（薪酬）年度公司薪酬变革方案.pptx

1、年度公司薪酬变革方案以科学有效的分钱机制牵引组织业绩的实现目 录ContentsA公司发展调研概述12A公司薪酬诊断分析A公司薪酬变革方案3A公司发展调研概述1产业及价值分析基本情况介绍销售模式分析地点MTP梳理组织架构分析4A公司基本情况介绍1.1年增长约 78.3%A公司于2003年成立，注册资金1.33亿，现有员工300余名，是一家聚焦于密封、粘接胶的研 发、生产及销售于一体的高新技术企业。在D和H分别建有研发中心和生产基地，占地总面积10万 平方米，通过了ISO 9001:2015、IATF 16949:2016质量管理体系和知识产权管理体系认证。产品 畅销全国，远销欧美、东南亚、中东

2、、非洲等海外市场，广泛用于汽车、轨道交通、电子、电梯等 工业领域，以及装配式建筑、装修、隧道、机场等建筑工程领域。公司长期与QH大学、WH大学、ZS大学等高校开展产学研合作，拥有100余人的专业研究团队，获得授权专利36项，其中发明专利 20项，参编国家标准、行业标准和其他各类标准21项，发表科技论文47篇，先后获得国家知识产 权优势企业、中国石油和化工行业知识产权示范企业、Z省密封粘胶工程技术研究中心、Z省企业 技术中心、Z省高成长中小企业等荣誉称号。30万创业初期45000万2020年5A公司MTP及组织目标梳理1.2公司MTP梳理和澄清使命聚焦密封粘接胶行业挑战和发展方向，提供有竞争力的

3、产品和解决方案，持续为客户和合作 伙伴带来最大价值。愿景成为全球值得信赖的密封粘接胶企业价值观成就客户、团队合作、开放进取、至诚守信、自我批判、艰苦奋斗公司目标梳理和澄清销售额组织人数营业利润10年目标100000020008000058年目标3000001200240003年目标100000800100001年目标575004506000A公司希望用10年的时间成为全球最大的专业密封胶制造公司，同步打造全球最大的密封胶研发中心！6A公司产业链特征分析1.3.1代表企业主要特点上游企业(原材料制造商)万华、江汉、天成、立中等以生产相应的化工原材料作为主要的盈利点，部分寡头掌握 着行业的定价权，

4、如万华中游企业（密封胶制造商）A公司、B公司、康达新材、硅宝科技等以技术研发为导向，通过研究有机合成生产相应的化工胶粘 剂，赚取相关的制造加工费用，很难赚取到技术研发费用下游终端市场（密封胶使用者）建筑公司、汽车制造厂商、家装公司、家具制造商、小家电制造商以购买密封胶进行批量施工/生产为主要特点，一般该类属于 耗材，且在其整体产品中占据的费用比例不会太高【结论】：从产业链上来看，由于A公司供应的客户都是属于大型的B端客户（以大型汽车制造和房屋建筑为代表），在对 下游端的产品议价能力上相对而言是偏弱的，同时上游的化工原材料行业投入成本高，技术壁垒高，短期内不可能有新的 进入者，寡头垄断的情况短期

5、内不可能得到缓解，A公司这样的制造商将面临着被挤压生存的困境。为此向上进行原材料替 代研究和向下游寻求自主品牌运作打入C端消费者是A公司最为合适的出路。7全球及国内胶粘剂市场分析1.3.222%19%8%16%3%5%6%5%16%2019PU密封胶企业销售收入西卡汉高A公司B公司康达高盟天山之江其他公司【结论】：从市场总量分析来看，2019年A公司的主营产品PU密封胶整体的全球市场容量约为28亿元，在A公司前有两家分 别在行业深耕了110年和134年的国外百年化工名企，短时间内，A公司在技术、规模上都很难超越这两家标杆公司。纵观整 个胶粘剂市场，A公司所生产的PU密封胶是技术门槛最高、生产难

6、度最大但市场容量偏小的产品，如果A公司横向扩充延伸 进入千亿级的密封胶市场完全具备后发优势。另外从这两家国外标杆公司以及国内主要竞争对手B公司的发展来看，横向的 产品扩充是A公司必须要面对的市场挑战，为此我们认为A公司下阶段重点要做的市场突破将聚焦在以下两个方面：围绕现有产品，迅速选定新的胶粘剂作为切入点打造新的增长产品；围绕着新的产品重新构建新的销售组织能力（自营品牌而非OEM）8A公司及主要竞争对手产品价值曲线分析1.3.34245410123456质量价格产品盈利能力产品品牌A公司主要竞争对手产品分析市场认可度A公司B公司交货及时性C公司D公司【结论】：A公司的产品整体在质量和制造成本上

7、全面领先于竞争对手，由于A公司在行业长期的技 术研发投入，A公司在行业技术上具备较高的知名度，特别是在产品原材料替代和生产工艺管控上A 公司有自己独特的竞争力。但A公司的产品价格基本要高于竞争对手10%-20%，这由于A公司对自己 质量的定位所导致，但在面临红海竞争时，则没有足够的价格优势。同时由于另外三家竞争对手均 以自营品牌的为主，A公司产品和技术虽然领先，但在公司和产品的知名度上均落后于竞争对手(甚 至在本地区A公司的知名度还不如一些千万级的小微企业)。9A公司销售模式分析1.4A公司销售模式分析（汽车行业）【结论】：A公司的主要销售对象为大型工业企业或者OEM经 销商，采用的销售方式基

8、本以直销为主，且多数产品基本未直 接达到使用终端，且在销售组织构建过程中以行业华为作战领 域，存在业务员分管地盘太广，精力不聚焦、深耕力度不够的 风险，为此我们建议向B公司学习建立大区办事处，发展地区 分销模式，提升快速响应客户需求的能力，并减少差旅开支。A公司销售模式分析（建筑行业）A公司销售模式分析（工业领域）10A公司组织架构分析1.5董事长总经理交付中心营销中心研发中心产品中心PU产品部产品一部产品三部测试分析部市场部东莞生产中心集团职能平台人力资源部财务部工程技术中心测试中心销售服务部惠州生产中心战略发展委员会 人力资源委员会财经委员会综合管理部经营管理委员会大客户业务部 交通部 建

9、筑二部国内销售 建筑一部 建筑三部 家电电子部 外贸二部海外销售 外贸三部EHS部SR产品部产品二部新产品研究部采购部应用研发部 建筑四部防水产品部技术研发部品质部 外贸一部全球销售中心 董事会办公室结论：A公司经过一轮的组织调整，当前的平台型组织模式基本能满足市场客户开发需求，重点能够解 决销售、产品、研发的协同作战问题。A公司薪酬诊断分析2诊断分析背景介绍历史三年人工成本分析 薪酬战略分析人力成本要素分析薪酬诊断建议12A公司基础人力资源状况介绍2.1.126%21%41%11%A公司人员学历结构1%大专以下大专本科硕士博士19%33%25%10%5%8%A公司人员司龄结构1年以下1-2年

10、3-5年6-8年9-10年10年及以上1%11%27%25%19%10%5%2%A公司人员年龄结构22岁以下36-40岁23-25岁26-30岁31-35岁41-45岁46岁-50岁 50岁以上17%22%29%15%17%A公司人员结构情况销售人员研发人员生产人员支持人员管理人员2.从各专业队伍上来看，A公司整体在销售队伍和研发队伍的配比上是存在一定的问题，这也反映到A公司在市场 上开拓时销售能力不足上，建议A公司精细化测算研发投入产出比，重新确定产品和营销方向的战略优先级，以考 虑整体队伍建设思路；3.从司龄结构上打开来看，A公司整体的管理层板结现象比较严重，存在大部分老干部，需要重点平衡

11、新老干部间 的结构优化，保障必要的新干部流入和成长，促进干部队伍活力；分析建议：1.从整体人员队伍素质结构来看，A公司人员以高学历、技术性为导向，整体人才队伍结构偏向于高素质；队伍偏 向于年轻化，但A公司的新员工队伍相对而言稳定性较差，这反映到A公司的组织文化包容对新人适应的影响度；13A公司基础人力资源状况介绍(职级职序)2.1.2纯粹的价值评估体系会导致与市场不能完全实现有机结合！14历史三年人工成本对比分析2.2.1项目A公司人力成本数据分析B公司人力成本数据分析2018年2019年2020年2018年2019年2020年金额占销售收 入比金额占销售收 入比金额占销售收 入比金额占销售收

12、 入比金额占销售收 入比金额占销售收入 比销售收入316,254,312397,624,151450,176,2381,739,673,8871,879,964,4662,163,730,600成本211,890,38967.00%275,951,161 69.40%324,126,89172.00%1,298,846,416 74.66%1,279,035,41968.04%1,428,062,19666.00%毛利104,363,92333.00%121,672,990 30.60%126,049,34728.00%440,827,47225.34%600,929,04631.96%735

13、,668,40434.00%净利润33,250,97810.51%41,193,862 10.36%40,966,0389.10%118,764,1076.83%158,184,6218.41%248,927,80011.50%薪酬成本总额(含社保）33,869,22412.60%44119843.02 13.05%46071036.2112.04%150,706,7878.66%196,140,46910.43%205,947,4929.52%应发工资总额31,079,99440,486,44442,276,951117,268,832166,455,154179,771,567人力成本总额

14、39,846,14612.60%51,905,698 13.05%54,201,21912.04%160,389,4229.22%207,272,60911.03%223,854,41710.35%人力成本/销售13%13%12%9%11%10%人力成本/毛利38%43%43%36%34%30%年平均人数2783213781,2451,2621,285人均人力成本143,331161,700143,389128,827164,241174,206人均工资111,799126,126111,84494,192131,898139,900整体人工成本占比逐步上升，竞争优势逐步丧失！15历史三年人工

15、成本对比分析结论2.2.2人工成本占比高从对比性的经营数据来看，A公司在整体的薪酬成本 占比上高于同行，反映到 人数的增上来看，A公司 缺乏对人员编制的基本管 控，销售增长与人员增长 缺乏一定的系统规划人力成本贡献率低从人工成本投入产出来看，A公司的产品毛利在逐步 降低，其人工成本的投入 产出比对比B公司来看差距 更大，反映出A公司在成 本费用的管控上能力的不 足，未能向管理要效率人均工资差距在逐步拉开从近3年的平均工资发展情 况来看，A公司与竞争对 手之间额差距正在逐步追 平并被拉卡，为此人才流 失的风向将进一步加大我们认为从近三年发展来看，A公司虽然经营业绩稳步增长，但管理的效率和质量上有

16、一定的退步，这些都直接反应 到公司的人工成本投入产出和整体费用占比上！提升经营质量和效率势在必行！16A公司整体分配原则2.3.1A公司企业纲领中关 于价值分配的指导 思想第十五条 价值创造劳动、创新、领导、管理、资本创造了公司全部价值。价值创造是公司生存的前提条件，也是公司存在的价值。第十六条 价值评价我们坚持将成果作为价值评价的主要依据，兼顾价值观、工作态度、关键事件等评价要素。我们不以学历、资质、职位作为价值评价的依据。成果主要表现于工作改进和利润的创造，我们对成果的评价，要兼顾成果的短期影响和长期影响。除成果之外，我们的价值评价工作也要重视以A公司核心价值观为标准的行为过程的评价，这有

17、利于员工行为的正确导向，有利于员工潜力的开 发与能力的提升。第十七条 价值分配A公司可分配的价值主要分为组织权利和经济价值，其分配的形式是：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、利润分享、股权。在价值分配上 我们倡导员工优先关注机会，其次关注经济价值的分配，因为组织机会将带来无限的可能，包括经济价值。价值分配的主要依据是价值评价的结果。价值分配主要目的是强调关注公司效益并引导员工行为。价值分配政策应与A公司的愿景相匹配，保持 在行业内富有竞争力的薪酬水平。衡量价值分配是否合理的核心依据是：奋斗者的意愿是否得到了充分的激发、能力是否得到超水平发挥；主要体现在：能者是否愿意多劳，能者 是否有机会多劳

18、，是否提升了组织能力、是否激发了组织活力、是否提升了组织绩效。第三十八条 薪酬管理我们的付薪依据是：工作绩效、岗位责任、工作能力、工作态度，其中岗位所创造的业绩和价值是主要的付薪依据。差距付薪的目的是把员工的行为导向公司希望的行为！我们坚持薪酬随岗位责任、能力、工作绩效、工作态度变化而变化，不搞平均主义，实行能高能低的薪酬调整联动机制。我们在报酬与待遇上，以奋斗者为本，向高绩效员工倾斜，坚定不移拉开差距。差距带来动力，差距带来势能、差距带来活力。我们将构建包含基本工资、福利性收入、绩效薪酬、利润分享四个主要部分的薪酬体系。我们不会牺牲公司长远利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经

19、济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于同行 业企业相对应岗位的平均水平，保证有成效的奋斗者的薪酬水平高于区域同行水平。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。17A公司激励与分配框架原则2.3.2分配参考依据(：重点参考；：次要参考)回报项目回报类型典型项目能力/个 人责任/职 位贡献/目标态度/文 化价值观激励设计人群及导向非物质报酬机会让有能力的人能有更多的成长发展机会（如见习、轮岗、培训），态度和文化价 值观是一票否决机制福利晋升基于能力和贡献给予晋升，态度和文化价值观是一票否决机制战略激

20、励利润分享/股权承担的职责、对目标的贡献、劳动态度是主要考量因素，考虑的是长远利益分配 和战略协同，针对的是某些方面有专长、贡献大、市场稀缺、不易培养且愿意在 公司长期发展的人才变 动 薪 酬总 报 酬总 薪 酬 业绩和创新决定短期分配，为当下的创造付薪买单，目标贡献是关键，项目制、奖金制短期激励总 直 接 薪 酬奖金津贴及补贴总 现 金 薪 酬提成导向冲锋，鼓励市场人员多打粮食固 定 薪 酬基本工资岗位工资 任职资格匹配度决定薪酬，岗位和能力以及贡献是关键考察项目，能力是核心要 素，要让有能力的人进的来，留得住A公司激励与分配框架原则分配参考依据(：重点参考；：次要参考)回报项目回报类型典型

21、项目能力/个 人责任/职 位贡献/目标态度/文 化价值观激励设计人群及导向非物质报酬机会让有能力的人能有更多的成长发展机会（如见习、轮岗、培训），态度和文化价 值观是一票否决机制福利晋升基于能力和贡献给予晋升，态度和文化价值观是一票否决机制战略激励利润分享/股权承担的职责、对目标的贡献、劳动态度是主要考量因素，考虑的是长远利益分配 和战略协同，针对的是某些方面有专长、贡献大、市场稀缺、不易培养且愿意在 公司长期发展的人才变 动 薪 酬总 报 酬总 薪 酬 业绩和创新决定短期分配，为当下的创造付薪买单，目标贡献是关键，项目制、奖金制短期激励总 直 接 薪 酬奖金津贴及补贴总 现 金 薪 酬提成导

22、向冲锋，鼓励市场人员多打粮食固 定 薪 酬基本工资岗位工资 任职资格匹配度决定薪酬，岗位和能力以及贡献是关键考察项目，能力是核心要 素，要让有能力的人进的来，留得住18A公司价值创造价值分配链条分析2.3.3价值付薪机制：以价值创造价值评价价值分配为主线，以奋斗者为本按价值付酬机制：价值导向，以奋斗者为本价值评价价值创造价值分配岗位职责价值能力价值业绩与绩效价值特殊事件价值其他价值发展机会职权工资奖金福利利润分享精神奖励岗位价值的评价 能力价值的评价 绩效价值的评价V$在价值分配上，A公司整体覆盖面相对 较为齐全，企业内部老板具备高度的分 钱意识，但整体的分配效果并不理想，这主要是由于前期的相

23、关定义和评价工 作不够到位导致的。在价值创造上，A公司各方面都 具备一定基础，但其未能有效清 晰的定义部门和关键岗位的价值 创造点，进而导致在价值评价时 不够清晰，缺乏有力的评价；同时内部未能对价值的创造达成 共识，公司内部发力方向不一致，虽有增长，但预期目标未达成。在价值评价上，A公司采用了IPE价值评价工具作为岗位 价值区分工具，未能有效的实现对市场的薪酬水平的对 标，导致部分岗位薪酬水平不足；在能力的评价上A公司采用了360、能力评价机制，虽有 评价，但评价较为模糊、不够客观；在绩效管理上，A公司绩效管理更多的关注于任务完成，对于产出关注不足，评价上不足以体现价值创造19A公司薪酬公平性

24、策略分析2.3.4内部公平A公司当前更多的强调以岗定薪，对于绩效结 果的关注主要体现在业绩奖金的差异上，整体 的内部公平性上有所考虑，但由于岗位价值评 估工具作为基础产生的定薪框架，在整体设计 上存在诸多因素影响，局部会破坏内部公平性外部公平A公司每年根据自身的情况对外部市场进行薪酬 水平匹配分析，并进行检视调整，整体薪酬水平 位于市场P75左右分位，在关键核心岗位上采用 薪酬领先策略，初步判定整体外部的竞争力尚可个体公平A公司在人员的任职能力上的评价上缺乏标准，同岗位之间的能力差异和绩效水平的差异不能 较好的体现在薪酬水平的差异上，在内部存在 一定程度的平均主义，建议需要重点关注调整。20A

25、公司薪酬水平对标分析2.3.5公司2019年薪酬对标分析（总现金收入）公司2019年薪酬对标分析（固定薪酬）从A公司的薪酬水平对比市场来进行分析，A公司在固定薪酬上是存在一定的优势的，处于市场领先的水平，但浮动薪酬设 计不够，对于整体薪酬水平会有所影响。特别是在A公司的高级管理人员和核心的专业技术人员上，整体的薪酬水平斜率放缓，不利于内部差距的拉开和外部高级人才的引进。根据我们的分析，由于A公司使用的岗位价值评估工具，更多的站在内部视角来 设计薪级薪档，导致某些岗位在市场水平偏高，而部分岗位则在市场水平偏低，这需要重新考虑其薪级薪档的设计方式。对标标准：广州地区-1000人以上-化工行业-外资

26、企业-2019年薪酬数据21A公司各岗位薪酬结构分析2.3.6薪酬制度适用人群薪酬结构设计固 浮比实际固 浮比A1薪酬计时计件员工固定工资+即时激励9:195:5A2薪酬一般支持类员工固定工资+考核工资+即时激励8:29:1B1薪酬销售类员工固定工资+考核工资+销售提成+即时激励5:55:5销售管理类固定工资+考核工资+团队奖金+即时激励3:73:7B2薪酬技术类、其他核心 类员工固定工资+考核工资+即时激励+业绩分享回报7:39:1部门负责人一级部门负责人固定工资+考核工资+即时激励+业绩分享回报6:48:2由于A公司执行的考核差异浮动范围为0.8-1.2，故整体的薪酬实际的固浮比与设计存在

27、较大的差异，特别是在B2和部 门负责人层面与理想的设计存在较大偏差，整体的激励性会不足。22A公司关键薪酬水平外部对标分析2.3.7从外部分析情况来看，A公司的关键核心岗位的平均薪酬水平应高于市场的P75分位，略接近于市场P80分位水平，部 分岗位在市场上接近P90分位水平，但A公司整体的固定比例占比较高，浮动占比不足，对于员工的激励撬动作用不足。对标标准：广州地区-1000人以上-化工行业-外资企业-2019年薪酬数据23人工成本要素分析2.4项目影响因素当前状况管控模式主要问题固定人力成 本人员编制公司整体规划，缺乏严格预测管制基本未管控缺乏详细的级别、人数预测与管控固定薪酬每年对标测算，

28、确定薪酬涨幅比例管控定调薪更多是以岗定薪酬，缺乏能力的差异化/差异不大固定福利存在12大固定福利项目，但无预 算管控基本未管控缺乏激励性，福利项目做了刚性支出，缺乏差异化的激励效果社保公积金按照当地最低标准执行基本未管控缺乏差异性，对于高级人才存在一定的平均主义羞辱性企业年金/补充保 险暂无变动人力成 本销售提成随销售额完成而变动总包管控未与利润进行关联，员工只关注于销售额和回款的完成月度/季度奖金暂无年度奖金年度根据公司业绩实现情况分配奖金总包管控专项奖金一事一议，缺乏整体总包规划逐个审批没有考虑奖金包的大小与总体收入的比例关系，缺乏详细规划离职补偿人数公司有计划每年淘汰的比例，一般 为7%

29、按照人数3%计 提由于较少发生，分析的不够细致，缺乏详细的规划HR项目费用招聘费用每年根据招聘缺口进行预算总包管控培训费用根据年度的人力资源培训项目设计 预算总包管控顾问费用没有系统规划，随时可能上马项目基本未管控缺乏系统的顾问规划，每年都有顾问服务，费用不少，但常常是半途加入从A公司对当前各个固定成本的管控来看，A公司缺乏对于整体人工成本的规划和预算管控，导致A公司不能有效的预估 手中的激励资源，实现有的放矢，保障激励效果。24人工成本要素分析2.5.1策略基本正确，有明确价值主张A公司当前的薪酬策略和整体的价值评价分配机制基本面覆 盖较为齐全，也明确提出了价值分配的主张，并且沿着既定 的路

30、线在不断的进行尝试和调整，并取得了一定的成效分类设计管理，差异化激励A公司当前对于人员进行了一定的区分，并采取了分级分裂 的薪酬管理策略，进行了差异化的薪酬设计，这对A公司在 具体的专业领域的业务推动起了良好的助推作用长短期兼顾设计，核心人才保有稳定A公司针对核心人员设计了业绩分享和股权激励，这有利于A 公司对核心人员导向关注于业绩成果和长期发展起了一定的 助推作用，对核心人才的绑定和保留有一定的效果25人工成本要素分析2.5.2绩效评价体系失灵A公司在绩效的管控 上更偏重于过程和 做事上，对于有效 的结果产出关注不 够，进而导致在价 值评价上出现系统 性紊乱，致使内部 差距不能拉开。弹性激励

31、不足A公司在固定和浮动工资的设计 上比例较不合理，固定性的薪酬 不利于导向员工关注业绩结果和 提升团队打胜仗的氛围；且低的 固浮比不利于对高级管理者和业 务高手的引入能力评价机制缺失A公司在岗位的人员 薪酬确定上，缺乏 明确的标准，导致 同岗位上的薪酬拉 不开，长久以往会 存在劣币驱逐良币 的现象激励形式单一A公司当前的激励 机制主要关注到现 金收入上，缺乏对 福利、荣誉等全面 的考量设计，这对 于员工多种激励需 求的满足是缺失的缺乏立体作战牵引A公司的各项激励更多的是 针对单个部门或者局部，没 有通盘考虑业务开展的模式，未能有效的通过奖金牵引研 产销立体作战26人工成本要素分析2.5.3薪酬

32、体系变革建议A公司对各部门及核心关键岗位 进行全面梳理，重新定义KPI，确定 价值创造的主体和来源，否则价值 分配将成为无土之木，难以推行落 地。任职资格评价建议A公司对关键岗位进行任职资格 标准确立，并基于任职资格进行相应 的薪酬水平确定，打破以往以岗定性 的单一标准，强调业绩+能力+岗位多维结合薪酬优化设计建议A公司充分考虑固定工资VS浮动 工资、股权激励、福利激励等各个 维度的薪酬成本支出，将现有的成 本项通过差异化的设计，变成势能 差距，从而产生激励效果荣誉设计建议A公司在现金激励的基础上，整 体考虑公司的荣誉体系设计，通过精 神激励来助推或强化物质激励的效果，从而推动氛围建设A公司薪

33、酬变革方案3人力成本目标核心岗位薪酬设计业绩大比武方案人力成本预算销售部门薪酬设计年度福利方案组织设计三张表项目制考核方案年度调薪方案28A公司人力成本目标设计3.1科目前年上一年增长额销售额397,624,151.34450,176,238.1252,552,086.78毛利额121,672,990.31126,049,346.674,376,356.36人力成本总额51,905,697.6753,201,219.071,295,521.40人力成本占毛利比42.6642.21-0.45年平均人数32137857人均成本161,699.99140,743.97-20,956.03员工应发工资

34、总额40,486,444.1842,276,950.871,790,506.69人均工资（应发）126,125.99111,843.79-14,282.21科目上一年下一年增长额度销售额(计划)450,176,238.12575,000,000.00124,823,761.88毛利额(计划)126,049,346.67147,379,630.0021,330,283.33人力成本总额53,201,219.0760,140,289.926,939,070.85人力成本占毛利比42.2140.81-1.40人员编制37845072人均成本140,743.97133,645.09-7,098.88员

35、工应发工资总额42,276,950.8751,493,517.409,216,566.52人均工资（应发）111,843.79114,430.042,586.25构筑人工成本占比不断降低，但员工收入不断上涨！组织&个人双赢科学发展机制！29人力成本预算表3.21月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计员工人数378372394415442460459464460463463461436营销人员75758085959597949493949489生产人员192186203219222235231238234238237235223财务人员7777777888887管理人员3232

36、3232384242424242424238技术人员72727272808182828282828278基本工资2,842,6862,810,8732,934,0603,054,0953,211,3223,348,9163,368,7063,402,1903,379,7093,397,4563,387,5933,376,98838,514,594营销人员483,790483,790520,058548,496581,158581,158594,845583,604583,604578,870577,965577,9656,695,303生产人员1,207,1331,175,3191,262,2

37、381,353,8361,378,9271,471,7951,450,4161,487,5321,465,0501,487,5321,478,5741,467,96916,686,319财务人员48,51348,51348,51348,51348,51348,51348,51356,12256,12256,12256,12256,122620,202管理人员322,923322,923322,923322,923351,809385,844385,844385,844385,844385,844385,844385,8444,344,407技术人员780,329780,329780,32978

38、0,329850,915861,606889,088889,088889,088889,088889,088889,08810,168,362奖金-1,240,820-1,240,820-1,240,820-9,256,46312,978,924营销人员-1,240,820-1,240,820-1,240,820-4,467,3628,189,823生产人员-778,600778,600财务人员-179,466179,466管理人员-2,433,3692,433,369技术人员-1,397,6661,397,666保险公积金250,718246,738261,330275,259293,167

39、305,106304,443307,759305,106307,096307,096305,7693,469,586医疗保险费28,82228,36430,04231,64333,70235,07434,99835,37935,07435,30335,30335,150398,854养老保险费168,255165,585175,377184,725196,743204,755204,310206,536204,755206,091206,091205,2002,328,423工伤保险费4,3484,2794,5324,7745,0845,2915,2805,3375,2915,3265,326

40、5,30360,170失业保险费6,2136,1146,4756,8217,2647,5607,5447,6267,5607,6097,6097,57785,973生育保险费9,0608,9169,4439,94710,59411,02511,00111,12111,02511,09711,09711,049125,377住房公积金34,02033,48035,46037,35039,78041,40041,31041,76041,40041,67041,67041,490470,790福利费11,200438,65023,35012,25012,950114,500105,100245,65

41、0335,300106,25013,650149,4201,568,270职工教育经费（培训费）50050,600115,50095,000287,500218,500210,000187,500178,400106,000237,800156,0001,843,300招聘费50010,900109,90073,20088,70023,40052,10044,60023,70041,500142,60022,400633,500管理咨询顾问费212,000-200,000-200,000-200,000812,000经济补偿金22,74122,48723,47224,43325,69126,7

42、9126,95027,21827,03827,18027,10127,016308,117其他费用1,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,00012,000合计3,341,3453,581,2474,709,4323,535,2374,120,3305,279,0334,068,2984,215,9175,691,0723,986,4824,116,83913,495,05660,140,290基于业绩实现的到月分解预算，让人工成本精细管理，效率最大化！30组织三张表梳理3.3.1让职务序列管理更加规范，为薪酬激励做好分

43、类基础！编号一级编号二级职务01管理类0101高级管理类董事长/CEO/副总裁/董秘0102中级管理类部门总监/部门经理/总经理助理0103初级管理类部门主管/组长02技术类0201产品研发类开发工程师/测试工程/技术工程师0202技术服务类技术支持工程/应用工程师/产品工程师0203生产技术类工艺工程师/设备工程师0204IT技术类IT工程师03营销类0301企划类平面设计师/品牌管理专员0302运营类数据分析专员/销售内勤专员0303销售类销售工程师0304市场类市场专员/活动策划专员04生产类0401采购物流类采购专员/仓管/物流司机/计划专员/物控专员/叉车司机0402生产操作类包装员

44、/出胶员/清洗员/加料员/实验员0403品质管理类IPQC/CQE/FQC/OQC/IQC05职能类0501行政类前台/司机/行政专员/部门助理/清洁工/行政电工/厨师/ERP专员/体系工程师/知识产权工程师/项目专员/证券事务代表/配方 管理员/安全工程师0502财务类往来会计/税务会计/核算会计/成本会计/出纳员0503审计类审计专员0504人力资源类培训专员/招聘专员/薪酬绩效专员/员工关系专员职务序列表31组织三张表梳理3.3.2通过专业通道的设计，让员工一眼就找到自己的赛道，无须扬鞭奋自蹄！职务等级表职级管理类技术类营销类生产类职能类总部产品研 发类技术服 务类IT技术 类生产技 术

45、类企划类 运营类 销售类 市场类 物流类 采购类生产操 作类品质管 理类行政类 财务类审计类人力资源 类9董事长8CEO6副总裁/董 秘/总工程 师5部门总监/总经理助 理专家研发 工程师专家制造 工程师行业销售 专家4部门经理资深研发工程师资深制造工程师资深销售工程师资深采购专员3部门主管/组长高级研发 工程师高级技术 服务工程 师高级IT工 程师高级制造 程师高级企 划专员高级运营 专员高级销售 工程师高级市 场专员高级物 流专员高级采 购专员高级行 政专员高级财务 专员高级审计专 员高级人力资 源专员2研发工程 师技术服务 工程师IT工程师制造工程 师企划专 员运营专员销售工程 师市场专

46、 员物流专 员采购专 员操作员IPQC/CQ E/FQC/O QC/IQC行政专 员财务专员 审计专员人力资源专 员1助理研发工程师助理技术 服务工程 师助理IT工程师助理制造工程师助理企划专员助理运营专员助理销售工程师助理市场专员物流助理采购助理助理操作员助理品管员助理行政专员财务助理 审计助理人力资源助理32组织三张表梳理3.3.3通过对专业序列的梳理，让每一个岗位的员工找到职业发展的路径，解决固定通过对专业序列的梳理，让每一个岗位的员工找到职业发展的路径，解决固定薪薪 酬定调薪的顽固性疾病！酬定调薪的顽固性疾病！专业序列专业序列类别类别序号序号类别类别专业序列专业序列人数人数一级（新手）

47、一级（新手）二级（二级（独独立工立工作作者者）三级（专业高手）三级（专业高手）四级（专家四级（专家）五级（五级（权权威）威）技术 类产品研发类开发专业25师1212助理开发工程师 助理测试工程师开发工程师 测试工程师高级开发工程师资深开发工程师专家开发工程 高级测试工程师测试专业 技术工程专9助理技术工程师技术工程师高级技术工程师34技术服业产品专业10助理产品工程师产品工程师高级产品工程师5应用工程类业专9助理应用工师应用工程师高级应用工程师6技术支持业工助理技术支持程程师技术支持工师高级技术支持工程师7术类设备专业助理设备工师设备工程师高级设备工程师专家设备工程资深设备工程师师工艺专业助理

48、工艺工师工艺工程师高级工艺工程师工程资深工艺工程师专家工艺师89类IT专业助理IT工程师IT工程师高级IT工程师营销类10平面设计专816283专2平面设计助理平面设计专员高级平面设计专员11类业品牌管理业品牌管理助理品牌管理专员高级品牌管理专员12销售内勤业销售内勤助理销售内勤专员高级销售内勤专员类数据分析业专1专9专2数据分析助理数据分析专员高级数据分析专员1314助理销售工师销售工程师高级销售工程师资深销售工程师行业销售专家生产技IT技术 企划运营销售 市场类销售专业 活动策划类业活动策划助理活动策划专员高级活动策划专员1516市场专业50专13市场助理市场专员高级市场专员专业序列专业序

49、列类别类别专业序列专业序列 程四级（专家）四级（专家）五级（权威）五级（权威）生产类类类别别务序号序号17采购物流类仓管专业人数人数10一级（新手）一级（新手）二级（独立工作者）二级（独立工作者）三级（专业高手）三级（专业高手）助理仓管员仓管员物流司机专业1物流司机1819计划管理专业程2计划管理助理计划管理员高级计划管理员20物控2物控助理物控专员高级物控专员213叉车司机224采购助理采购专员高级采购专员资深采购专员23生产操作类出胶35助理出胶员出胶员24清洗23助理清洗员清洗员25加料8助理加料员加料员26实验9助理实验员实验员27包装33助理包装员包装员28品质管理类9助理IPQCI

50、PQC29CQE专5助理CQECQE30FQC专4助理FQCFQC31OQC专2助理OQCOQC32IQC专专业程机专业 专业专业 专业 专业专业 专业程业业 业 业 业3助理IQCIQC类别类别序号序号类别类别四级（专家）四级（专家）五级（权威）五级（权威）IPQC专职能类33行政类专业序列专业序列行政司机专业人数人数2专业序列专业序列一级（新手）一级（新手）二级（独立工作者）二级（独立工作者）三级（专业高手）三级（专业高手）行政司机34行政专业4行政助理行政专员高级行政专员叉车司35部门助理专业9部门助理高级部门助理采购36清洁专业4清洁助理清洁工行政维修专业2行政维修电工厨师专业6厨师E