（职位管理）职位职级体系搭建方法课件.pptx

1、更多信息关注“白睿频道”聚焦组织发展和人才发展职位职级体系搭建方法职位管理模式职位管理模式重视内部重视内部 公平性公平性重视外部市场重视外部市场重视个人素质重视个人素质重视工作重视工作/成果成果以外资企业为主以外资企业为主年功序列以个人年龄或工作年限为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础职责主义（强调职位绩效）以职位价值/职位职责业绩为基准职务主义以工作内容为基础年功序列年功序列/生活保障生活保障导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准职能主义职能主义导入背景：工作内容多样化，员工年龄结 构单一着眼

2、开发培养员工执行业务的能力，以 “资格”为基础制定不同的待遇标准职务主义职务主义原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度导入背景：成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准职责主义职责主义导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等以职位价值、职位职责和业绩为基准职位价值、职位职责和业绩为基准 制定待遇标准制定待遇标准职族划分职族划分对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资 源源承担直接责任。工程技术族工程技术族操作技工族操作技工族营销族营销族对公司的品牌、市场占有率、产品销售公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接

3、责任。职能类职能类对为公司核心业务提供各种专业支持和服务为公司核心业务提供各种专业支持和服务承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对公司产品质量、生产成本和产量公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任。对公司产品和技术在行业中的先进性公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。职族定义管理族管理族支持支持业务业务 职族划分依据:根据对企业主业发展的影响程度进行划分。基础服务类基础服务类对为公司核心业务提供各种基础服务为公司核心业务提供各种基础服务承担直接责任。企业在职位管理里遇到的问企业在职位管理里遇到的问题题我的部门应该有多少职 位？需要多少人？我应该选什么样的人就 任该职位？我应该

4、从哪些方面辅导 员工做好工作？我如何评价员工的工作 业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何 发展？公司公司部门主管部门主管员工员工结合企业战略，应该 设计什么样的组织结构？在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少 报酬？哪些人可以胜任这个 职位？设计管理层级设计管理层级总 经 理副 总 经 理总 监部 长经 理副 经 理主 任主 管主 办职 员员 工管理层级现状管理层级现状设计管理层级设计管理层级专员、员工高 层总经理副总经理总监中 层部长经理主 管 层主任主管基 层*员

5、职位管理涉及的内职位管理涉及的内容容个内容个内容2、职位说明书的撰写职位说明书的撰写3、职位层级的确定职位层级的确定1、职位和职位名称的确定职位和职位名称的确定职位管理工作主要从以下五个方面进行职位管理工作主要从以下五个方面进行4、职位序列的划分职位序列的划分、职位价值评估职位价值评估更多信息关注“白睿频道”聚焦组织发展和人才发展职位名称确定职位名称确定职位及职位名称的确定思路和原职位及职位名称的确定思路和原则则职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据职位名称的确定符合该职位所处的职位层级职位确定职位确定确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 有长期性、稳定性等特点确

6、定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理职位层级的定义及设计原职位层级的定义及设计原则则有效管理有效管理管理简单有效管理成本低设计原则设计原则晋升通道晋升通道员工发展通道清晰定义：定义：指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关系系公司为员工成长规划了管理与专业两条发展通公司为员工成长规划了管理与专业两条发展通道道管理通道管理通道专业通道专业通道当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力优 势，结合员工意愿与公司的人才培养规 划，帮助员工确定更

7、能发挥其能力特长 的发展方向。管理发展通道的主要特征是通过他人通过他人 的绩效实现组织目标的绩效实现组织目标。专业发展通道的主要特征是通过个人通过个人 的工作达成组织目标。的工作达成组织目标。专业发展阶梯专业发展阶梯5级：级：作为公司内公认的 某方面专家，参与战略制 定并对大型项目/领域成功 负责3级：级：能够独立承担部门内 某一方面工作或项目的策划 和推动执行，能够发现本专 业业务流程中存在的重大问 题，并提出合理有效的解决 方案1级：级：能做好被安排的一 般性工作决策4级：级：作为公司某一领域 专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革。2级：级：作

8、为一个有经验 的专业成员能够应用专 业知识独立解决常见问 题。为什么每为什么每1级还要设置子等？级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐个人能力的发展是一个逐步积步积 累和提升的过程，并需要有持累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。续的绩效表现。在纵向上，搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发在纵向上，搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展展目标，体现了对员工能力发展的期望与要目标，体现了对员工能力发展的期望与要求求6级：级：作为公司内外 公认的权威，推动公司每级下面分设三个子等：每级下面分设三个子等：基础等基础等普通等普通等职业等职业等在横向上，在横向上，按能力与职责相近的原则，公司为不按能力与职责相

9、近的原则，公司为不同同能力的员工设计了不同的职业发展通能力的员工设计了不同的职业发展通道道4级级5级级3级级2级级1级级专业人员专业人员（1-6）市场人员市场人员（1-6）营营销销类类客客服服类类内内容容类类公司一共为员工提供了公司一共为员工提供了24条职业发展通道条职业发展通道6级级技术人员技术人员（1-6）产品产品/项目人员项目人员（P1-6）企企管管类类财财务务类类人人资资源源法法类类建建筑筑工工程程行行政政类类公公力力律律共共关关系系采采购购类类软软件件开开发发类类设设计计类类质质量量管管理理技技术术运运营营技技术术研研究究类类产产品品类类项项目目类类游游戏戏美美术术游游战战 销销略略

10、 售售类类 类类秘秘书书安安全全戏戏技技策策术术划划类类 类类类类类类类类类类类类类类获得职级的晋获得职级的晋升升专业通道发展专业通道发展绩效绩效+资历资历各通道各通道/各职级能力标准各职级能力标准1级级2级级3级级4级级5级级6级级基本资格审核基本资格审核能力评审能力评审1.绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还还 要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；2.员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续员工只有不断提升

11、工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的的 发展。发展。实现职级晋升：实现职级晋升：1、符合基本资格要求2、能力达到晋级标准+自愿 申报1.员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件2.但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页）3.特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工申报类型申报类型/目标目标资历条件资历条件（本职级、子等最低工作（本职级、子等最低工作 年限年限）绩效条件绩效条件上次上次本次本次1级内晋等级内晋等0.5年符合预期及以上1晋晋22级内晋等级内晋等2晋晋33级基础等晋级基础等晋3级普通等级普通等0.5年最近两

12、次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上2、本次绩效不是“低于预期”3级普通等晋级普通等晋3级职业等级职业等3晋晋41年4级内晋等级内晋等2年职级晋升职级晋升-基本资基本资格格3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,核心是通过人的管理实现企业的价值。核心是通过人的管理实现企业的价值。通过职位描述与职位评估通过职位描述与职位评估进进 行职责管理，进而将人行职责管理，进而将人力资力资 源管理与组织结合起源管理与组织结合起来来通过目标设定与绩效评估通过目标设定与绩效评估进进 行目标管理，进而将人行目标管理，进而将人力资力资 源管理与运

13、作结合起源管理与运作结合起来来通过员工发展进行能力管理，通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结进而将人力资源管理与人结 合起来合起来通过薪酬进行酬劳管理，通过薪酬进行酬劳管理，进进 而将人力资源管理与经而将人力资源管理与经营结营结 合起来合起来人力资源规划分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业战略分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理职位管理体系是人力资源管理工作的基职位管理体系是人力资源管理工作的基础础职位管理职位管理

14、 体系体系人才管理人才管理薪酬和业绩管理薪酬和业绩管理职业生涯规划后备人才培养招聘薪酬业绩管理人员流动和外籍人员管理人力资源发展规划控制成本控制成本 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略组织机构结构部门/单元结构部门/单元职位职位Position 职位职位Position 职位职位Position职位是组织的最小组成单职位是组织的最小组成单位位组织组织愿景&战略部门部门职能和责任职位职位角色&工作职位分析的原职位分析的原则则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事职位分析、以岗定人”。设置职位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划职位分析位，而不应因人设岗；

15、职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整体原则。在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综 合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少职位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职 位需要多少工作量，多少工作强度。职位分析的原职位分析的

16、原则则 专业化分工专业化分工同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流促进信息的交流组织构架的简化 不相容职责分离不相容职责分离监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）职责组合职责组合部门之间部门之间 建立联系建立联系运作机制运作机制组织结构组织结构 的要求的要求规模效益规模效益促进信息流动促进信息流动规范组织行为规范组织行为契合契合组织设计组织设计职位分析需要考虑的主要问题职位分析需要考虑的主要问题组织构造组织构造 扁平结构和宽的管理幅度组织构架主要有两种基本形态：组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度 较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间向上层辨明正确决定 传递资

17、料时出现曲解 工作依靠上司 自主权比较少，等级分明 较多时间予协调及解决分歧 较多时间予讨论及咨询 较少出现与上层沟通之曲解 工作依靠个人 自主性比较多，等级松散职位分析需要考虑的主要问题职位分析需要考虑的主要问题-工作量工作量合理人员以及职位编制要基合理人员以及职位编制要基于于 科学化的分析科学化的分析针对一般职能部门,如人力 资源部、财务部等：分析职位时间利用率分析职位任职人数工作量分析工作量分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：进行关键驱动因素分析分析职位任职人数市场标杆分析市场标杆分析进行市场标杆分析：参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比 较分析

18、职等段职等段职等段职等段职等职等12345678910111213141516171820管理人员的管理人员的 职业发展层职业发展层级级专业人员的专业人员的 职业发展层职业发展层级级各职位的角色与贡献各职位的角色与贡献独立独立 2专长专长 3协助协助 1领导领导 42122232425总总裁裁基层管理人员资深专家专业人员技术员 高级行政/文员行政/文员辅助人员2023T14T2122232425部门决策部门决策5FS195BS企业决策企业决策企业决策层高层管理人员中层管理人员管理人员管理人员Managerial专业人员专业人员Professional行政人员行政人员Administrative

19、12345678910111213141516171819操作人员操作人员Operational职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）GGS职职等等M类类P类类A类类O类类等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔集团管理平台事业部公司21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁17-18M5总监总监总经理15-16M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专家13-14M3高级经理高级经理高级经理高级经理P4高级XX专家11-12M2经理经理经理经理P3中级XX9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文员7-8P1助理XXA3高级文员

20、O4资深技工5-6A2文员O3高级技工3-4A1实习职员O2技工1-2O1工人针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化职能分类及职职能分类及职群群研发设 计采购生产 与质 量营销销售服务 财务会计 战略规划与资本运营人力资源行政后勤 信息技术业务职能业务职能支支 持持 职职 能能职职 群群 价值链价值链（Value Chain）M.E.Porter竞争优势竞争优势(1980)两类部门的定两类部门的定义义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生

21、产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门业务职能业务职能支持职能支持职能 主要支持职能主要支持职能：-该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门 业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；-一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼 并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能支持职能：-该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公 司业绩产生间接影响；-该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等

22、 直接衡量 单位生产成本下级5 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和 单位产品成本的计算公式员工目标对经理职责的贡献员工目标对经理职责的贡献制造经理经理目标（部分）制造经理经理目标（部分）员工 A员工 B员工 C员工 D 对供应商进行ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。预期成本下降率应 达8以上。在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降50。优化生产启动系统。定制品制造的启 动时间下降15。零差错制造系统：客户投诉率下降10 定制品上市时间减少10D.Zielvereinbarung:Ziele und Entw

23、icklungsschritte 19_ 3ZielvereinbarungZielbeurteilung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。-在所有国家安装工 人自我控制系统。整合全球工厂的弹 性生产安排系统。工厂的能量消耗降 低15。在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。引入通过因特网连 接的24小时主要客 户订单跟踪系统。在主要产品领域实 施跨部门合作项目，以提高生产部门和研究部门的合作白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|线。下公开课|睿 全球不合规格的产 品下降25。在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。提高生产工人的质 量控

24、制系统。-D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklung

25、sschritte 19_ 3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3ZielvereinbarungZielbeurteilungD.b gEntwicklungssch itZielverein arun:Ziele und r te 19_1ZielvereinbarungZielbeur

26、teilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 2ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwickl

27、ungsschritte 19_ 1ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_4ZielvereinbarungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_1ZielvereinbarungZielbeurteilung职位分析与职位说明书对绩效考核的影职位分析与职位说明书对绩效考核的影响响制造经理的关键职责制造经理的关键职责：负责在严格控制产品成本的基础上，提升产品质量，提高运作效率