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1、第十三章第十三章控制的基础控制的基础 在一个针对在一个针对200200多家多家“正常活着正常活着”的中国企业进行的调的中国企业进行的调查，结果发现：查，结果发现：5%5%的人不是在工作，而是在制造矛盾，无的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非事必生非=破坏性地干；破坏性地干；10%10%的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想干；不想干；20%20%的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干和胡干；蛮干、盲干和胡干；10%10%的的人由于没有对公司做出贡献人由于没有对公司做出贡献=负效劳动；负效劳动；40%40%的人正在按照的人正在按照低效的标准或方法工作；只有低效的标

2、准或方法工作；只有15%15%的人属于正常范围，但绩的人属于正常范围，但绩效仍然不高效仍然不高=干不好。干不好。l因此，有效的管理需要设计一个良好的控制因此，有效的管理需要设计一个良好的控制系统。有效的控制有利于不让老实人吃亏，系统。有效的控制有利于不让老实人吃亏，有利于让德才兼备的人才脱颖而出。有利于让德才兼备的人才脱颖而出。l“在控制方面，管理者要保持事前控制、事在控制方面，管理者要保持事前控制、事中控制与事后控制的平衡，要像放风筝一样，中控制与事后控制的平衡，要像放风筝一样，既能使员工与团队自由发挥，又能使他们的既能使员工与团队自由发挥，又能使他们的主动性保持在一定范围。主动性保持在一定

3、范围。”本章内容本章内容第一节第一节第二节第二节控制概述控制概述控制的过程控制的过程第三节第三节控制问题对控制问题对领导者提出领导者提出的要求的要求一一 控制概述控制概述l控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。l计划是控制的前提，控制是计划工作工作有序进行的保证，两者相互依存，缺一不可。（一）控制的内涵图：计划和控制循环图：计划和控制循环组织结构人力资源管理组织组织制定标准衡量业绩比较采取行动控制控制目标目的战略计划计划计划激励领导沟通个人和团队行为领领 导导（二）四大职能关系（三）控制的重要性1.控制作为管理

4、职能的最后一环，使管理成为一个持续的过程。2.有效的控制系统可以保证管理者向员工授权后提供信息反馈，减少潜在的问题。3.全面的控制和实行支持性的计划 有助于减少灾害给组织的持续运作带来的影响。(四)控制的特征普遍性全程性目的性动态性人本性指导性(五)控制方法 1.市场控制法(market control)：使用外部市场机制，如价格竞争和相对市场份额，以建立系统的标准。主要由提供明确的产品和服务并面临相当激烈的市场竞争的组织使用。组织的不同部门就是利润中心，通过它们产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。2.官僚控制法(bureaucratic control)：强调组织职权，依赖行政管理和

5、等级机制，如规则、规定、程序、政策、标准化活动、精心编制的工作说明书和预算等来确保员工采取正确的行动，达到绩效标准。3.小集团控制法(clan control)：通过共同的价值观、标准、传统、习惯、信仰和组织文化的其他方面来规范员工的行为。它依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。通常用于普遍存在工作团队和技术变化迅速的组织。控制类型控制类型特征特征市场控制市场控制官僚控制官僚控制 小集团控制小集团控制使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或

6、确定，以及市场竞争激烈或服务非常明确或确定，以及市场竞争激烈的公司。的公司。强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章制度、过程、政策、行为规范、度，如规章制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。当并且符合行为标准。依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。的公司。话说一天，魏

7、文王问名医扁鹊说：“听说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最优秀呢？”扁鹊答：“大哥最优秀，二哥次之，我最差。”文王不解，再问:“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥是治病于病情发作之前。由于一般人不知他事先就铲除病因，所以他的名气不大，只有我们家的人才知道。我二哥是治病于病情初起之时，所以一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只限于我们家乡。而我治病，是要等到病情严重之时才能认清病症从而解决，结果人们都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，

8、当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。（六）控制类型输入输出过程预防性控制事前控制前馈控制事后控制结果控制反馈控制同期控制现场控制并行控制1.前馈控制 亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。是最理想的控制类型 前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。前馈控制的显

9、著优点前馈控制的显著优点2.同期控制 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。b.同期控制的作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。3.反馈控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。是最常见的控制类型a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成

10、员绩效评定等。b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。建议：如何召开绩效反馈会议事先安排反馈会议并做好准备；使员工情绪放松；确定员工了解这次反馈会谈的目的；会议的焦点集中在特定而非一般性的工作行为上；评论应该是与工作相关的，不涉及个人；用确实的数据对反馈提供支持；向存在负面反馈的员工提供指导；让员工发表意见；确信员工清楚且充分理解反馈的内容；制定详细的未来行动计划。当代控制问题前馈式控制同步式控制反馈式控制细致的雇佣前筛选尊重雇员确信雇员都知道发生的偷窃或欺诈事件不只是闲话，而是让人们知道这是不被接受的确定明确的政

11、策来定义偷窃和欺诈以及惩罚程序就偷窃的成本进行公开的沟通利用专业调查人员的服务使雇员参与政策制定定期让雇员知道在防止偷窃和欺诈问题上取得的成功重新设计控制措施就相关政策对雇员进行教育和培训如果条件允许的话，使用影像监控评估组织文化和经理雇员关系让专业人士检查你的内部安全控制。使用公司热线来报告发生的事件；树立好榜样l三种控制的主要区别 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制练习练习分析以下工作内容：（1）中华工商

12、时报聘请读者开展每月一次的评报活动；（2）燕园学校制定了一系列严格的规章制度要求教工遵守；（3）质检人员在仓库内检查产品质量；（4）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；（5）三威洗衣粉厂厂长发现产品销路不畅，做出加强促销的决定；（6）某大学内监考老师在考场巡视；（7）安乐居餐厅老板每周查看顾客意见本；（8）干旱地区的农民在春天播种耐旱作物的种子。请问以下哪一类不属于反馈控制？A（1）（3）（5）（7）B（2）（4）（6）（8）C（2）（4）（6）（7）（8）D（1）（2）（3）（5）目标与目的：目标与目的：组织的、分部的组织的、分部的部门的、个人的部门的、个人的第一步第一步第三步

13、第三步第二步第二步确定标准确定标准实际行为实际行为与标准进与标准进行比较行比较衡量绩效衡量绩效采取行为采取行为纠正偏差纠正偏差图：控制过程图：控制过程二二 控制过程控制过程（一）确定标准1.确定控制对象环境特点及其发展趋势的假设资源投入（数量、质量、价格、投入、产出、控制成本）组织的活动（符合组织计划和预期结果的要求）2.选择控制重点（GE)（1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡练习练习l小郝是一家台资企业的总经理助理，为了提高企业的经济效益，总经理要求他研究提出一套加强企业的管理控制，建

14、立企业有效管理控制系统的可行方案，总经理在提出工作要求时提醒他一定要做到“牵牛要牵牛鼻子”，小郝分析了半天也不知道应该如何去牵“牛鼻子”和什么是“牛鼻子”。你认为下面的哪一条是总经理所说的“牛鼻子”？（）A、确定控制对象 B、选择关键控制点 C、制定标准 D、采取纠偏措施3.制定标准的方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等（二）衡量绩效优点优点缺点缺点个人观察个人观察统计报告统计报告口头报告口头报告书面报告书面报

15、告获得第一手资料获得第一手资料信息没有过滤信息没有过滤工作活动的范围集中工作活动的范围集中易于直观化易于直观化有效地显示数据之间的关系有效地显示数据之间的关系获得信息的快捷方式获得信息的快捷方式可以获得口头和非口头的反馈可以获得口头和非口头的反馈全面全面正式正式易于存档和查找易于存档和查找受个人偏见影响受个人偏见影响浪费时间浪费时间有贸然闯入的嫌疑有贸然闯入的嫌疑提供的信息有限提供的信息有限忽略了主观因素忽略了主观因素信息被过滤了信息被过滤了信息不能存档信息不能存档需要更多的准备时间需要更多的准备时间1.衡量常见的衡量方法常见的衡量方法2.2.比较比较 确定实际与标准之间的偏差。确定实际与标准

16、之间的偏差。偏差在所难免，关键在于确定可接受的偏差范围。偏差在所难免，关键在于确定可接受的偏差范围。可接受上限可接受上限可接受下限可接受下限标准标准绩效测量值绩效测量值可接受的可接受的偏差范围偏差范围tt+1t+2t+3t+4t+5期限（期限（t t）图：确定可接受的偏差范围图：确定可接受的偏差范围（三）纠正偏差找出偏差产生的主要原因选择恰当的纠偏措施1.不采取任何行动2.纠正实际业绩包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动，重新设计工作，更换人员等；立即纠偏行动：头痛医头、脚痛医脚根本性纠偏行动：找出问题的根源，进行根治3.修改标准工作中的偏差也可能来自不现实的标准，即标准订得太高或太低目目标

17、标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效达到标准达到标准了吗？了吗？偏差可以偏差可以接受吗？接受吗？标准可以标准可以接受吗？接受吗？测量实测量实际绩效际绩效修订标准修订标准什么也不做什么也不做什么也不做什么也不做判断偏差判断偏差产生的原因产生的原因校正绩效校正绩效是是是是是是否否否否否否目目标标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效测量实测量实际绩效际绩效什么也不做什么也不做什么也不做什么也不做判断偏差判断偏差产生的原因产生的原因校正绩效校正绩效是是什么也不做什么也不做什么也不做什么也不做什么也不做什么也不做是是什么也不做什么也不做什么也不做什么也不做达到标准达到标准了吗？了吗？偏

18、差可以偏差可以接受吗？接受吗？标准可以标准可以接受吗？接受吗？修订标准修订标准否否否否否否目目标标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效测量实测量实际绩效际绩效什么也不做什么也不做是是是是是是判断偏差判断偏差产生的原因产生的原因校正绩效校正绩效什么也不做什么也不做达到标准达到标准了吗？了吗？偏差可以偏差可以接受吗？接受吗？标准可以标准可以接受吗？接受吗？修订标准修订标准否否否否否否目目标标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效测量实测量实际绩效际绩效什么也不做什么也不做是是是是是是判断偏差判断偏差产生的原因产生的原因校正绩效校正绩效什么也不做什么也不做达到标准达到标准了吗？了吗？偏

19、差可以偏差可以接受吗？接受吗？标准可以标准可以接受吗？接受吗？修订标准修订标准否否否否否否目目标标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效测量实测量实际绩效际绩效什么也不做什么也不做是是是是是是判断偏差判断偏差产生的原因产生的原因校正绩效校正绩效什么也不做什么也不做达到标准达到标准了吗？了吗？偏差可以偏差可以接受吗？接受吗？标准可以标准可以接受吗？接受吗？修订标准修订标准否否否否否否目目标标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效测量实测量实际绩效际绩效什么也不做什么也不做是是是是是是判断偏差判断偏差产生的原因产生的原因校正绩效校正绩效什么也不做什么也不做达到标准达到标准了吗？了吗？偏

20、差可以偏差可以接受吗？接受吗？标准可以标准可以接受吗？接受吗？修订标准修订标准否否否否否否目目标标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效测量实测量实际绩效际绩效什么也不做什么也不做是是是是是是判断偏差判断偏差产生的原因产生的原因校正绩效校正绩效什么也不做什么也不做达到标准达到标准了吗？了吗？偏差可以偏差可以接受吗？接受吗？标准可以标准可以接受吗？接受吗？修订标准修订标准否否否否否否目目标标标标准准比较标准与比较标准与实际绩效实际绩效测量实测量实际绩效际绩效什么也不做什么也不做是是是是图：控制过程中图：控制过程中的管理决策的管理决策练习练习 2007年夏季，山东地区发生严重干旱，不少地区来

21、用两种方法进行抗旱斗争：一是引入黄河水进行灌溉，以补充雨量的不足，二是改种耐旱作物，使之粮食损失能降低到最小限度，这两种作法分别属于：（）A调整计划和纠正偏差 B、纠正偏差与调整计划 C全都是预先控制 D、全都是反馈控制（一）控制必须有效有效有效控制控制适时适时控制控制客观客观控制控制弹性弹性控制控制适度适度控制控制三三 需要领导者提高的控制能力需要领导者提高的控制能力1.适时控制适时控制l纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前l预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现时间时间LCLCLUCL特特 征征 徝徝CLCL表示反映质量特征

22、的标准状况表示反映质量特征的标准状况UCLUCL和和LCLLCL分别表示上、下警戒线分别表示上、下警戒线332.适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处，适度控制要注意以下几个方面的问题：（1）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制分析成本与收费成本与收费 B C 控制程度控制程度AX1X2E净收益最大净收益最大控制成本控制成本控制收益控制收益343.客观控制（1）有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的；(2)检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空实施与计划的符合或背离程度 (3)基于正确的认识，从而制订出正确的

23、措施，进行客观的控制。354.弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。与控制标准有关与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合弹性计划与弹性衡量标准有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理 设计控制系统时应考虑的的权变因素小非正式的、亲自的、走动式管理小非正式的、亲自的、走动式管理组织规模组织规模大正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定大正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定高多标准高多标准职位与层级职位与层级低少、易衡量的标准低少、

24、易衡量的标准高增加控制数目和控制幅度高增加控制数目和控制幅度分权程度分权程度低减少控制数目低减少控制数目开放和支持性非正式、自我控制开放和支持性非正式、自我控制组织文化组织文化威胁性正式、来自外部的强行控制威胁性正式、来自外部的强行控制高详尽、全面的控制高详尽、全面的控制活动的重要性活动的重要性低松散、非正式的控制低松散、非正式的控制 权变变量权变变量 控制建议控制建议（二）控制系统设计需合理1.财务报表财务报表2.平衡积分卡平衡积分卡（三）选择合适的监控组织绩效工具目标目标 比率比率 计算公式计算公式 含义含义流动性流动性 流动比率流动比率 组织偿还短期债务的能力组织偿还短期债务的能力 酸性

25、测试酸性测试 更精确的流动性测试（因更精确的流动性测试（因 为存货周转慢火很难出货）为存货周转慢火很难出货）杠杆杠杆 资产负债率资产负债率 比率越高比率越高 ，组织的杠杆性，组织的杠杆性 越强越强 已获利息倍数已获利息倍数 衡量组织能够偿还其利息衡量组织能够偿还其利息 费用的倍数费用的倍数活动性活动性 存货周转率存货周转率 比率越高，存货资产应用比率越高，存货资产应用 效率越高效率越高 总资产周转率总资产周转率 用来获取既定销售额的资用来获取既定销售额的资 产越少，组织总资产利用产越少，组织总资产利用 效率越高效率越高流动资产流动资产流动负债流动负债不包括存货的流动资产不包括存货的流动资产流动

26、负债流动负债总负债总负债总资产总资产息税前收益息税前收益总利息负担总利息负担销售额销售额存货存货销售额销售额总资产总资产表：传统的财务控制衡量标准表：传统的财务控制衡量标准目标目标 比率比率 计算公式计算公式 含义含义收益率收益率 销售利润率销售利润率 由各种产品产生的利润确定由各种产品产生的利润确定 投资回报率投资回报率 对总资产产生利润的效率的对总资产产生利润的效率的 衡量衡量续表：续表：税后净利润税后净利润总销售额总销售额税后净利润税后净利润总资产总资产其他财务控制衡量标准：其他财务控制衡量标准：l经济附加值（经济附加值（EVA）：是一个衡量公司全体和各部门）：是一个衡量公司全体和各部门

27、绩效的工具。通过把税后经营利润减去总的资本年成绩效的工具。通过把税后经营利润减去总的资本年成本计算出本计算出EVA。这一指标聚焦于管理者对获取资本成。这一指标聚焦于管理者对获取资本成本之上回报的关心。本之上回报的关心。l市场附加值（市场附加值（MVA）：增加了一个市场尺度，因为这）：增加了一个市场尺度，因为这一指标衡量了股市对一个公司过去或预期的资本投资一指标衡量了股市对一个公司过去或预期的资本投资项目的价值评价。如果公司的市值大于公司的资本，项目的价值评价。如果公司的市值大于公司的资本，EVA为正值，反之则为负值，表明管理者损坏了财富。为正值，反之则为负值，表明管理者损坏了财富。l利润管理的

28、活动：利用外部控制（主要是政府颁布的利润管理的活动：利用外部控制（主要是政府颁布的法律法规），强制要求公司清楚地披露财务信息。法律法规），强制要求公司清楚地披露财务信息。2.2.平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard Balanced Scorecard，BSCBSC。l由学术界人士哈佛商学院卡普兰（由学术界人士哈佛商学院卡普兰（Robert S.KaplanRobert S.Kaplan）教授）教授和实业界人士诺顿（和实业界人士诺顿（David NortonDavid Norton）共同提出来的。）共同提出来的。l平衡记分卡是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工平衡记分

29、卡是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面整合起来评价组织的绩效，从而进行改进。作的不同方面整合起来评价组织的绩效，从而进行改进。顾客方面顾客方面目标目标结果结果指标指标内部业务流程内部业务流程 创新和学习创新和学习 财务方面财务方面 顾客对我顾客对我们感觉如们感觉如何？何？行动能否行动能否提高财务提高财务绩效绩效？内部流程内部流程能否创造能否创造价值价值？是否在创是否在创新、学习、新、学习、变革变革 使命、目标、使命、目标、战略战略 目标目标结果结果指标指标目标目标结果结果指标指标目标目标结果结果指标指标图：平衡记分卡图：平衡记分卡n财务角度主要考核提供给股东的最终价值财务角度

30、主要考核提供给股东的最终价值 。n财务指标可以划分为四个不同的类别：财务指标可以划分为四个不同的类别：股股 东东 价价 值值 资产利用资产利用 成本下降成本下降 收入增长收入增长 平衡记分卡平衡记分卡-财务指标：财务指标：市场份额市场份额客户获得率客户获得率客户维持率客户维持率从客户处获从客户处获得的利润率得的利润率顾客满意度顾客满意度平衡记分卡平衡记分卡-顾客指标：顾客指标：员工保留率员工保留率 员工生产率员工生产率 组织整体绩效组织整体绩效 员工满意度员工满意度 系统与技术 员工技能 与核心能力企业文化 平衡记分卡平衡记分卡-学习和成长指标：学习和成长指标：创新流程创新流程营运流程营运流程

31、售后服务流程售后服务流程平衡记分卡平衡记分卡-内部流程指标：内部流程指标：认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客满足满足顾客顾客需求需求递交递交产品和产品和服务服务生产生产产品和产品和服务服务创造创造产品和产品和服务服务辨别辨别市场市场苹果公司的控制 1977年，技术专家史狄夫渥兹尼克和销售天才史狄夫雅可布创立了苹果计算机公司很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐公司的约翰斯科利被请到苹果公司来做指导。为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法

32、来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多。(1)(1)计划和控制二者之间的关系如何计划和控制二者之间的关系如何?(2)其他什么样的计

33、划可用于组织的控制其他什么样的计划可用于组织的控制?问题：问题：l(1)(1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提 l(2)(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。织运行进行控制。