招聘手册(从人力计划到面试、试用、转正的程序)课件.pptx

1、招聘流程提案 现现 在在 状状 况况 1.1.招聘系统性不强招聘系统性不强招聘计划统筹性不强招聘计划未考虑中长期用人需要缺少供求及渠道分析2.2.招聘过程不够规范招聘过程不够规范招聘过程中有关部门之间责任不清面试的方法和技巧不够招聘渠道比较单一3.3.招聘后续工作不够完善招聘后续工作不够完善同化新人措施执行不彻底，自生自灭试用期考核流于形式缺少对招聘过程中的检讨和反馈重重 新新 设设 计计 特特 点点 建立较完善的招聘体系 由人力资源部统筹招聘，用人部门按需求作招聘计划，用预定表格，确保必须资料的沟通 由人力资源部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 加强面试过程，以真正

2、有系统地发掘所需材料加强对试用期的考核和辅导，明确指导人责任，确保人员质量及令新人更快接受公司文化进行招聘年度检讨及成本预算及分析，为决策提供依据 目目 标标 清晰招聘计划规范操作流程促进部门协作确保人才质量 原原 则则 第一条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件；第二条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果；第三条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人力资源部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真

3、实；第四条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才；第五条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应；第六条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间；第七条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色；第八条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 目的目的 规范人员需求的申请/批准、招聘信息的发布、招聘资料的筛选、面试程序、录用程序等，保证公司招聘工作的效率和效果。通过系统化的招聘管理体系，有效地吸引和培训优秀人才，满足公司经营发展的需要。为新进员工提供清晰、准确的入职指导。使新进员工顺利公司的融入到文化氛

4、围之中，形成良好的工作态度和工作习惯。向新进员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，明确岗位职责，尽快进入工作角色。在试用期内对新进员工的工作表现进行客观评估、考核，保证用人部门聘用到合格人才，并为转正和后期的工作定位提供依据。组织及分工组织及分工人力资源部与用人部门具体分工如下：1、人力资源部门（1）招聘策略策划；（2）招聘计划的审核、具体实施与监控；（3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定；（4）招聘审批过程；（5）组织年度检讨。2、用人部门（1）本部门招聘计划的拟定与协助实施；（2）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定；（3）试用

5、期内同化新员工，并对新员工进行培训和考察。试用期试用期培训考评培训考评招聘总流程招聘总流程转转 正正招招 聘聘招招 聘聘 计计 划划 公公 司司 人力人力资源规划资源规划入职入职录用录用第第 一一 章章 招招 聘聘 计计 划划 制制 定定 年年 度度 招招 聘聘 政政 策策 大大 纲纲 招招 聘聘 政政 策策 政政 策策 项项 目目 人人 员员 编编 制制 招招 聘聘 渠渠 道道 人人 力力 资资 源源 经经 费费 政政 策策 内内 容容 编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定，实 行 定

6、岗 招 聘 原 则严 格 控 制 好 职 能 与 专 业 人 员 比 例 各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估，选 择 重 点 渠 道 决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 实 行 人 均 费 用 原 则，依 职 能 与 业 务 明 定 各 部 门 应 采 用 的 人 均 费 用 标 准 招 聘 经 费 人 力 资 源 部 在 编 制、招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策招招 聘聘 预预 测测 100274574部 门 需 要 人 数 12/31/98 外 部 招 聘 人 数

7、可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数(升 级、转 换 和 离 职 )部 门 现 有 人 数 12/31/97我 们 是 否 能 保 证 招 到 27 位 素 质 高 的 员 工？我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人？举 例 说 明 根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求。招招 聘聘 计计 划划 统统 计计 表表根据人力资源权限审批各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 招聘 人 员 时，应 向 人 力 资 源 部 门 递 交 申 请 表人人 员员 需需 求

8、求 程程 序序进进 入入 招招聘聘 程程 序序提提 交交 增增 补补申申 请请用用 人人 部部 门门产产 生生 增增 补补需需 要要 公公 司司 人人 力力 资资 源源 规规 划划同同 意意不同意不同意按按 权权 限限审审 批批 人人 力力 资资源源 部部 门门 审审 核核项目项目内容内容部门经部门经理理业务主业务主管副总管副总人力资人力资源部源部人事副人事副总总总裁总裁总裁会总裁会人员需求年度人员需求计划内申请审核复核核准核准年度人员需求计划外申请审核复核复核核准核准补聘人员申请核准核准备案新增临时人员申请审核复核核准核准人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 网

9、 络 广 告 猎 头 公 司 招招 聘聘 渠渠 道道 与 杰 出 的，针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 数 据 库 与 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 建 立 普 通 员 工，分 公 司 与 三、四 级 机构 资 源 共 享 的 人 才 电 脑 数 据 库 刊 登 统 一、有 企 业 形 像，针 对 性 很 强 的 广 告 定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会，建 立 公司 品 牌 及 接 触 人 才 建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 数 据 库 刊 登 统 一

10、、有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 与 几 家 知 名 度 高，信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系 干干 部部 普普 通通 员员 工工 定 向 大 学 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐，人 才 数 据 库 网 络 广 告 公 司 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者，招 聘 渠 道 须 定 期 维 护。二、招聘渠道的选择二、招聘渠道的选择招聘文案招聘文案广告招聘统一格式广告招聘统一格式 维信诺公司诚聘（LOGO)公司简介（统一）岗位介绍应聘者条件要求应聘者材料要求应聘方法招招 聘聘 渠渠 道道 成成 效效

11、 评评 估估 (普普 通通 员员 工工 )*招招 聘聘 公公 司司 /部部 门门 渠渠 道道 类类 别别 简历收到数量简历收到数量 合格面试人数合格面试人数 下下 聘聘 人人 数数 受受 聘聘 人人 数数 定定 向向 大大 学学 区区 域域 性性 人人 才才 交交 流流 会会 人人 才才 市市 场场 员员 工工 推推 荐荐 人人 才才 数数 据据 库库 广广 告告 招招 聘聘 季季 度度 填填 报报 人人 流流 存存 率率人人 均均 费费 用用 三、三、招聘成本的分析招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预

12、测。成本预算方法：1、通过渠道分析方法：（1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况；（2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？（3）进行推算。2、综合推算方法：（1）上年度应聘人员人均招聘费用；（2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。招聘渠道招聘渠道上年度上年度本年度本年度总成本总成本招聘人数招聘人数人均成本人均成本拟聘人数拟聘人数计划招聘成本计划招聘成本合合 计计 应聘渠道费用推算表应聘渠道费用推算表注：“招聘成本”=拟聘人数”“人均成本”综综 合合 推推 算算 表表上年度上年度本年度本年度总成本总成本招聘人数招聘人数人均成本人均成本

13、招聘人数招聘人数 计划招聘成本计划招聘成本第第 二二 章章 招招 聘聘 流流 程程 用 人 部 门 拟 定 详 细 招 聘 条 件 人 力 资 源 部 协 作 用 人 部 门 从 多 元 化 的 招 聘 渠 道 中 发 现 应 聘 者 人 力 资 源 统 筹 按 要 求 请求 职 者 提供 应 聘 所需 的 材 料 人 力 资 源 部 对 学 历、职 称、家 庭 情 况、年 龄、户 口 及 其 他 情 况 作 审 核 人 力 资 源 部 组 织 并 参 加 面 试 过 程 用 人 部 门 主 管 直 接 参 加 面 试 及 专 业 考核 工 作，对 人 员 招 聘 作 决 定 按审批权限审批

14、用 人 部 门 拟 定 新 员 工 培 训 计 划 并 作 试 用 期 考 核 对 年 度招 聘 工作 做 必要 的 评估主 要 功 能 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才，并 在 面 试 时 有 效 挑 选.面面 试试 及及 其其 考考 核核 收集求职收集求职者资料、者资料、初审初审 发发 现现 并并 吸吸 引引 应应 聘聘 者者 招招 聘聘 计计 划划 一、招聘流程一、招聘流程招聘评估招聘评估与检讨与检讨试用期培训试用期培训、考核、考核 根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用的 应 聘 者 反 馈 信 息安 排 录 用 者 体 检 审批、审批、报批报

15、批 反馈与反馈与录用录用应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计划及广告、岗位职责等前期准备是否接受录用是办理入司手续、确定试用期培训计划否 不 予 录 用审批决定录用必要测试从人才库中重新开始挑选过程合格者未录用不合格按岗位要求进行评估用人部门面试输 入 公 司 人 才 储 备 库勉强合格者人力资源部面试不合格者合格者试用期考察、考核办理转正手续合格同化新员工面试程序说明面试程序说明一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人力资源部门。三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行

16、考核；人力资源部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序：1、人力资源部门审核求职材料；2、设计面试提纲；3、进入面试阶段：A。人力资源部初步面试，筛选出通过初选者。B。人力资源部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。C。人力资源部与用人部门同时进行面试。4、用人部门与人力资源部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试。5、应聘主管以上人员需经老总级面试，主要对个人发展潜力、价值观进行判断。6、报批。二、面试考核及审批二、面试考核及审批面面 试试 的的 基基 本本 准准 则则 和和

17、 技技 巧巧面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧五 个 基 本 准 则 此 人 能 否 胜 任 此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 此 人 是 否 值 得 信 任 用 此 人，公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量十六个主要面试技巧阅 读 应 聘 材 料选 择 合 适 场 地制 造 轻 松 气 氛合 理 掌 握 时 间态 度 温 和 平 顺开 放 询 问 探 讨仔 细 聆 听 原 则注 重 细 节 观 察发 问 突 然 转 向询 问 过 去 成 就跳 槽 原 因 何 在待 遇 意 向 如 何宣 导 公 司 优 点不 可 随 意

18、承 诺征 求 他 人 意 见试 后 立 刻 评 判面面 试试 过过 程程 销 售、介 绍 公 司，审 核 材 料，评估应聘者基本素质我 是 否 要 来 这 家 公 司？人人 力力 资资 源源 部部 业业 务务 经经 理理 了 解 专 业 知 识 工 作 经 历，了 解 个 人 短、长 期 目标，了 解 个 人 性 格、团 体 精 神 及 沟 通 能 力这 个 部 门 对 我 个 人 在 专 业 上 的 发 展，是 否 能 提 供 好 的 条 件？我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处？老老 总总价值观和个人潜力是否适合长期在公司发展公司对我很重视，我可以作为这个团队中的一员 应应

19、聘聘 者者 明 确 责 任 制 度 了 解 专 业 知 识 业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定 全 面 了 解 每 次 面 试 时 应 有 特 定 目 标，尽 量 加 强 双 方 的 了 解。面面 试试 阶阶 段段 大大 纲纲1 1、面试前准备阶段、面试前准备阶段安排面试地点安排面试人员，如同时多人面试，其中1人为主面试人；面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求）面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。设计面试问题及面试时间计划2 2、面试开场阶段、面试开场阶段请被面试人坐好；面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10分钟

20、）；*注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；*从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷,则进入面试结束阶段2*期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。如：你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等3 3、面试阶段、面试阶段主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是维信诺公司的*，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。*注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问4-5个问题；(1)、教育背景和工作经历方面：（2）、换工作或应聘动机方面：（3）、薪水方面：（4）、个人问题

21、方面。如哪方面有不明确之处可多问几个问题。如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段24 4、面试结束阶段、面试结束阶段1 1 你对我公司或其他方面有何问题？如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。面试结束阶段2问一些普通问题作为过渡；由主面试讲：“对你到*来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。5 5、评议阶段、评议阶段面试人商量面试结果；分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。6 6、下一个面试、下一个面试面面 试试 问问 话话 提提 纲纲面面 试试 项项 目目提提 问问 要要 点点仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿

22、着举止，礼节礼貌，精神状态工 作 动 机与 愿 望过去和现在对工作的态度，更换工作与求职的原因，对我司的了解程度，本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作满意程度你对维信诺有什么了解，为何想来本公司工作你在工作中追求什么，有何打算你想如何实现你的理想和抱负工 作 经 验从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其所述工作经历中判断其工作责任心、创新意识、适应所聘岗位的能力你学校毕业后的第一个职业是什么你在那家单位里担任过什么职务你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就（如果曾担任过负责人）你在主管工作中，遇到过什么困难，你是如何处理和应付的你认

23、为以往的经验对你现在所应聘的岗位有何关系评评 价价 要要 点点面面 试试 项项 目目评评 价价 要要 点点思 维 力、分 析力、语 言 表 达能 力 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事物本质，并且说明透彻分析全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到同事违反制度和规定，你如何处理你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过除本职工作外，你还在其他单位兼职吗你在领导与被领导之间喜欢哪种关系提提 问问 要要 点点你认为成功和失败有何区别如果让你筹备一个部门，你将如何入手提一些小案例，要求其分析判断工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否热爱

24、工作、积极向上面面 试试 问问 话话 提提 纲纲（续）工 作 态 度、诚实 性、纪 律 性自 知 力、自 控 力应聘者是否能自我检查，善于发现自己的优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有压力时，能够克制、容忍、理智地对待你觉得你个性上最大的优点是什么领导和同事批评你时，以及考核不合格时，你如何对待你准备如何改正你的缺点知 识 水 平、专 业 特 长你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培训询问专业术语和有关专业领域的问题应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识和专业技能运用你的判断及收集到的事实运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是为依据来评估应聘者，决定是否聘用他否聘用他 评估评估

25、发展事实发展事实鼓舞应聘者鼓舞应聘者利用你的问题让应聘者利用你的问题让应聘者感受到你的个性，你对他感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工的尊重，以及你对这份工作的热诚作的热诚 问直接的问题并问直接的问题并探测事实探测事实在一个好的面试过程中在一个好的面试过程中.特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。综合评估综合评估 专业部门进专业部门进行技能测试行技能测试人力资源部人力资源部组织笔试组织笔试专专 业业 考考 核核 流流 程程专业部门、人力专业部门、人力资源部门建立试资源部门建立试题库题库根据岗位要求专业考核报告衡衡 量量 应应 聘聘 者者 小小 组组

26、 会会 议议 人 力 资 源 部 与 用 人 部门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论，全面衡量意 见 根 据 讨 论 结 果，作 出 决 定 当 有 多 个 应 聘 者 时，小 组 应 对 他 们 作 比 较，选 出 最 佳 候 选 者 工 作 经 历 经 验 学 历 专 业 能 力 长 短 目 标 通通 知知 用用 人人 部部 门门通通 知知 被被录录 用用 者者书书 面面 辞辞 谢谢 未未 录录 用用 者者结结 果果 存存 档档三、反馈及录用三、反馈及录用人力资源部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈诚诚 信信 调调 查查薪薪 资

27、资 审审 批批沟沟 通通入职及试用入职及试用第三章第三章入司手续流程入司手续流程一、新员工入职一、新员工入职人力资源部发录用通知新员工 报到签订试用劳动合同到用人部门报到明确试用期工作目标和考核内容进入试用期考察公司入职培训 力资源部按照新进员工入职准备清单检查各项入职事项是否准备就绪，对未完成准备事项，督促相关部门在新进员工入职前完成 新进员工正式上班当日须向人力资源部报到，新进员工填写员工个人资料登记表 人力资源部查验证件，人力资源部与新进员工签署劳动合同、工资协议及其它附属协议 向新进员工介绍公司领导及相关职能部门人员，组织新进员工培训 部门安排新进员工安排参观部门，介绍试用期指导人及其

28、他相关人员。指导人向新进员工介绍其岗位职责、工作说明，讨论培训和工作计划等 明确岗位职责明确岗位职责清晰考核指标清晰考核指标培养与阶段性培养与阶段性考察考察试用期满考核试用期满考核 转转 正正新员工上岗时，部门负责人出 示岗位职责及 考核指标，并 逐条讲解，务 使新人明确听取新人对岗 位职责和考核 指标的想法和 意见确定新人的指导人人力资源部统筹，用人部门及时提供新员工 培 训计划指导人跟踪新员工表现并定期填写培训及工作总结部门经理定期与新人面谈，了解新人状态本人提出转正申请用人部门填写员工 试用期满评估表、新员工培训总结表用人部门将考评 结果及部门意见 报人力资源部审核统筹用人部门组织专业考

29、试、测评人力资源部与员工面谈，填写试用期面谈表，人力资源部上报审批人力资源部向员工发 转正通知书（或作出相应处理）二、试二、试 用用 期期 培培 训训 考考 核核暂暂 缓缓淘淘 汰汰注：指导人由用人部门指定专业技能由用人部门出题（或题库），人力资源部组织实施。为使新员工能尽快熟悉公司与实际工作，了解企业文化，达到顺利开展工作的要求，在新员工试用考核的同时必须加强同化教育。新员工考察和培训新员工考察和培训 对 新 员 工 建 立 明 确 的 指导人，指导人 为 新 员 工 提 供 各 方 面 的 帮 助，让 他 们 在 试 用 期 中 发 挥 最 大 的 潜 能 在 一 个 月 内 提 供 入

30、司 培 训 由 部 门 对 新 员 工 介 绍 部 门 的 组 织 结 构 及 业 务 观 察 新 员 工 表 现 是 否 符 合 公 司 文 化 和 工 作 环 境 对 公 司 及 工 作 满 意 程 度 对 不 合 格 的 新 员 工 采 取 一 定 措 施。保 留 一 个 不 合 格 的 员 工 对 公 司 的 负 面 影 响 要 远 远 大 於 让 他 们 离 开 部门 经 理 新 员 工 伙 伴 指导人 指导人责任：1、对新员工进行工作安排与具体工作指导；2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥 最大的潜能；3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对

31、之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导；4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。试用期评价试用期评价评估项目培训考核情况出勤及奖惩状况职业素质评估人人力资源部指导人人力资源部指导人与直接主管为主评估内容公司入职培训（培训内容包括：公司介绍、企业文化、产品介绍、工艺基础、质量培训、劳动保护、消防安全、公司规章制度、职业化培训等。）部门新员工培训出勤评估：根据员工试用期内考勤记录扣分奖惩评估：根据员工试用期内奖惩状况加、扣分对管理人员评估包括：领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、品德言行、成本意识等。对非管理人员评估包括：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识等。根据评估结果和相关人员核准，做出按期转正、延长试用或试用不合格的决定。并对员工发展和培养方向提供建议，对管理要点等需要注意的问题进行提醒。如有必要，重新修正员工岗位职责End