国际人力资源管理的跨文化沟通课件.ppt

1、-1-国际人力资源管理的跨文化沟通国际人力资源管理的跨文化沟通-2-目录（目录（四四）-1：国际人力资源管理的跨文化沟通：国际人力资源管理的跨文化沟通文化比较与沟通文化比较与沟通 与文化相关的概念与文化相关的概念 文化管理的演进及发展文化管理的演进及发展 文化模型文化模型 沟通沟通 文化的差异和融合文化的差异和融合跨文化沟通模型跨文化沟通模型 威廉威廉大内的大内的“Z型组织型组织”模式模式 强有力企业文化五要素模型强有力企业文化五要素模型 企业文化两个层次模型企业文化两个层次模型 革新性文化的八种品质革新性文化的八种品质 文化价值观的两种诊断模型文化价值观的两种诊断模型企业文化模式与管理特点企

2、业文化模式与管理特点 美国企业文化模式与管理特点美国企业文化模式与管理特点 欧洲国家企业文化模式与管理特点欧洲国家企业文化模式与管理特点 日本企业文化模式与管理特点日本企业文化模式与管理特点 中国企业文化模式与特点中国企业文化模式与特点-3-目录（目录（四四）-2：国际人力资源管理的跨文化沟通：国际人力资源管理的跨文化沟通跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理 文化差异对跨文化沟通的影响文化差异对跨文化沟通的影响 一个对美日企业的比较研究观点一个对美日企业的比较研究观点 跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设 国际人力资源需要关注的若干问题国际人力资源需

3、要关注的若干问题-4-与文化相关的概念与文化相关的概念 文化的特征可以分为以下四个方面：文化的特征可以分为以下四个方面：文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征；文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征；文化是一种观念形态，是精神活动的产物；文化是一种观念形态，是精神活动的产物；文化具有相对的独立性与稳定性；文化具有相对的独立性与稳定性；文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。文化还包括民族文化、区域文化、行业文化、企业文化、职业文化和文化还包括民族文化、区域文化、行业文化、企业文化、职业文化和功能文化。功能文化。-5-文化模型文化模型 目前在管理和

4、组织中，人们运用文化及其目前在管理和组织中，人们运用文化及其影响的方法主要有两种：影响的方法主要有两种：一种是一种是“差异论差异论”；另一种方法是权变理论。另一种方法是权变理论。-6-跨文化沟通的四条原则跨文化沟通的四条原则：没有证实相似性之前，先假设有差异。没有证实相似性之前，先假设有差异。重视描述而不是解释或评价。重视描述而不是解释或评价。移情。移情。把你的解释作为工作假说。把你的解释作为工作假说。-7-文化的差异和融合文化的差异和融合 硬文化和软文化的功能区分和各自的缺陷。硬文化和软文化的功能区分和各自的缺陷。传统的传统的公公司司公公司司传统的传统的美国的如惠普(HP)、通用电气(GE)

5、等美国化的日本公司如本田、索尼等公司理想的组合理想的组合基于目标和结果的硬管理基于使命和舆论的软管理-8-威廉威廉大内的大内的“Z型组织型组织”模式模式 “Z型组织型组织”模式的产生模式的产生“Z型组织型组织”模式的内涵模式的内涵“Z理论理论”主要有以下几个要点：主要有以下几个要点：企业应该长期雇佣职工，职工才能与企业同命运、共荣辱。管理手段必须是下情上达式，即由工人参与制定、决策。中层管理者承担统一思想的角色。劳资关系亲密无间。重视对职工的各项培训。考核职工是全面长期的任务，包括生产技术、社会能力等综合性内容。-9-强有力企业文化五要素模型强有力企业文化五要素模型 企业文化整个理论系统概述为

6、企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。人物、文化仪式和文化网络。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的遗址认识。正确与错误、是否值得仿效的遗址认识。英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用

7、英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业

8、文化的内涵，使企业文化领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐寓教于乐”之中。之中。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。-10-企业文化两个层次模型企业文化两个层次模型 较深层次的不易察觉的层面较深层次的不易察觉的层面 文化代表着企业共同的基本价值观念。文化代表着企业共同的基本价值观念。这一层次的企业文化，称之为这一层次的企业文化，称之为“共同的价值观念共同的价值观念”是深层次的。是深层次的。稳定的企业禀赋是难以改革的。稳定的企业禀赋是难以改革的。较易察觉的层面较易察觉的层面 文化体现了企业的行为规范或经营风格。文化体现了

9、企业的行为规范或经营风格。这一层次的企业文化，即部门行为规范，是层次的，易变化的。这一层次的企业文化，即部门行为规范，是层次的，易变化的。-11-革新性文化的八种品质革新性文化的八种品质 贵在行动。贵在行动。紧靠顾客。紧靠顾客。鼓励革新、容忍失败。鼓励革新、容忍失败。以人促产。以人促产。深入现场，以价值观为动力。深入现场，以价值观为动力。不离本行。不离本行。精兵简政。精兵简政。辩证地处理矛盾。辩证地处理矛盾。-12-文化价值观的两种诊断模型文化价值观的两种诊断模型 克拉克洪克拉克洪-思托特柏克思托特柏克 它又称价值观取向文化模型，有六个比较维度：人的本性、人的它又称价值观取向文化模型，有六个比

10、较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、时间观念、做事方式、人际关系等。本性是否可以改变、时间观念、做事方式、人际关系等。-13-霍夫斯蒂德的国家文化模型 国际著名跨文化管理学家霍夫斯蒂德提出的国家文化国际著名跨文化管理学家霍夫斯蒂德提出的国家文化模型包括模型包括5个比较维度：权力差距、不确定性规避、个个比较维度：权力差距、不确定性规避、个人主义人主义/集体主义、男性度集体主义、男性度/女性度、长期取向女性度、长期取向/短期取向短期取向等等。所谓权力差距，指的是不同国家在对待人与人不平等这一基本所谓权力差距，指的是不同国家在对待人与人不平等这一基本问题上的不同态度。问题上的不同态度。不确定性规

11、避是指具有某种文化的人们对不确定性和未知情景不确定性规避是指具有某种文化的人们对不确定性和未知情景感到威胁的程度。感到威胁的程度。个人主义指的是人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自个人主义指的是人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。己及其直系家属。男性度又称为阳刚气概，女性度又称为阴柔气质，指的是在某男性度又称为阳刚气概，女性度又称为阴柔气质，指的是在某种文化中所表现出来的类似于性别角色的社会特征。种文化中所表现出来的类似于性别角色的社会特征。所谓长期取向或短期取向，是对于战略的看法或是否具有长远所谓长期取向或短期取向，是对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。的眼

12、光和工作计划。-14-美国企业文化模式与管理特点美国企业文化模式与管理特点 美国的企业文化以个人主义为核心美国的企业文化以个人主义为核心 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。场所和手段。这种传统的方法的核心内容主要有四个基本

13、的结这种传统的方法的核心内容主要有四个基本的结构因素：工作的定义、分部责任制、管理幅度以构因素：工作的定义、分部责任制、管理幅度以及分权管理和权力下放。及分权管理和权力下放。-15-欧洲国家企业文化模式与管理特点欧洲国家企业文化模式与管理特点 英国英国 英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异。是用优异英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异。是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。法国法国 法国最突出的特点

14、是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。人的企业管理表现出封闭守旧的观念。意大利意大利 意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。律差，企业组织的结构化程度低。德国德国 德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证员工参加德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证员工参加管理，往往要

15、花较多的时间论证，但决策质量高。管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。-16-日本企业文化模式与管理特点日本企业文化模式与管理特点 日本是一个单一民族的国家，社会结构长期稳定日本是一个单一民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的趋同性。同时，日本统一，思想观念具有很强的趋同性。同时，日本长期受中国儒家思想的影响，注重长期受中国儒家思想的影响，注重“和和”、“信信”、“诚诚”等伦理观念，高度重视内部人际等伦理观念，高度重视内部人际关系的和谐。关系的和谐。以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个

16、一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主义和内部竞争。人主义和内部竞争。国民的生存危机意识强烈，工作勤奋努力，做事国民的生存危机意识强烈，工作勤奋努力，做事刻板而认真，大量吸收西方先进文化，重视科学刻板而认真，大量吸收西方先进文化，重视科学技术和理性管理，善于与本国传统文化相结合。技术和理性管理，善于与本国传统文化相结合。-17-中国企业文化模式与特点中国企业文化模式与特点 民族文化心理总结为以下几个主要特点：民族文化心理总结为以下几个主要特点：“以和为贵以和为贵”的群体主义价值观；的群体主义价值观；“以仁为本以仁为本”的领导观；的领导观；“以情为重以情为重”的社会交往私人化心理；的社会

17、交往私人化心理；社会互动中的社会互动中的“交互主义交互主义”原则；原则；基于羞耻文化的内向自控人格。基于羞耻文化的内向自控人格。-18-儒家文化对于中国企业经营管理模式的影响：儒家文化对于中国企业经营管理模式的影响：积极的：积极的：中国员工具有传统的中国员工具有传统的“孺子牛孺子牛”精精神和艰苦奋斗精神神和艰苦奋斗精神 消极的：消极的：存在严重的小农意识和平均主义思存在严重的小农意识和平均主义思想。企业追求政治化，经营管理具有高想。企业追求政治化，经营管理具有高度集权性及行政性，家长制管理作风严度集权性及行政性，家长制管理作风严重，封闭与保守意识浓厚，特权主义、重，封闭与保守意识浓厚，特权主义

18、、人情关系大于法律关系，压抑人才，不人情关系大于法律关系，压抑人才，不讲效率，缺乏创新等。讲效率，缺乏创新等。-19-文化差异对跨文化沟通的影响文化差异对跨文化沟通的影响 进行跨文化沟通时，可能出现三种情况：完全陌进行跨文化沟通时，可能出现三种情况：完全陌生；有一定了解，但过于简化或不准确；比较全生；有一定了解，但过于简化或不准确；比较全面的理解。面的理解。在这三种情况下，文化差异可能影响沟通的方式在这三种情况下，文化差异可能影响沟通的方式是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆是不同的，分别表现为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。文化迁移。文化迁移文化迁移 文化定势文化定势 逆文化迁移逆文化

19、迁移-20-文化差异对跨文化沟通的影响文化差异对跨文化沟通的影响 文化迁移文化迁移 定义：指跨文化沟通中定义：指跨文化沟通中,人们下意识地用本民族的文化标准和价值人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想观念来指导自己的言行和思想,并以此为标准来评判他人的言行和并以此为标准来评判他人的言行和思想。思想。主要原因：主要原因：文化迁移是一种无意识的行为，在于对文化差异的不了解；文化迁移也可能是有意识的，这主要是由于文化中心主义。避免文化迁移的重要方法：避免文化迁移的重要方法：避免文化中心主义 预设差异-21-文化差异对跨文化沟通的影响文化差异对跨文化沟通的影响 文化定势文化定势

20、 定义：定势也称作定型，指的是人们对另一群体成员所持有的简定义：定势也称作定型，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。单化看法。主要原因：主要原因：由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征；由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。避免文化定势：避免文化定势：一定程度的文化定势也是不可避免的；然而这些一定程度的文化定势也是不可避免的；然而这些定型对于差异的定型对于差异的”过分概括过分概括”或或”标签化标签化”又可能人为地制造屏又可能人为地制造屏障障,妨碍文化间的交流和理解。妨碍文化间的交流和理解。逆文化迁移逆文化迁移 定义：在了解了双方的文化特征，互相从对方文化出发

21、，造成沟定义：在了解了双方的文化特征，互相从对方文化出发，造成沟通障碍的产生。通障碍的产生。-22-一个对美日企业的比较研究观点一个对美日企业的比较研究观点 结论结论：美国传统文化重视自我的价值，忽视集体的价值，认为自：美国传统文化重视自我的价值，忽视集体的价值，认为自我是宇宙的中心。而日本则相反，比较重视集体的价值，认为自我我是宇宙的中心。而日本则相反，比较重视集体的价值，认为自我是成长的障碍，而不是可以依赖的一个支撑力量，因而要求个人行是成长的障碍，而不是可以依赖的一个支撑力量，因而要求个人行为与集体活动的一致，并在企业生活中对谦虚和自我克制给予很高为与集体活动的一致，并在企业生活中对谦虚

22、和自我克制给予很高的评价。的评价。-23-跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设 特点：特点：跨国企业文化是一种全新的文化，是多重文化接触碰撞的结晶。跨国企业文化是一种全新的文化，是多重文化接触碰撞的结晶。这种文化碰撞实际上是一个全新的文化筛选机制。这种文化碰撞实际上是一个全新的文化筛选机制。跨国企业文化不是单一的文化，所以跨国企业文化的文化异质性跨国企业文化不是单一的文化，所以跨国企业文化的文化异质性强，往往代理成本较大。强，往往代理成本较大。跨国企业文化的历史包袱较轻，是一种原始的多重文化分化、竞跨国企业文化的历史包袱较轻，是一种原始的多重文化分化

23、、竞争、优化组合之后形成的一种全新的文化。争、优化组合之后形成的一种全新的文化。注意点：注意点：吸收其他相对成功企业的积极的文化因子，发挥后发优势；吸收其他相对成功企业的积极的文化因子，发挥后发优势；引导和推动包括潜在的和显化的一切制度形式，因势利导，变跨引导和推动包括潜在的和显化的一切制度形式，因势利导，变跨国企业的不利因素为有利因素；国企业的不利因素为有利因素；要求同存异，积极协调，减少冲突，增进合作。要求同存异，积极协调，减少冲突，增进合作。-24-国际人力资源需要关注的若干问题国际人力资源需要关注的若干问题 企业社会化政策选择问题：企业社会化政策选择问题：在价值观和观念上的差异会不会阻

24、碍国际对话在价值观和观念上的差异会不会阻碍国际对话?当地的标准或预期的社会化和本国的政策有什么不同当地的标准或预期的社会化和本国的政策有什么不同?在当地经营的管理人员应该和本地环境融合在一起还是将自己区别开在当地经营的管理人员应该和本地环境融合在一起还是将自己区别开?如何与当地网络相互作用如何与当地网络相互作用?在公司手册中应该以多大程度明确公司的策略在公司手册中应该以多大程度明确公司的策略?应该以多大程度组织人员的流动应该以多大程度组织人员的流动?-25-员工政策选择与人力资源开发问题：员工政策选择与人力资源开发问题：当地的新员工招募和本国的政策有什么不同当地的新员工招募和本国的政策有什么不

25、同?熟悉什么样的知识在本地的组织中会得到认同熟悉什么样的知识在本地的组织中会得到认同?熟悉这些知识对公司领导有没有帮助呢熟悉这些知识对公司领导有没有帮助呢?它会在多大程度上阻碍交它会在多大程度上阻碍交流和学习？流和学习？对于公司来讲积累跨区域的经验和知识有多大重要性对于公司来讲积累跨区域的经验和知识有多大重要性?这些做法对于培训程序的特点和内容有什么作用这些做法对于培训程序的特点和内容有什么作用?谁应该参加这些谁应该参加这些培训程序培训程序?-26-国际人力资源需要关注的若干问题国际人力资源需要关注的若干问题 员工行为表现评估问题：员工行为表现评估问题：和国内表现评估的政策比较当地的政策有什么

26、明显的差别和国内表现评估的政策比较当地的政策有什么明显的差别?如果对当地的行为规则强加干涉而使当地人员异化，或者降低积如果对当地的行为规则强加干涉而使当地人员异化，或者降低积极性的话，对公司有什么样的危害极性的话，对公司有什么样的危害?当地的经营有没有特定的方式在不降低积极性的基础上减少表现当地的经营有没有特定的方式在不降低积极性的基础上减少表现评估的负反馈评估的负反馈?-27-薪酬与奖励问题：薪酬与奖励问题：当地的喜好和本国的情况有什么明显差别当地的喜好和本国的情况有什么明显差别?奖惩的目的是引入竞争还是合作，信息共享还是个人创造奖惩的目的是引入竞争还是合作，信息共享还是个人创造?这些是否有

27、可能被其他非物质的回报所激励这些是否有可能被其他非物质的回报所激励?一种一种“外国的外国的”回报方式是否可以吸引年轻人，是否吸引那些更回报方式是否可以吸引年轻人，是否吸引那些更具有灵活性或者对当地管理实践已经失望了的非模范管理人员具有灵活性或者对当地管理实践已经失望了的非模范管理人员?-28-职业生涯发展问题：职业生涯发展问题：当地的人员流动与猎头的观念和本国的观念有什么差别当地的人员流动与猎头的观念和本国的观念有什么差别?在选拔高潜质的人才过程中，有没有什么我们没有意识到的偏见在选拔高潜质的人才过程中，有没有什么我们没有意识到的偏见?在高级管理层中外国人占多大的比例？在高级管理层中外国人占多大的比例？在多大程度土，职业发展路径偏好某一种文化特点？在多大程度土，职业发展路径偏好某一种文化特点？