战略的预算关键课件.ppt
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- 关 键 词:
- 战略 预算 关键 课件
- 资源描述:
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1、战略/预算管理的关键成功因素2战略战略/预算管理的八大关键成功因素(预算管理的八大关键成功因素(KSFKSF)要将战略管理作为管理模式要将战略管理作为管理模式/思想去理解,而不只是作为工具思想去理解,而不只是作为工具高度整合高度整合战略、规划和预算 紧密联系权威组织权威组织高层领导和 广泛参与上下互动上下互动引导+主动,减少往复循环预测循环预测调控+激励,处理变化责任中心责任中心权责/考核的细化关键指标关键指标推导均衡的指标体系标准模型标准模型汇集和分析的格式化Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop computerDo
2、t-matrix printerDot-matrix printerDot-matrix printer业绩分析业绩分析多角度的深层跟踪将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标,并付诸执行3KSFKSF之一:高度整合之一:高度整合追求目标追求目标/计划计划/指标体系的完美融合,追求业务类和财务类的完美融合指标体系的完美融合,追求业务类和财务类的完美融合愿景目标业绩驱动业绩驱动计划与前馈计划与前馈战略选择战略选择实施要点实施要点财务计划财务计划业务计划业务计划年度预算年度预算季度预测季度预测业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标
3、业务目标低层预算目标实施计划实施计划执行财务类业务类目标体系计划体系指标体系4本部和下层关键指标财务预算行动计划战术目标战略选择战略目标财务计划预算目标业务计划业务目标总部总部业务群业务群主持人制定人核准人总裁执行总裁总裁财务总监总裁财务部职能部门联合小组总裁执委会董事会财务总监总裁执委会总裁联合小组联合小组联合小组主持人制定人总经理总经理总经理财务总监总经理财务部职能部门联合小组财务总监联合小组联合小组联合小组核准人总经理总部总部总经理总部总经理KSFKSF之二:权威组织之二:权威组织强调在高层领导主持下的广泛参与强调在高层领导主持下的广泛参与5举例:以上下互动来说明规划的流程举例:以上下互
4、动来说明规划的流程KSFKSF之三:上下互动之三:上下互动现现 状状 评评 估估战战 略略 方方 案案 选选 定定决 定 新目 标董董事事会会执执委委会会总总裁裁远 景 目标 更 新准 备 战略 方 案战 略 方案 讨 论方 案 再次 评 估选 择 最佳 方 案战 略下 达准准 备备 备备 选选 方方 案案联联合合小小组组现 状评 估远 景 目标 评 估方 案 初次 评 估决 定 战略 方 案战战 略略 方方 案案 评评 估估内 外 部 情 况 分 析最 近 的 差 异分 析 和 后 五季 度 预 测上 年 现 状评 估业 务 群 的 现 状评 估 报 告当 前 的 目 标和 战 略 方 向公
5、 司 现状 评 估报 告更 新评 估 意 见否是更 新 后 的 目 标和 战 略 方 向批 准 后 的 新 目 标和 战 略 方 向当 前 的 目 标和 战 略 方 向当 前 的 战略 方 案备 选 的 战 略 方 案(新 方 案 或 升级 后 的 旧 方 案)业 务 群 的战 略 方 案初 选 后 附 带评 估 报 告 的战 略 方 案附 评 估 报 告 的 提 交 方 案(公 司 整 体 方 案 和业 务 群 支 持 方 案)讨 论选 定 的 公 司战 略 方 案批 准 后 的公 司 战 略方 案 和 战略 目 标选 定 的 业务 群 战 略方 案去 业 务 群进 入 计 划 阶 段来 自
6、 业 务 群来 自 业 务 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9现现 状状 评评 估估战战 略略 方方 案案 选选 定定决 定 新目 标董董事事会会执执委委会会总总裁裁远 景 目标 更 新准 备 战略 方 案战 略 方案 讨 论方 案 再次 评 估选 择 最佳 方 案战 略下 达准准 备备 备备 选选 方方 案案联联合合小小组组现 状评 估远 景 目标 评 估方 案 初次 评 估决 定 战略 方 案战战 略略 方方 案案 评评 估估内 外 部 情 况 分 析最 近 的 差 异分 析 和 后 五季 度 预 测上 年 现 状评 估业 务 群 的 现 状评 估 报 告当 前 的
7、目 标和 战 略 方 向公 司 现状 评 估报 告更 新评 估 意 见否是更 新 后 的 目 标和 战 略 方 向批 准 后 的 新 目 标和 战 略 方 向当 前 的 目 标和 战 略 方 向当 前 的 战略 方 案备 选 的 战 略 方 案(新 方 案 或 升级 后 的 旧 方 案)业 务 群 的战 略 方 案初 选 后 附 带评 估 报 告 的战 略 方 案附 评 估 报 告 的 提 交 方 案(公 司 整 体 方 案 和业 务 群 支 持 方 案)讨 论选 定 的 公 司战 略 方 案批 准 后 的公 司 战 略方 案 和 战略 目 标选 定 的 业务 群 战 略方 案去 业 务 群进
8、 入 计 划 阶 段来 自 业 务 群来 自 业 务 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9现现 状状 评评 估估战战 略略 方方 案案 选选 定定决 定 新目 标董董事事会会执执委委会会总总裁裁远 景 目标 更 新准 备 战略 方 案战 略 方案 讨 论方 案 再次 评 估选 择 最佳 方 案战 略下 达准准 备备 备备 选选 方方 案案联联合合小小组组现 状评 估远 景 目标 评 估方 案 初次 评 估决 定 战略 方 案战战 略略 方方 案案 评评 估估内 外 部 情 况 分 析最 近 的 差 异分 析 和 后 五季 度 预 测上 年 现 状评 估业 务 群 的 现 状
9、评 估 报 告当 前 的 目 标和 战 略 方 向公 司 现状 评 估报 告更 新评 估 意 见否是更 新 后 的 目 标和 战 略 方 向批 准 后 的 新 目 标和 战 略 方 向当 前 的 目 标和 战 略 方 向当 前 的 战略 方 案备 选 的 战 略 方 案(新 方 案 或 升级 后 的 旧 方 案)业 务 群 的战 略 方 案初 选 后 附 带评 估 报 告 的战 略 方 案附 评 估 报 告 的 提 交 方 案(公 司 整 体 方 案 和业 务 群 支 持 方 案)讨 论选 定 的 公 司战 略 方 案批 准 后 的公 司 战 略方 案 和 战略 目 标选 定 的 业务 群 战
10、 略方 案去 业 务 群进 入 计 划 阶 段来 自 业 务 群来 自 业 务 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9u战略阶段以上下沟通为主u第一是自下而上:在没有评估现状前,目标和战略的调整很容易盲目;最了解经营现状的是谁,总是那些最接近执行工作的人u第二是自上而下:基于现状评估的结论,有了调整后的目标和战略并权威地下达,作为各类计划的导向性文件6KSFKSF之四:循环预测之四:循环预测有考评,预算执行才有保障;有调控,预算制定才更实际和准确有考评,预算执行才有保障;有调控,预算制定才更实际和准确起点起点:预算编制落点落点:预算考评核心核心:预算执行保证保证:预算调控7K
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