第十五章-供应链的采购决策-(《供应链管理》课件).pptx

1、15 1Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.第十五章 供应链的采购决策15 2Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.供应链中采购的作用购买也称作购置，是公司从供应商处获取原材料、零件、产品、服务或其他资源来进行运作的过程。采购是指一整套购买产品和服务的商业流程。外包就是让第三方执行该供应链功能。15 3Copyright 2016 Pearson Education,Inc.

2、Copyright 2016 Pearson Education,Inc.供应链中采购的作用基于下面三个问题展开对供应链活动外包的讨论：1.第三方能比自制带来更多的供应链盈余吗？2.外包带来的风险会增加到什么程度？3.影响外包的战略因素有哪些？15 4Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.有效的采购决策带来的好处确定合适的供应商可以让某项活动以更好的质量、更低的成本完成。如果集中公司的订单，可以实现更好的规模经济效应。更有效率的购置交易可以显著地减少购买的总成本，这对那些量大的低价值产

3、品的交易尤其重要。协作设计能够设计出更容易生产和分销的产品，从而导致更低的总成本。低成本这个因素对提供占产品成本和价值份额很大的那些零部件尤其重要。良好的购买过程可以简化与供应商的协调，并改进预测和计划。良好的协调可以降低库存，提高供给和需求的匹配。恰当的风险分担和收益共享可以提高供应商和购买方双方的利润。公司可以通过拍卖来竞争，从而降低购买价格。15 5Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.自制还是外包制定外包决策要在第三方提供的供应链盈余增加和使用第三方导致的风险增加之间进行权衡。

4、第三方如何提高供应链盈余：1.产能集中。2.库存集中。3.运输中介的运输集中。4.存储中介的运输集中。5.仓库集中。6.采购集中。7.信息集中。8.应收账款集中。9.关系集中。10.更低的成本和更高的质量。15 6Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.要点第三方可以通过集中到更高水平来持续增加供应链盈余。盈余增加来自产能、库存、内向或外向运输、仓库、采购、信息、应收账款或关系等的集中，它们可以达到公司自己无法达到的水平。如果第三方由于专业性或学习能力拥有更低的成本或更高的质量，它就会增

5、加盈余。15 7Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.影响第三方盈余增加的因素规模。如果规模较大，公司自己内部就可以达到足够的规模经济。在这种情况下，第三方不太可能进一步扩大规模经济并增加盈余。不确定性。如果需求可预测，特别是当公司有足够的规模时，那么第三方提供的供应链盈余增加非常有限。资产专用性。如果公司所需资产是专用的，不能用于其他公司，那么第三方不可能增加供应链盈余。15 8Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 P

6、earson Education,Inc.作为规模、不确定性和专用性的函数的第三方盈余的增长资产的专用性资产的专用性低高公司规模小盈余高增长盈余低中增长大盈余低增长盈余不增长，除非第三方的资金成本更低公司需求的不确定性低盈余低中增长盈余低增长高盈余高增长盈余低中增长15 9Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.要点如果公司的需求较小、不确定性较高，并且可以与第三方服务的其他公司共享，那么它将从外包中受益最多。15 10Copyright 2016 Pearson Education,I

7、nc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.使用第三方的风险1.流程分离。2.协调成本高。3.减少同顾客/供应商的接触。4.丧失内部能力和增加第三方的权力。5.泄露敏感数据和信息。6.无效的合同。7.丧失供应链的可见性。8.负面声誉的影响。15 11Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.采购的战略因素1.支持商业战略。2.提高公司核心竞争力。15 12Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 201

8、6 Pearson Education,Inc.成功的第三方供应商第三方电子制造服务供应商提供的早期制造服务包括电路板组装、总组及测试。随着时间的推移，电子制造服务供应商在增加设计服务以提高对顾客的预期价值方面取得了领先。随后，电子制造服务供应商开始将仓储和运输加进所提供的服务菜单。15 13Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.所有权总成本绩效维度绩效组成可以量化吗采购成本供应商价格人工、材料、管理费用可以供应商条款支出净额条款、发货频率、最小批量、数量折扣可以税费所有税费和合规成本

9、可以交付成本从供应源到目的地的所有运输成本、包装成本可以输入质量成本检查、次品、返工成本可以管理成本管理关系和计划采购的成本困难15 14Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.所有权总成本绩效维度绩效组成可以量化吗所有权成本库存成本供应商库存，包括原材料库存、在制品和产成品库存、运输途中库存、产成品库存可以仓储成本支持额外库存的仓储和材料装卸成本可以制造成本与采购件相关的制造成本可以生产质量成本采购件对产成品质量的影响困难生产周期成本采购件对生产周期的影响可以15 15Copyrigh

10、t 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.所有权总成本绩效维度绩效组成可以量化吗所有权后续成本声誉成本质量问题的声誉影响不可以保修和产品可靠性成本与采购件相关的保修和产品可靠性成本困难环境成本受采购件影响的环境成本困难供应商的能力补货提前期、准时性、柔性、信息协调能力、设计协调能力、供应商活力一定程度上可以15 16Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.要点应该基于对所有权总成本的影响对供应商的绩

11、效进行评估。除了采购成本，所有权成本和所有权后续成本也应该考虑进去。在许多情况下，较高的采购成本可以通过降低所有权成本和所有权后续成本得到补偿。15 17Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.供应商选择拍卖和谈判在选择供应商之前，公司必须确定是采用单一供应源还是多方供应源。供应商的选择机制有多种：线下竞标。反向拍卖。直接谈判。无论用哪种方法，都要以选择供应商的总成本而不是单一的价格作为评判标准。15 18Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copy

12、right 2016 Pearson Education,Inc.供应商选择拍卖和谈判拍卖最好用在可量化采购成本是总成本的主要组成部分时。当所有权成本或所有权后续成本很大时，选择供应商时采用拍卖方式并不合适。在这种情况下，直接谈判可能会带来最好的结果。15 19Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.供应链中的拍卖拍卖的要点：筛选出一些可能的供应商。让它们竞价。当基于单价进行拍卖时，采购者除了价格以外明确所有指标的绩效期望是非常重要的。资格筛选过程被用来确定满足非价格属性的绩效期望的供应

13、商。如果重要的非价格属性的数量很多，最好直接谈判，而不是采用拍卖方式。第二价格拍卖（维克里式拍卖）。投标人之间勾结的可能性。15 20Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.谈判的基本原则采购者和供应商之间的价值差别就是所谓的议价盈余。谈判的目标是理想地创造一种增加盈余的情形，因此增加想分享的蛋糕的大小。不仅要对自己的价值有一个明确的想法，而且要尽可能准确地估计第三方的价值。根据平等、公平的原则分配议价盈余或按需要分配以获得公正的结果。取得双赢。15 21Copyright 2016 P

14、earson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.供应链中的风险分担和收益共享 供应链中双方独自采取行动导致的利润，通常低于在使整条供应链而不是单个公司的利润最大化的共同目标下供应链协调自己的行为所产生的利润。当公司变得更强大时，倾向于将更多的风险推给供应链合作伙伴，而将更多的利润留给自己。15 22Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.局部优化的影响制造商制造CD的成本是1美元/张，以5美元/张的价格销售给零售商。零售

15、商以10美元/张的价格卖给最终顾客。在这个零售价格上，市场需求服从正态分布，均值为1000张，标准差为300张。在销售期结束时任何未售出的CD都不再有价值。15 23Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.零售商的利润是5美元/张，未售出CD会导致损失5美元/张。因此，零售商的超储成本Co=5美元，欠储成本Cu=5美元。利用公式(13.1)，零售商的最优周期服务水平为5/(5+5)=0.5，订货批量为NORMINV(0.5，1000，300)=1000张。零售商的预期利润是3803美元，

16、制造商销售1000张CD的利润是4000美元。独立零售商情况下供应链利润是3803+4000=7803美元。局部优化的影响15 24Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.供应链利润是10-1=9美元/张，未售出CD会导致损失1美元/张。因此，供应链的超储成本Co=1美元，欠储成本Cu=9美元。利用公式(13.1)，供应链的最优周期服务水平为9/(1+9)=0.9，订货批量为NORMINV(0.9，1000，300)=1384张。供应链的预期利润是8474美元。局部优化的影响15 25C

17、opyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.要点供应链中风险分担的缺乏会导致降低供应链利润的局部最优决策。缺乏风险分担时，零售商追求的产品可获性水平比使供应链利润最大化的产品可获性水平更低。15 26Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.风险分担以提高供应链利润三种分担风险的方法提高了供应链利润：1.回购或退货。2.收入分享。3.数量柔性。15 27Copyright 2016 Pea

18、rson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.风险分担以提高供应链利润三个问题：1.风险分担如何影响公司的利润和供应链总利润？2.风险分担会带来信息扭曲吗？3.风险分担如何影响供应商的关键绩效指标？15 28Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.通过回购分担风险回购或退货条款允许零售商以共同商议的价格退回一定数量未售出的库存。回购合同。制造商确定批发价格c和零售商在季末退回未售出产品的回购价格b。制造商以sM的价格处理零

19、售商退回的任何产品。制造商的单位生产成本是v，零售价格是p。制造商的预期利润=O*(c-v)-(b-sM)零售商的预期超储库存15 29Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.通过回购分担风险通过回购分担风险的影响：假设制造商同意以b=3美元/张的价格回购未售出的CD，即使在季末任何剩品都没用。有了设定的回购条款，零售商未售出产品的残值为3美元/张。基于批发价5美元/张和零售价10美元/张，因此零售商的超储成本Co=5-3=2美元，欠储成本Cu=10-5=5美元。零售商的最优周期服务水平

20、为5/(5+2)=0.71，最优订货批量为1170张=NORMINV(5/7，1000，300)。零售商的预期利润是 4286 美元。基于预期超储量233张。制造商的预期利润为4011美元1170(5-1)-(2233)。有回购条款的供应链利润为4286+4011=8297美元。15 30Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.回购合同持有成本补贴。通过持有成本补贴，制造商向零售商补贴那些超过一定期限的库存。价格保护。制造商通过向零售商提供价格保护来分担产品陈旧的风险。许多制造商保证一旦

21、降价，也会降低零售商目前持有的所有库存的价格并且相应进行赔偿。15 31Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.收入分享合同制造商提供给零售商一个较低的批发价格c（与没有风险分担相比）但分享零售商收入的一部分f。在这种情况下，制造商也在分担风险，因为当需求较低时，零售商的成本较低。即使不允许退回产品，较低的批发价格也降低了零售商在超储时的成本。因此，当收入分享被适当设计时，零售商会提高产品可获性水平，从而增加制造商和零售商的利润。15 32Copyright 2016 Pearson E

22、ducation,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.收入分享合同制造商的预期利润=(c-v)O*+fp(O*-零售商的预期超储量)零售商的预期利润=(1-f)p(O*-零售商的预期超储量)+sR零售商的预期超储量-cO*15 33Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.收入分享合同假设制造商同意一份收入分享合同，即零售商为每张CD支付1美元，制造商获得零售商收入的45%。基于零售价格10美元，制造商获得4.5美元/张，零售商获得5.5美元/

23、张。在设定的收入分享条款下，c=1美元，p=10美元，sR=0，收入分享比例f=0.45.制造商生产成本v=1美元。因此，零售商的超储成本Co=c-sR=1-0=1美元，欠储成本Cu=(1-f)p-c=(1-0.45)10-1=4.5美元。零售商的目标周期服务水平CSL*=4.5/(4.5+1)=0.818或者81.8%。15 34Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.收入分享合同制造商的预期利润=(c-v)O*+fp(O*-零售商的预期超储量)=(1-1)1273+0.4510(12

24、73-302)=4369美元。零售商的预期利润=(1-f)p(O*-零售商的预期超储量)+sR零售商的预期超储量-cO*=(1-0.45)10(1273-302)+0302-11273=4068美元。总供应链利润=4369+4068=8437美元。15 35Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.通过数量柔性分担风险制造商允许零售商在观测到需求之后改变订货批量。因为不需要退回产品，所以当退货成本很高时，这些合同比回购合同更有效。数量柔性合同提高了零售商的平均采购量，从而可能提高供应链利润

25、。15 36Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.通过数量柔性分担风险零售商订购O制造商必须承诺提供Q=(1+a)O零售商承诺至少购买q=(1 b)O0 a,b 115 37Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.数量柔性合同=qF(q)+Q1F(Q)+m FsQmsFsqmss fsQmsfsqms=Q1F(Q)+mFsQmss fsqmsQRDR15 38Copyright

26、2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.要点供应链中的风险分担提高了供应商和零售商双方的利润。风险分担方法包括回购、收入分享和数量柔性。当供应商向多个购买者销售或者供应商有额外柔性产能时，数量柔性合同相对于回购或收入分享合同减少了信息扭曲。15 39Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.收益共享以提高绩效在许多情况下，购买者希望供应商改进绩效，但是供应商没有改进的积极性。如果改进的努力必须由供应商完

27、成，但是改进带来的大部分收益归于购买者，供应商可能不情愿投资来改进。在这种情况下，分享改进带来的收益能鼓励供应商合作，带来更好的供应链结果。15 40Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.收益共享以提高绩效相似的情况也会出现在购买者希望供应商提高质量时。提高供应质量降低了购买者的成本，但是要求供应商付出更多努力。同样，节约分享合同可以较好地协调购买者和供应商之间的激励。购买者可以与供应商分享质量改进带来的收益。这会鼓励供应商将质量提高到比没有节约分享合同时更高的水平。15 41Copy

28、right 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.要点当供应商某维度（如提前期）绩效改进的收益主要归于购买者，而改进的努力主要来自供应商时，共享改进收益可以用来激励供应商。15 42Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.外包时激励的影响当公司外包越来越多的供应链活动时，很难令所有涉及方的目标保持一致。激励的不一致通常会损害供应链绩效。委托商提供的激励可以鼓励代理商更加努力。设计良好的激励是期望绩效

29、的强力中介。确保目标设定不要太高也不要太低非常重要，因为在任何一种情况下，经销商都会减少付出或努力。信息扭曲也会出现在公司经常提供给销售人员的阀值激励中。15 43Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.要点当第三方的信息和行为很难观测到时，供应链激励可能带来意想不到的后果。理解和解决这些激励的负面后果非常重要。15 44Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.设计采购组合：量身定

30、做式采购在设计采购组合时，关于向谁采购和从哪里采购，企业有许多选择。是自制还是外包给第三方。供应源是成本效率型的还是响应型的。在岸、近岸还是离岸。许多公司需要根据各种产品和市场特点来量身定做它们的采购组合。15 45Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.设计采购组合：量身定做式采购响应型供应源响应型供应源低成本供应源低成本供应源产品生命周期早期阶段成熟阶段需求变化高低需求数量低高产品价值高低产品陈旧速度高低期望质量高低到中工程/设计支持高低15 46Copyright 2016 Pearson Education,Inc.Copyright 2016 Pearson Education,Inc.设计采购组合：量身定做式采购在岸在岸近岸近岸离岸离岸创新速率/产品种类高中到高低需求变化高中到高低劳动含量低中到高高数量或重量价值比高高低供应链中断的影响高中到高低库存成品高中到高低工程/管理支持高高低