第十二章-供应链管理《运营管理》课件.pptx

1、运营管理供应链管理供应链管理要点供应链管理的核心问题为什么需要多层次供应链系统供应链的功能及战略供应链作业变量与成本构成集中库存和分散库存配送战略牛鞭效应o 供需不匹配产生库存；o 不匹配可能是以下两种情况之一：o 需求等待供给(库存=等待中的顾客)o 供给等待需求(库存=商品或资源)核心问题：解决供需不匹配供应与需求的匹配 核心问题：供应与需求的匹配。每当供应与需求不一致时，就会出现库存（供大于求）或缺货（供不应求）。许多服务系统都没有库存，但是过剩的（空闲的）生产能力也可以被视为“库存”。运营管理邱灿华邱灿华 同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院供应链管理What is Suppl

2、y chain management？Supply Chain Management 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与零售商的一系列方法，使生产出来的东西能以恰当的数量、恰当的时间、被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化。Logistics The work required to move and geographically position inventory 以最低的总成本对库存的移动；一个典型的供应链可以包括各种环节，包括：顾客零售商批发商/分销商制造商零部件/原材料供应商大多数供应链事实上形成了网络，用供应网络描述大多数供应链结构更为准确供

3、应商供应商供应商制造商制造商制造商分销商分销商分销商零售商零售商零售商顾客顾客顾客多区域、多层次供应系统供应商制造商经销商零售商客户为什么？惠普与戴尔优缺点HP（分销)DELL（直销）优点批量成产的成本经济性；配送的批量经济性；个性化；顾客化定制；优点渠道的服务成本低；交货速度快；库存成本低；库存风险小；缺点成品库存高；库存风险大；交货速度稍慢；缺点产品较为单一；配送成本高；售后服务成本高；多区域、多层次供应系统供应商制造商经销商零售商客户为什么？运输经济性 混合、配送功能 促销及服务功能 有利于市场拓展运营管理邱灿华邱灿华 同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院供应链管理供应链的功能供

4、应链的功能实物功能Physical市场协调功能Market MediationEfficiencyResponsivenessCOSTCOST生产成本运输成本库存成本过量成本不足成本Supply供应链战略 意大利通心粉 Zara供应链的战略需求的性质高效供应链实用性产品创新性产品快速供应链运营管理邱灿华邱灿华 同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院供应链管理供应链管理的绩效变量 库存 运输成本 设施和搬运 信息成本 产品多样性 响应时间 产品可获得性 面市时间 可退货性服务要素库存成本库存成本（库存量）（库存量）订货成本订货成本（订单处理）（订单处理）运输成本运输成本仓储、物料仓储、物料

5、拣选和包装拣选和包装设施成本设施成本（工厂、仓（工厂、仓库）库）供应链管理的作业变量 服务水平 安全库存 库存系统 仓库数量 订货规模 配送方式 渠道选择 其他作业变量 批量和库存 库存和运输成本 仓库数量和服务速度 产品多样性和库存 成本和顾客服务 订货与管理费用作业变量权衡运营管理邱灿华邱灿华 同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院供应链管理两种库存管理方式v 分散化仓库每个当地仓库 Wi 独立地实行其自己的库存管理。v 集中化仓库由中心仓库CW 掌握着所有的库存及满足需求的工作。MW1W4W2W3MCW实例考虑一下以下的情况：v 有九个地区v 每个地区的全年需求是 D=2500v

6、在订货提前期内每地区需求的标准差为 s=100vS=40，H=20v 服务水平(供应满足率)SL=99%.分权管理方式(独立经营)v 各个地区的订购量：v 周期库存总量：9(100/2)=450v 99%的供应满足率要求 z=1.94，安全库存为 SS(Wi)=sz=100(1.94)=194v 安全库存总量:9*(194)=1746100202500402)(*iWQ集权管理方式(中央控制）v 全年总需求：9(2500)=22,500v 订货提前期内总需求的标准差为：v 订购量：周期库存：300/2=150v 99%的供应率要求 z=1.94，安全库存：SS(CW)=sz=300(1.94)

7、=582.3002022500402)(*CWQ3001009库存系统的规模经济l 当集中库存时，支持销售所需的库存量就会减少。l 九个仓库总库存：1746l 一个中央仓库时：582l 例如，如果我们把两个仓库合并为一个仓库，那么支持需求所需的库存就可以减少30%。这是集权化效应产生的结果。配送战略v 直接运输：商品从供货商直接运输到零售商，而不经过配送中心。v 仓储：仓库保持库存并根据顾客需要提供商品。v 直接转运：商品不断地从供货商经过仓库配送到顾客，仓库保存商品的时间很短，库存的协调点，而不是储存点。直接运输v 优点：零售商避免了经营经营配送中心的费用；缩短了提前期；v 缺点：制造商和分

8、销商的运输成本增加了，因为必须派更小的卡车送货到更多的地方。直接转运v优点：通过缩短储存时间而限制了库存成本和缩短了提前期。v缺点：系统要求要巨大的启动投资，而且很难管理。v使用条件：配送中心、零售商和供货商必须用先进的信息系统连接起来，保证在要求的时间范围内完成商品的挑选和运输；必须有一个快速反应的运输系统；预测很关键，必须进行信息共享；只有在任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和运出分拣的配送货物，直接转运战略才是有效的。转运v 是零售商层次上最常考虑的一种方法。转运能力能够使零售商用其它零售商的库存来满足顾客需求。v 如果存在合适的信息系统、合理的运输成本以及所有的零售商都属于同一个所

9、有者，那么转运是有意义的。交接站台(cross docking)虚拟仓库梅洛尼公司（一家意大利家用具器生产厂商）消除了地区库存。用中心仓库来满足客户的订货。.采用交接站台。用大型卡车将货运到交接站台，再由小型卡车转运，不用中间存储。中转点虚拟仓库虚拟仓库好处：坏处：低仓储成本；运输经济性；混合功能交货时间；信息成本(IT支持)；协调；调度(排序，路线等)运营管理邱灿华邱灿华 同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院供应链管理“牛鞭效应”v 越往供应链的上游走，订单可变性就越大v 这是信息失真造成的v 在许多情况下，这会是供应链上企业理性行为的结果溯供应链而上订单变动性增大客户需求量零售商的

10、订单05101520时间订购数量05101520时间订购数量批发商的订单05101520时间订购数量05101520时间订购数量制造商的订单宝洁公司面临的“牛鞭效应”婴儿父母零售商 批发商 宝洁公司3M公司“牛鞭效应”的常见征兆v 库存不足或库存过剩v 产品预测不好v 生产能力不足或生产能力过剩v 采取补救措施的成本很高v 公司内部有争议“牛鞭效应”的原因问题根源具体原因需求信息处理成批订货价格波动配给和缺货造成的竞争缺乏信息共享，订货提前期长，进行多种预测订购的规模经济，订购成本，以及 满载问题定价时高时低，促销活动，以及批量采购折扣由于配给而产生的刺激作用，无视后果需求信息处理v只根据收到

11、的订单，而不是根据下游各方面临的实际销售情况进行预测。v采用通常的预测技术，比如说指数平滑法的结果。v订货提前期越长，情况就越糟。05101520时间时间订购数量订购数量实际销售量所下的订单成批订购 订单可变性取决于订购方式。一般来讲，产品是零售商按天销售出去的，但是并不是每天都要再订购。规模经济取决于订单处理和运输成本。对生产厂商来说，物料需求计划（MRP）软件系统往往是一个月运行一次（实际上往往是在每月的第一天）。尤其是在季度结束或年底时的突击问题（比如“曲棍球棒”效应）。价格波动“期货购买”(即在低价时买入供之后一段时期的销售)的方式进行的。“期货购买”是以价格折扣、数量优惠、优待券、回

12、扣等形式的促销活动所造成的必然结果。关于“期货购买”行为 是对价格浮动的理性反应 生产厂商和分销商实际上是两败俱伤！实际消费未必会增加；“需求”旺盛往往会使工厂加班加点，加快装运速度，增加库存和货架空间等。有人批评说，价格浮动是最笨的营销策略。配给和缺货造成的竞争往往是在供不应求的时候发生实例:八十年代，动态随机存取存储器供应的短缺造成了超额订购。客户向多个供应商订购，可是在第一个供应商供货后，客户就取消了其他所有订单。惠普公司也遇到过类似的情况，当时该公司的 LaserJet III型打印机销得很好，于是公司便宣布实行配给方式。如何缓解“牛鞭效应”原因 策略需求信息处理成批订购价格波动配给和缺货造成的竞争信息共享，POS,VMI,缩短订货提前期，统一预测EDI，加强货运工作，电脑订货系统，第三方后勤供应业务EDLP/EDLC,限制采购时间窗口根据过去的需求进行配给，库存、生产能力方面的信息共享实例：宝洁公司 供方管理库存(VMI)分销商每天提供销售、出货和库存的数据。生产厂家根据商定的服务水平，为分销商作出补充货物的决定。实例：宝洁公司与3M公司和沃尔玛超市就实行了 VMI。