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1、二讲战略分析二讲战略分析*编制背景及原则编制背景及原则*企业全景分析企业全景分析-宏观环境分析：宏观环境分析：经济、法规、人口、西部开发、行业政策、WTO-市场及行业分析：市场及行业分析：通信业、移动通信、传输、数据通信、服务、终端产品-客户分析：客户分析：移动、联通、电信、网通、吉通、铁通、卫通、电通-竞争对手分析：竞争对手分析：Motorola、Nokia、Ericsson、Lucent、Alcatel、北电、Sumgsung、华为、中兴、大唐、科健、波导、海尔、中邮普泰、天音、蜂星-技术发展分析：技术发展分析：GPRS、CDMA、3G-企业内部环境分析：企业内部环境分析：生产能力、销售能

2、力、研发能力、服务能力、管理能力（应变能力）、业务组合、价值链-东信东信SWOT分析分析*企业战略分析与定位：企业战略分析与定位：愿景、目标、定位、指标、价值观、特定战略*企业战略规划：企业战略规划：业务发展组合、研发、生产、营销、人力资源、服务、投资、联盟与合作*企业战略实施计划企业战略实施计划制度及其变革制度建设：分粥制度、操作难题七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了五种分粥制度：食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了五种分粥制度：1.指定或推举一人负责。2.机会均等，大家轮流主持。3.选举分

3、粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。4.每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。5.大家参与分，抓阄决定谁得哪份。启示：人受制于制度环境，制度变革会影响人的行为。启示：人受制于制度环境，制度变革会影响人的行为。企业企业?宏观环境是战略分析不可或缺的宏观环境是战略分析不可或缺的!PEST分析关键点:案例1上海房地产行业的宏观环境分析(假设)国家加大房地产调控(土地增值税预期的物业税)上海政府高层的变动(根据海外媒体传与宏观调控有关,旧闻)国内GDP继续高速增长,一季度超10%人民币升值趋势明显(截止今天9%以上)股票市场持续火爆国内储蓄余额高居不下自由住房是中国根文化,但最近媒体导向租

4、房理念新型轻结构和环保的建筑技术正进入中国.趋势明显问:目前要不要进 入上海市场?关键要素的把握(KSF)训练:关键要素分析法房地产房地产家电业家电业面粉业面粉业旅游业旅游业化妆品业化妆品业主要宏观因素投资大小 N N N N N产品特征 N N N N N规模效益 N N N N N转换成本 N N N N N行业集中度 N N N N N市场前景/政策NNNNN供应商力量NNNNN买方力量NNNNN房地产房地产家电业家电业面粉业面粉业旅游业旅游业化妆品业化妆品业主要宏观因素主要宏观因素政治政治/经济经济技术技术经济经济经济经济经济经济/买买方方投资大小投资大小产品特征产品特征规模效益规模效

5、益转换成本转换成本 行业集中度行业集中度市场前景市场前景/政策政策供应商力量供应商力量买方力量买方力量训练:关键要素分析法宏观环境分析方法 间接调查法 新闻媒介 文献资料 会议 直接观察法 试验法宏观环境调查方法宏观环境预测方法（德尔菲法）将预测内容写成含义十分明确的问题聘请专家，请他们提意见收集各位专家的意见，整理归纳重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止公司面临的外部机会主要是城建资产资源性开发市场潜力巨大33%24%21%11%4%0%10%20%30%40%城建资产资源性开发市场潜力巨大城市化和城市功能提升的需求杭州市未来的城市规划更有利于公司业务的进一步开展杭州市经济持续走

6、强行业内没有其他竞争者问题：您认为杭州市城市建设发展公司的外部机会来自于哪些方面？关键战略环境要素权数分数加权分数西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.9主要竞争对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数12.7战略环境要素评价模型示例外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE,EFE,自学）自学）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总

7、加权分数。步骤1：列出公司面临的10-20个左右最重要机会与威胁因素 步骤2：赋予每个因素的权重，其数旨在0.0-1.0之间 步骤3：用5级量表给每个因素在5分（很好）和1分（很差）之间平分。（评分的依据是公司当前对该因素的应对方式，处理当前外部因素的优劣水平）很好 较好 一般 较差 很差 5 4 3 2 1中观环境行业的竞争结构中观环境分析什么?通过行业竞争结构指明潜在利润的方向 五力模型和SCP研究法 企业间的差异性战略集团法(本科阶段是无法掌握的)波特五力模型波特五力模型企业间竞争波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特

8、征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。内部各个职能部门。波特五力模型考虑因素波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策决定供方力量的因素：产业集中度,交易量大小,产品的差异、转换供方成本,前向一体化,信息掌握程度.竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买

9、方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向 其中教材:竞争者分析与顾客分析已经包含在其中生产商生产商企业行为企业行为C绩效模式绩效模式P行业行业行业结构行业结构S需求需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被

10、逐步取代天然气是最理想的替代品供给供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化产能变化 炼油厂生产能力闲置较多各

11、企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合纵向整合不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足 生产商生产商目前液化石油气行业的SCP结构珠海九丰阿科能源有限公司注:这是分析前的行业扫描(前SCP)本案例产品 煤气 LPG:液化石油气 LNG:天然气0 02002004004006006008008001000100012001200199119911993199319951995LPG消费量LPG消费量LPG进口量LPG进口量国内液化气产量比消费增幅低7个百分点，导致进口连年大幅增

12、加。现消费量近一半依赖进口。液化石油气在过去十年中需求迅速增长资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996 中国统计年鉴，1999单位：万吨我国液化气需求量十年内年均增幅高达20%1996 1998 1996 1998 液化石油气民用部分增长迅速，工业用气不仅比例减少，而且绝对数量也稳中有降0 0100100200200300300400400500500600600700700800800919192929393949495959696工业工业民用民用单位：万吨液化石油气中民用部分占较大 比例，多年来呈加速度增长态势工业用部分比例逐渐减少，绝对使用量稳中有降国外的液化石油气主要用作化工原料

13、，天然气才是居民用的主导气源。我国的石油气的用途也将随着天然气的替代而有较大变化资料来源：中国能源统计年鉴，1991-1996广东省的液化石油气需求中民用比例占绝大部分，远远高于全国水平0 0505010010015015020020025025030030095959696工业工业民用民用广东省的石油气需求构成与全国相比，民用比例更高，工业用比例更低资料来源：中国能源统计年鉴，1991-19961996-1998年广东省城市燃气消费水平及构成0 05050100100150150200200250250300300350350400400450450500500199619961997199

14、7199819980 01010202030304040505060607070808090901001001996199619971997199819980 00.050.050.10.10.150.150.20.20.250.250.30.30.350.350.40.40.450.450.50.5199619961997199719981998LPGLNG煤气煤气单位：万吨标准煤资料来源：中国统计年鉴，1997-1999广东省城市燃气中LPG使用占绝大比例。LPG 增长较快，这种增长的原因之一是煤气的使用在迅速减少。LNG在广东省城市燃气中只占极小一部分，但增长最快石油液化气的城市用量在广

15、东省的分布不均衡，不同进口商面临的竞争程度不尽相同广东省液化石油气市场分布不均衡，珠江三角洲一带占80%以上，其中大部分位于珠江以北地区九丰阿科所占据的地理位置不理想，当地市场需求量中等，又面临岩古的竞争，难以长期支撑激烈的竞争华安地理位置较好，在向其他地区扩张时无后顾之忧加德士虽然远离竞争激烈的广深市场，但当地市场不大，日后也将参与争夺“中心市场”的竞争广州珠海深圳惠州佛山汕头东莞茂名肇庆韶关江门湛江潮州清远揭阳云浮岩古九丰阿科华安加德士国产气1-2万吨2-3万吨3-4万吨4-5万吨5-10万吨10万吨以上资料来源：中国城市统计年鉴，1998优优 点点缺缺 点点天然气资源丰富，开发条件优于石

16、油国外天然气处于买方市场，厂商在寻找新市场应用领域广阔，可在发电、燃气方面充分利用燃烧充分、清洁，符合环保要求在城市燃气方面符合环保要求，处于主导地位在化工方面应用大有前途初期投入少，对资金、技术要求不高大部分需用管道运输，初期投资大储藏分布不均匀国内天然气开采水平低，不能适应高速增长的需求需用特殊容器运输，周转环节多受到国内原油储量及炼油水平影响国际市场价格波动大液化石油气天然气是一种较具威胁的替代品0 050050010001000150015002000200025002500需求量需求量进口量进口量城市燃气城市燃气199819982010201020202020据估计：在未来的20年中

17、，天然气消费量的年均增长率将超过12%其中用于城市燃气的消费量年均增长超过20%，将由目前占天然气使用量的10%增加到2010年的23%资料来源：中石化集团公司信息中心单位：亿立方米未来，天然气在中国将保持两位数的增长水平，并在城市燃气市场上大幅挤占液化石油气的份额变化变化部分客户转向天然气业务液化石油气市场容量增长放慢，在华南市场可能面临市场萎缩工业用户的比例将上升市场重心转向较不发达城镇的用户、和远离天然气主干管道的城镇天然气的影响天然气的影响挑战挑战政府鼓励采用天然气，使民用和发电主要用天然气，石油气用于工业华南市场将建立起大型的天然气码头和管网面对天然气的影响，液化石油气行业将发生一定

18、变化英国BP兼并阿莫科北非受西方控制较大价格便宜但质量和数量不稳定中东政局不稳定，价格和数量也极不稳定OPEC的控制能够左右世界石油市场德国埃克森和莫尔比合并美国埃克森和美孚合并大量抛售应付千年虫的库存日本三菱和科斯莫合并俄罗斯三大石油公司合并法国道达尔公司兼并比利时菲那石油公司，并准备并购埃尔夫阿奎坦公司 远东亚洲市场规模急剧扩大导致亚洲的油气价格上涨缺少大规模的厂商，竞争力较低国际石油企业规模极大，并通过兼并等方式仍在日益扩大，使得市场集中度提高跨国石油公司在各地寻找新兴市场，中国市场增长迅速，早已引起各大公司的注意我国的石油厂商规模小，管理水平相对较低，竞争力弱，难以阻挡跨国公司进入最近

19、几个月的国际市场风云世界油气市场竞争激烈，变化莫测，各公司进一步扩大规模，增强竞争力资料来源：石油信息网国际大型公司进国际大型公司进入中国石油气行入中国石油气行业的一级市场业的一级市场一级市场获得较高的利润国际市场供大于求，价格持续走低一级进口商数目较少，市场集中度高中国市场的需求增长较快，出现区域性的供不应求现有企业规模相对跨国公司较小，对市场的控制力弱，竞争力并不强国际石油企业在世界各地寻找新兴市场，寻机进入中国即将加入WTO，批零环节的开放已经安排了时间表一级市场利润较高，却并不具备国际竞争力国际竞争的影响国际竞争的影响中国加入中国加入WTO长期影响长期影响我国油气行业竞争模式将国际化。

20、竞争将日益激烈，利润将降低我国的企业难以长久承受这种低利润，部分企业将退出竞争我国的油气企业将丧失部分市场，并承担多余产能的闲置成本挑战挑战国际大型油气企业具有全球物流系统，采购相对便宜和稳定国际大型油气企业历史较长，具有良好的国际声誉、品牌和服务国际大型油气企业成本管理严格，成本相对较低国际市场的竞争及中国加入WTO将对液化石油气行业产生长期影响国际大型企业进入中国油气行业的方式及使行业发生的变化通过收购、合资、租赁等方式迅速向零售市场延伸，服务竞争加剧，利润并不一定降低通过新建码头和气库挤占一级市场份额，加剧一级市场竞争，降低一级市场的利润通过新建或收购等方式挤占二、三级批发市场，二、三级

21、市场的竞争激烈程度有一定增加，利润会略有降低国内外的企业将在一级市场中短兵相接，都将消耗较大的实力，但国际大型企业仍由余力向下游延伸在向二、三级市场延伸时，国际大型企业将疲于应付各种事务、和各方面的挑战，延伸的进度、力度和广度都将降低在零售市场上，国内企业具有较长时间的准备，能够确立自己的竞争优势，国际大型企业并不能在零售市场上有大的作为 11371370269842353783605033204410955151417502745炼厂生产能力炼厂生产能力炼厂实际产量炼厂实际产量单位：万吨国产气主要依靠炼油厂提供炼油厂的分布不均匀导致进口分布也不均匀，进口主要在东南沿海地区随着加入WTO，原油

22、价格降低，政府将鼓励进口原油自行加工，减少成品油的进口。炼厂闲置的生产能力将得到利用，国内气的供应量将增加短期内炼油厂开工不足对一级进口商有利，但从长期看，炼油厂的生产将增加，对进口商不利进口规模进口规模国内炼厂分布不均匀，导致进口分布也不均匀资料来源：石油信息网5、竞争者3、购买者4、替代者1、供应商2、新进入者1、供应商的力量、供应商的力量供应商包括炼油厂和国际石油公司，在东南沿海主要是后者供应商规模巨大，具有全球供应及配送能力供应商的集中度高，具有较频繁的合谋行为供应的石油气质量和价格差异小具有较大的后向整合威胁2、进入的障碍、进入的障碍规模经济有求巨额的投资，阻挡了一部分进入者，但对大

23、型企业威慑不大目前品牌和声誉的作用不大，难以建立有效的品牌进入障碍没有向潜在进入者发出将会报复的信号国家逐步开放对外资的批零权限制5、竞争者的力量、竞争者的力量竞争者在扩大规模，不仅加剧销售竞争，而且有可能抬升采购价炼油厂的生产能力将有提升，将会加剧市场的竞争产品之间差异不大，缺乏营销手段，主要依靠价格竞争转换成本较高、退出成本高使得行业在效益不好时会陷入恶性竞争信息较完备使得竞争比较激烈目前在东南沿海集中度较高使得收益较好4、替代的威胁、替代的威胁天然气作为最理想的替代品将占去较大的市场份额液化石油的市场增长减缓，需求由民用为主转向工业用为主3、购买者的力量、购买者的力量购买者的价格敏感性高

24、，使得行业价格竞争较激烈购买者正在兼并整合过程中，侃价能力在不断提升市场需求快速膨胀液化石油气行业的五力分析九丰阿科OT分析(外部环境)StrengthsStrengths优势WeaknessesWeaknesses劣势OpportunitiesOpportunities机会ThreatsThreats 危机市场容量在不断扩张有许多市场在等待进入管道液化气、精细化工用气、交通用气市场潜力巨大行业新入者底气还不很足天然气的威胁国家允许国外厂商进入一级批发市场一些政府投资的大油气码头正在建设国产气质量将进一步提高原有竞争者在不断成长本章要点 环境分析目的:明确方向 外部环境分析内容:宏观中观微观

25、宏观分析要点:关键要素把握 中观分析要点:利用五力分析模型,得出OT(机会威胁)复习就是此几点,其他不用看微观环境分析 竞争分析与顾客分析已经包含在五力分析中,所以不讲.战略环境分析:结构 2.1.2中观环境分析（行业分析 SCP分析法）2.1.3微观环境分析 3.1内部环境分析 3.1.1内部资源和能力要素分析 3.1.2企业核心能力 3.1.3整体环境分析(SWOT)策略制定内部环境分析的目的u寻找企业已有的资源+能力u在于对手区别中得出企业已有资源+能力的优势和劣势u用资源+能力的优势和劣势 外部分析的机会与威胁作出匹配(SWOT)见异思迁现象见异思迁现象什么来钱做什么什么来钱做什么!短

26、期利益与长期利益的矛盾短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业定的战略上，培养核心竞争力，开发核

27、心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。才能获得长期利益，真正做大做强。财务资源财务资源：企业的借款能力和企业产生内部资金的能力：企业的借款能力和企业产生内部资金的能力组织资源组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调 系统的能力系统的能力物质资源物质资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料 的能力的能力人力资源人力资源：知识、信任、管理能力：知识、信任、管理能力技术资源技术资源：创意、科技能力、创新能力：创意、科技能力、创新能力商誉资源商誉资源：客户声誉（企业在客户心目中

28、）：客户声誉（企业在客户心目中）品牌品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉（企业在供应商心目中）供应商声誉（企业在供应商心目中）有效率、有效益、支持性的和双赢的有效率、有效益、支持性的和双赢的 关系和交往方式关系和交往方式资源的种类1.资源概念资源概念 有形资源:指可见的能量化的资产.无形资源:指那些根植于企业的历史,长期积累下来的资产.2.能力能力:一组资源的整合3.核心竞争力核心竞争力:资源、能力和核心竞争力的概念资源、能力和核心竞争力的概念某集团财务资源丰富，利用试低，可转移性高某集团财务资源丰富，利用试低，可转移性高 -能力差能力差财务资源正

29、常可动用资金投资收益筹 资经营现金流净额现有帐面货币资金稳健估计、不考虑借贷其他方式股市筹建4亿元10亿元合计：合计：9-14亿元亿元低中高低中高资源转移性资源转移性财务资源 有财务资源，没有财务能力-资金闲置资源、能力、竞争力与核心竞争力的关系 1 资源、能力、竞争力与核心竞争力的关系核心竞争力的特性核心竞争力的特性/标准标准有价值的有价值的帮助企业减少威胁及利用机会（指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力稀有能力稀有能力不被他人拥有难以模仿的难以模仿的其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性不可替代的不可替代的不具有战略对等的资源 1

30、价值链：挖掘能力和核心竞争力的路径系统分析公司的每一个价值链,能够更好地认识公司优势与劣势.价值链分析步骤如下:从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链,并找出哪些活动是优势,哪些活动是劣势.分析各产品价值链的内容联系 分析不同产品或服务价值链之间的整合能力.中茶公司控制茶叶生产价值链得以发展的模型种植种植 收购收购 加工加工 拼配大包装拼配大包装 小包装小包装 产品开发产品开发 及品牌营销及品牌营销 外贸外贸 内贸内贸价值链价值链思路思路方法方法效益与能力效益与能力 中茶和研究所合作，为茶农提供品牌茶叶种植技术和种植计划 中茶在欠年和丰年都按质定价收购茶叶 用规模生产办法加工出高质

31、量茶叶 中茶按市场需求细分市场，生产不同种类和不同小包装茶叶 收购优良茶场控制自然资源 与研究所合作推广提高茶叶的质量和产量的技术 保证茶农稳定收入，扶持茶农生产 制订收购价 可以在生产地投资实业，建立品牌茶叶生产基地 提高品牌知名度，投入广告营销力度 产品创新 提高茶叶产量和质量 控制资源，低价收购 降低成本 控制质量 用小包装销售茶叶，提高附加值 中国至今没有著名的茶叶名牌，品牌优势空间很大 建立高效的物流管理系统 减少收购、加工拼配和包装中间环节 利用分公司建立各省市批发网络 品牌效益波特的价值链波特的价值链利利 润润 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤市场营销市

32、场营销销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购辅辅助助活活动动基本活动5.价值链分析案例.企业基础结构遍布全球的跨国公司体系与世界主要公司财团人事资源管理终身雇佣企业内部的个人发展机会全体雇员以营销学方针指导工作企业内技术培训技术开发强大的科研力量强大的软件能力采购管理控股占有ROLM公司中央处理器生产商采用计算机生产的尖端技术与MCI联盟广为人知的优质服务信誉经验丰富的推销队伍与绝大多数大公司已经建立了营销关系为用户提供详尽的训练服务供应物流生产制造发远物流市场营销售后服务IBM的价值链的价值链 蓝色巨人IBM在

33、计算机市场上的优势，很大程度上来自其覆盖全球的强大组织体系。这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的漫长过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的。个人电脑的关键技术都不在IBM手里。但是，IBM遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件却是采购来的。但这种电脑仍然受消费者欢迎和偏爱，且售价高于其他质量相同的“杂牌”电脑。原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为消费者提供了购买复杂技术产品时所需要的质量保证。这

34、种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，IBM在这个环节上占有垄断优势。因此，IBM能成为个人电脑行业举足轻重的巨头.3.1.3整体环境分析(SWOT)优势-S 1。2。弱点-W1。2。机会-O1。2。SOSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势威胁-T1。2。STST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁SWOT1.先进的管理机制，富于创新精神，企业充满活力2.上升趋势的市场地位3.强大的新产品开发能力4.较大的生产规模

35、，较低的生产成本5.多年的出口经验，国际市场上较好的声誉，部分技术国内领先 1.技术水平逊于海尔、春兰2.集团实力不如海尔、春兰科龙3.国际化进程档次不高4.资产负债率较高、融资能力受限5.企业CI与未来不适应 1.均衡的市场格局2.加入WTO后，进入国际市场3.市场需求高速增长4.东南亚危机提供的低成本扩张机会5.政策扶持6.网络时代带来机会 SOSO战略战略WOWO战略战略1.宏观经济不景气2.加入WTO后，外国品牌涌入3.生产过剩，恶性竞争，利润水平下降4.快速变动的需求5.强大竞争对手威胁 STST战略战略WTWT战略战略十次课的课堂讨论 讨论：你认为公司战略中心：SO、WO、ST、WT59 结束语结束语