牛鞭效应-课件-.ppt

1、第五章 牛鞭效应与供应链协调物流与供应链管理引导案例低迷期的短缺经济 2008年 IT厂商都遭遇到了出口订单取消液晶面板滞销第四季度国内显示器价格大跌降低库存 2009年国内市场对于IT产品的需求增加显示器荒 液晶面板生产商加大生产 案例问题 为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况会持续吗？为何液晶面板厂的需求波动会比较大？如何缓解和避免这种状态？内容提要 牛鞭效应 供应链协调与合同 供应链协调的实践知识链接：ExcelEDI电子支付推荐网站 清华大学高层领导力培训网http:/ 供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求变异放大现象，是需求信息从最终客户端向原始供应商端传递时，

2、无法有效地实现需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这个需求信息扭曲的放大的过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。这导致的结果就是：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。（二）导致牛鞭效应的主要原因 库存管理和需求预测方法 交货周期 批量订货 价格波动 经济波动与预期性订货（三）供应链失衡（三）供应链失衡 供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响

3、。供应链失调目标不一致不确定性不确定性的多种来源 第一，供应商供货的不确定。第二，生产过程的不确定。第三，客户需求的不确定性。（四）对经营业绩的影响（四）对经营业绩的影响业绩衡量指标业绩衡量指标牛鞭效应的影响牛鞭效应的影响生产成本生产成本增加增加库存成本库存成本增加增加补给供货期补给供货期增加增加运输成本运输成本增加增加送货进货成本送货进货成本增加增加产品供给水平产品供给水平降低降低赢利能力赢利能力降低降低二、二、供应链协调与合作供应链协调与合作顾客服务战略供应链协调供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛鞭效应供应链协调的障碍因素和管理杠杆目标不一致问题的协调辅助活

4、动（一）供应链协调中的障碍因素 信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍 激励障碍 解决目标不一致性问题组织信息契约信任（二）实现协调的管理杠杆（二）实现协调的管理杠杆 信息共享 提高运营业绩 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致（三）合同 现行定价合同 回购合同 收益共享合同 弹性数量合同 返利合同 期权弹性合同 数量折扣合同 备货合同 利润共享合同 价格折扣合同 最低购买数量合同 削价合同 生产能力预留合同 绩效保证合同（四）合作（四）合作供应链的实质供应链的实质 1、供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称S

5、CP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、建立合作协调的供应链关系的重要性、建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运

6、输量的保证标杆法的协调3 3、供应链战略合作伙伴关系的产生、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-合作伙伴关系的产生历程4 4、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式5 5、供应链合作关系与传统供应商关系的区

7、别、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和作业计划

8、n供应商管理n战略化n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度 合作关系带来的价值增值订单订单/交货交货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享 信息共享与合作程度的关系 合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%6 6、供应链管理发展不同阶段的合作变化、供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段阶段1职能职能/部门式部门式阶段阶段2集成化集成化阶段阶段3价值网络价值网络供应供应链计链计划

9、划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应供应链执链执行行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权供应链关系类型供应链关系类型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运作伙伴式供应伙伴式供应所有活动亲密无间，少量供应商敬而远之许多供应商所有重要活动什么都不外购外外购购什什么么谁来供应谁来供应 供应链关系类型示意拉

10、明教授的精炼化供应概念拉明教授的精炼化供应概念因素因素精炼化供应的特点精炼化供应的特点竞争的性质全球化运作：本地化经营竞争胜败取决于产品技术的贡献依赖战略联盟和战略协作顾客挑选供应商的方法让已确定的供应商及早参加选择过程共同进行目标成本/价值分析单一或两个供应渠道供应商可以提供全球性服务尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道供应商与顾客之间的信息交换完全透明 电子数据交换双向：共同决定成本和产量 使用看板系统进行产品交送及时沟通技术和商业信息生产能力的管理共同讨论地区性战略投资决策 生产能力实现同步化具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行交货方式使用看板系统，是真正意义上的准时制本土

11、化、远距离和国际化JIT应对价格变化的方法降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）对质量的态度不再需要进行供应商检查活动 双方共同确定质量目标连续互动和改善 以完美质量为目标7 7、合作伙伴选择考虑的主要因素、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 选择合作伙伴的标准统计图8、供应商关系管理与客户关系管理、供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户

12、户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理9、协同计划、预测与补充 协同计划、预测与补充管理（Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,CPFR）是一种协同式的供应链库存管理策略。至今尚无统一的定义。一般认为：CPFR是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。CPFR运运作作模模型型 四、供应链协调的实践 创建合作伙伴关系 创建有效的合同 设计有效的冲突

13、解决机制 量化牛鞭效应 促使高层管理者参与协调 投入资源实现协调 注重与其他环节沟通 使用技术来提高供应链的精密型 公平分享协调带来的利益五、案例P177 巴里勒公司原有的物流系统为什么比较低效 为什么JITD计划有助于巴里勒物流系统运作效率的提高 巴里勒公司如何对付需求变动的增大五、案例巴里勒公司 巴里勒：世界最大的通心粉生产商巴里勒：世界最大的通心粉生产商 意大利市场的意大利市场的35%欧洲市场的欧洲市场的22%在意大利拥有非常强的品牌形象在意大利拥有非常强的品牌形象 高质量的产品高质量的产品 创新的营销创新的营销 大规模的广告宣传大规模的广告宣传1）公司背景 巴里勒公司是一个大型的、在意

14、大利各地具有面巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：大类：“新鲜新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有产品，包括新鲜通心面产品（具有21天天的货架寿命）和新鲜面包（只有的货架寿命）和新鲜面包（只有1天天的货架的货架寿命）。寿命）。“干干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占巴里勒销售额的干产品约占巴里

15、勒销售额的75%，其货架寿命为，其货架寿命为18到到24 个月个月（如通心面和烤面包）（如通心面和烤面包）或或10到到12周周（如甜饼）。（如甜饼）。2）公司通心面的生产 六个通心面生产工厂，最大的工厂在总部附近。有11条生产线，每天900吨产量。生产过程复杂：对温度和湿度要求高。生产规格比较多：大小、形状、包装、干湿等。通心面的市场营销主要有三种手段：广告、促销、销售代表。3）公司的组织结构各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂（帕尔玛）（帕尔玛）公司总部公司总部巴里勒通心面部巴里勒通心面部沃伊洛通心面部沃伊洛通心面部布雷班迪通心面部

16、布雷班迪通心面部面包生产部面包生产部新鲜面包部新鲜面包部食品备办部食品备办部国际部国际部254）公司的配送模式生产工厂生产工厂位于皮德里格那奴位于皮德里格那奴的中央配送中心的中央配送中心位于那不勒斯郊区位于那不勒斯郊区的南方中央配送中心的南方中央配送中心小型独立杂货店小型独立杂货店连锁超市连锁超市独立超市独立超市库存库存两周两周最高分最高分销商和销商和组织分组织分销商销商8到到14天送达，平天送达，平均提前期为均提前期为10天天简单的定期库存检查系统，没有订简单的定期库存检查系统，没有订货量的预测系统或复杂的分析工具货量的预测系统或复杂的分析工具每周订单波动巨大，使得配送每周订单波动巨大，使得

17、配送中心持有足够的产品库存。分中心持有足够的产品库存。分销商也保持高水平的库存。销商也保持高水平的库存。TL 巴里勒干货厂 中央配送中心 最高分销商 组织分销商 独立超市 连锁超市 杂货商店 65%35%TL TL LTL LTL LTL TL 90%10%TL=整车运输 LTL=零担运输 注:：运输费率取决于产品重量.18家巴里勒 经营的仓库 产品种类产品种类 干货有800种不同包装 通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位 平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种 预测预测 1:零售商的销售量预测预测2:零售商向分销商的定单预测预测 3:分销

18、商每周向巴里勒发出的定单提前期提前期:配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店 巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天5）分销商原有运作模式多数分销商多数分销商巴里勒巴里勒巴里勒配送中心巴里勒配送中心订单订单供货供货管理库存管理库存定期盘点法定期盘点法订货周期订货周期1周周提前期平均为提前期平均为10天天计算机系统支持订货。缺乏对需求的良好预测。计算机系统支持订货。缺乏对需求的良好预测。6）物流运作问题 需求（分销商发来的订单）波动巨大 保持相当大的产成品库存水平 物流成本居高不下 服务水平令人不满意 对出乎意料的高需求产品难以及时响应，制造

19、成本加大 需求预测需求预测 三级预测，多级预测 提前期提前期 8-14天，平均为10 流通环节流通环节 分销商、零售商 库存策略与批量订货库存策略与批量订货 分销商采用定期库存检查系统 促销策略促销策略 价格促销、数量促销、销售代表促销造成问题的原因造成问题的原因-运输运输 巴里勒鼓励分销商采购整车（巴里勒鼓励分销商采购整车（TL）巴里勒支付运输费，为整车订单提供巴里勒支付运输费，为整车订单提供2%-3%的折扣的折扣 分销商采购频率降低分销商采购频率降低 订单无法反映真实的订单无法反映真实的需求形式需求形式造成问题的原因造成问题的原因-数量数量 巴里勒给大批量的订单提供折扣巴里勒给大批量的订单

20、提供折扣如果购买者采购至少如果购买者采购至少3整车鸡蛋通心整车鸡蛋通心粉，销售代表可以提供每箱粉，销售代表可以提供每箱4%的折的折扣扣 分销商采购频率降低分销商采购频率降低 订单无法反映真实的订单无法反映真实的需求形式需求形式造成问题的原因造成问题的原因-促销活动促销活动 10-12个个“兜售兜售”期，人为地制造需求期，人为地制造需求高峰高峰 分销商在分销商在“兜售兜售”期可以买尽可能多期可以买尽可能多的产品，来满足现在和未来的需求的产品，来满足现在和未来的需求 需求高峰往上游被放大需求高峰往上游被放大巴里勒承受这种后果巴里勒承受这种后果造成问题的原因造成问题的原因-其他其他 没有最少和最多订

21、货量的限制没有最少和最多订货量的限制 产品种类产品种类预测单一品种非常困难预测单一品种非常困难分销商管理单一品种的时间降低分销商管理单一品种的时间降低 长提前期长提前期8-14天，一个分销商持有能供应两周的天，一个分销商持有能供应两周的干货产品库存干货产品库存一旦在提前期生产出了问题，会造成分一旦在提前期生产出了问题，会造成分销商缺货，进而造成订货量的更大的波销商缺货，进而造成订货量的更大的波动动造成问题的原因造成问题的原因-其他其他 从配送中心到零售商的缺货量从配送中心到零售商的缺货量5%-8%当零售商试图填充空货架时，当零售商试图填充空货架时，订单形式不平稳订单形式不平稳当有货时，零售商会

22、反应过激，订单超当有货时，零售商会反应过激，订单超过实际需要的量过实际需要的量造成问题的原因造成问题的原因-其他其他 销售补偿系统销售补偿系统 巴里勒的销售激励机制鼓巴里勒的销售激励机制鼓励订货量的波动励订货量的波动 销售人员把超过实际需求销售人员把超过实际需求的量的量“推推”给分销商给分销商 销售人员根据销售人员根据“sell in”，而非，而非“sell through”得到补偿得到补偿 销售人员根据季度销售销售人员根据季度销售得到补偿，季度末得到补偿，季度末“推推”销行为销行为 销售人员的奖金根据销售人员的奖金根据“兜售兜售”期业绩挂钩期业绩挂钩 低效的交流低效的交流 订单时交流的唯一手

23、段订单时交流的唯一手段 关于真实销售（需求）关于真实销售（需求）形式的信息在到达分销形式的信息在到达分销商处已经一定程度上有商处已经一定程度上有所扭曲，到达巴里勒时所扭曲，到达巴里勒时扭曲程度更大扭曲程度更大7）改革构想（适时配送JITD）在在JITDJITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。的时间和产品数量。到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息：用来识别顾客的顾客代码（DC）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n.18的定单。）优先交货的箱数。巴里勒佛罗萨仓库实验 在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。讨论 举例说明JITD 的优缺点，JITD面临巨大的实施阻力的原因？最近谣传绿城集团破产，如果这一谣言是真的，将会产生什么后果？请分析本组啤酒游戏的过程和结果，各组在消除牛鞭效应时用了什么办法？