第八章组织设计97课件.ppt

1、第八章组织设计第八章组织设计本章主要内容：本章主要内容：组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权第一节第一节 组织设计概述组织设计概述 一、组织设计的必要性分析一、组织设计的必要性分析 既然管理是对人们从事业务活动的计划、组织、协调和控制，组织是管理过程中不可或缺的手段，在组织目标明确之后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则(一一)组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织

2、中职能职权、直线和职权，确定组织中职能职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职权的活动范围并编制职务说明书。(二二)组织设计的原则组织设计的原则1.专业化分工的原则专业化分工的原则 专业化分工是组织设计的基本原则。企业专业化分工是组织设计的基本原则。企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的的活动。专业化分工

3、就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作效累知识、发展技能从而不断地提高工作效率。率。2.统一指挥原则统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应该有统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。此不同甚至相互冲突的

4、命令而无所适从。3.控制幅度原则控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。且应该是有效的。4.权责对等原则权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任果有责无权，或者权

5、力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义的不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。运行。5.柔性经济原则柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活

6、调整和变动的。组织的结构应当保进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。组织保持柔性。三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 管

7、理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。(一一)环境的影响环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。环境包括一般环境和特定环境两部分。环境的复杂性和变动性决定了环境的环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。组织设计者可以通过以下不确定性。组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应几种原则性方法提高组织对环境的应变性。变性。对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类开拓组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自向要素资源对环境的过度依赖性(

8、二二)战略的影响战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略发展有四个不同阶段，每径和方法。战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，开始建立时，往往只有一个单独的工厂，比较单一地执行制造或销售等职能。这个比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。

9、组织面临的重要战略是如何扩大规公室。组织面临的重要战略是如何扩大规模。模。第二阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的业务单元有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。第三个阶段为纵向联合发展阶段，即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展如零售商店从专门销售服装用品扩大到销售各种用具和家具等。这种发展战略要求建立与此相适应的职结构。第四个阶段为产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰退的时候，更好地利用组织现有的资源、设备和技术，转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织结构要考虑对新

10、产品与新服务的评价和考核，考虑对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。(三三)技术的影响技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力或智力。任何组织都需要或服务的机械力或智力。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。伍德沃德等人根做出相应的改变和调整。伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划

11、分为三据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。术和流程生产技术。(四四)组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：主要体现在以下几个方面：1.规范化程度规范化程度研究表明大型组织可以通过制定和实施严研究表明大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度

12、也绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度比较低。松散而富有活力，因而规范化程度比较低。2.集权化程度集权化程度在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化；在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。3.复杂化程度复杂化程度大型组织的高度复杂性是显而易

13、见的。由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题。同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局。另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下的管理的层级数也必然增多。这都会大大增加管理的成本，降低管理的效率。4.人员结构比率人员结构比率一些研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。

14、总体而言，高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。综合来看，组织生命周期各个阶段的特点是：1.创业阶段创业阶段起初，组织是小规模的、非官僚的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的市场管理者的压力。2.集合阶段集合阶段这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期。员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已

15、经建立或调整，并可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。3.规范化阶段规范化阶段组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性还要能够不失控制。4.精细阶段精细阶段成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进不步的官僚化

16、。如果纯净仍不明显就必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则组织的发展将会受到很大的限制。第二节组织设计的影响因素分析第二节组织设计的影响因素分析一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则(一一)因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则为了保证组织目标的实现，必须将组织为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保去，确保“事事有人做事事有人做”。另外，组织。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，织部门设计就必须

17、考虑人员的配置情况，使得使得“人尽其能人尽其能”、“人尽其用人尽其用”。(二二)分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中必须要对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。部门设计者可以依据技能相似性的归类方法集合相关的业务活动，以提高专业分工的细化水平。(三三)精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 部门精简高效是每一个部门设计者所追求部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻

18、在部门设计的每一项活动过程中。按照彻在部门设计的每一项活动过程中。按照这一原则，部门设计应当体现局部利益服这一原则，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机结合起来。率目标与组织整体效率目标有机结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提下，力求人员配置和部门设置精现的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到简合理，不仅要做到“事事有人做事事有人做”，而，而且要做到且要做到“人人有事做人人有事做”，工作任务充裕，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。饱满，

19、部门活动紧密有序。二、组织部门化的基本形式与特二、组织部门化的基本形式与特征比较征比较(一一)职能部门化职能部门化职能部门化的优点主要是：能够突出业务职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。叠，最终有利于管理目标的

20、实现。职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种划分方式也可能，助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养的提高，也不利于“多面手”式的人才成长。(二二)产品或服务部门化产品或服务部门化产品或服务部门化的优点主要是：各部门产品或服务部门化的优点主要是：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，专有资产，提高专业化

21、经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企事业的贡献，有助于比较不同部门对企企事业的贡献，有助于比较不同部门对企事业的贡献，有助于决策部门加强对企业事业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式也为分方式也为“多面手多面手”式的管理人才提供式的管理人才提供了较好的成长条件。了较好的成长条件。产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这

22、势必会影响到企事业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。(三三)地域部门化地域部门化地域部门化的主要优点是：组织可以地域部门化的主要优点是：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管理者还可以直接面策和经营，地区管理者还可以直接面对本地方市场的需求灵活决策；通过对本地方市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资环境，又可以充分利用当

23、地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。派成本，也减小了不确定性风险。地域部门化的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。(四四)顾客部门化顾客部门化顾客部门化的主要优点是：企业可以顾客部门化的主要优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于不得用户真诚的意见反馈，这有利于不断改进自己的工作；另外，企业能够断改进

24、自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。内建立持久性竞争优势。顾客部门化的主要缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。(五五)流程部门化流程部门化流程部门化的主要优点是：组织能够充分流程部门化的主要优点是：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对发挥集中的技术优

25、势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。曲线效应。流程部门化的主要缺点是：部门之间的紧流程部门化的主要缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；另外，权责相对集中，不间的利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养出利于培养出“多面手多面手”式的管理人才。式的管

26、理人才。(六六)矩阵型结构矩阵型结构矩阵型结构的主要优点是：由不同背景、矩阵型结构的主要优点是：由不同背景、不同专业知识的人员为某个特定项目共同不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产需要的各种支持活动。资源可以在不同产品间灵活分配；通过加强不同部门之间的品间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事门之间相互脱节的弱点

27、，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。工作热情。矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统

28、一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。(七七)动态网络型结构动态网络型结构动态网络型结构的优点是：组织结构具有动态网络型结构的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来事例各项资作可以更好地结合市场需求来事例各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构增加、调整或撤并；另外，这种组织结

29、构简单、精练，由于组织中的大多数活动都；简单、精练，由于组织中的大多数活动都；实现了外包，而这些活动更多地靠电子商实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。化，效率也更高了。动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。第三节组织的层级化第三节组织的层级化一、组织的层级化与管

30、理幅度一、组织的层级化与管理幅度(一一)管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性所谓管理幅度，也称组织幅度，是指所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。组

31、织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。(二二)管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素有效的管理幅度受到诸多因素的影响，有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境力、工作内容、工作条件与工作环境等。等。二、层级设计需要解决的主要问题：集权二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权与分权(一一)权力的性质与特征权力的性质与特征职权是指组织内部授予的指导下属活职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦动及其行为

32、的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人级化设计中的职位紧密相关，跟个人物质无关。职权在被接受前必须具备物质无关。职权在被接受前必须具备四个条件：四个条件：在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；在做决定时，下属必须在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围；在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。管理中的职权来源于三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于

33、个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。(二二)组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权集权和分权是组织层级化设计中的两种相集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决就是说下级部门和机构只能依据上级的决定，命令和指示办事，一切行动必须服从定，命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组上级指挥。组织管理的实践

34、告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织组织实行一定程度的集权性，所以，组织组织实行一定程度的集权是十分必要的。是十分必要的。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。较低的管理层次作出

35、的决策审核越少，分权程度就越大。在组织层级设计中，影响组织分权的主要因素有：组织规模的大小。政策的统一性。员工的数量和基本素质。组织的可控性。组织所处的成长阶段。三、组织层级设计中的授权三、组织层级设计中的授权(一一)授权的含义及其有效性授权的含义及其有效性所谓授权就是组织为了共享内部权力，所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并

36、向上级报告的责时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。监督权。(二二)有效授权的要素有效授权的要素要想使授权具有充分而理想的效果，组织要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须注意以下几个方面的工作：必须注意以下几个方面的工作：信息共享。组织中的信息作为一种共享信息共享。组织中的信息作为一种共享资源。资源。充分授权对象的知识与技能。组织必须充分授权对象的知识与技能。组织必须对员工进行及时、有效的培训，以帮助他对员工进行及时、有效的培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。们获取必需的知识和技能。充分放权。充分放权。奖励绩效。组织应该制定

37、合理的绩效评奖励绩效。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。予奖励。(三三)授权的原则授权的原则有效的授权必须掌握以下原则：有效的授权必须掌握以下原则：重要性原则。组织授权必须建立在重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限不能是相互信任的基础上。所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落实到实处。要性，并把具体任务落实到实处。适度原

38、则。组织授权还必须建立在效率的基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作失误。级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeN

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