第二章-人力资源规划-人力资源开发与管理-教学课件.ppt
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- 第二 人力资源规划 人力资源 开发 管理 教学 课件
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1、第二章第二章 人人 力力 资资 源源 规规 划划 规划引导案例规划引导案例.doc序序 言言人力资源部门的同事们抱怨时间不够用,为单位人事工作忙得焦头烂额,人力资源部门的同事们抱怨时间不够用,为单位人事工作忙得焦头烂额,还经常得不到理解还经常得不到理解,两头不讨好,两头不讨好。整日被公司。整日被公司上级上级催着要下一年的用人计催着要下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算;那边被各用人部门追划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算;那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数;此外,人事经着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数;此外,人
2、事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。即使最终攒出一份工作计划,却连自己都觉得还会像纠纷等棘手的事情。即使最终攒出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位,使人力资源管理工作陷入去年一样处于被动地位,使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化计划赶不上变化”,人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导质疑的现象。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导质疑的现象。序序 言言 通常导致出现这些局面通常导致出现这些局面的原因的原因:岗位职责界定不清,人员冗余;岗位职责界定不清,人
3、员冗余;人员没有合理配置,人才浪费;人员没有合理配置,人才浪费;没有形成人才梯队,后备人才不足;没有形成人才梯队,后备人才不足;人员素质不高,缺少发展动力;人员素质不高,缺少发展动力;这些都是这些都是表面表面现象。其现象。其根本原因在于人力资源规划根本原因在于人力资源规划缺乏可行性缺乏可行性。因此,如果解决了人力资源规划的难因此,如果解决了人力资源规划的难题,那么其它问题的解决将步入正轨。题,那么其它问题的解决将步入正轨。第一部分第一部分 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义(一)什么是人力资源规划(一)什么是人力资源规划人力资源规划(人力资源规划(H
4、RPHRP),也称人力资源计划,是指企业根据战略发展),也称人力资源计划,是指企业根据战略发展目标与任务要求,科学地预测、分析自己在变化环境(见图目标与任务要求,科学地预测、分析自己在变化环境(见图1 11 1)中)中地人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策与措施,以确保组织地人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策与措施,以确保组织在在需要的时间和需要的岗位上需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力的过程。获得各种需要的人力的过程。HRPHRP是企业发展战略的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工是企业发展战略的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的依据。作的依据。图11 影响人
5、力规划的因素(A A)代表外来因素)代表外来因素 (B B)代表内在因素)代表内在因素 法律变更法律变更 新科技发明新科技发明 (A)政策改变政策改变 经济的转型经济的转型 政治的变革政治的变革 社会经济的发展社会经济的发展 组织变更组织变更 改变经营策略改变经营策略 产品换代、工序改善产品换代、工序改善 员工职业生涯改变行为等员工职业生涯改变行为等 (B)一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义(二)人力资源规划的外部与内部一致性(二)人力资源规划的外部与内部一致性 是指人员计划应当与企业的整体计划相配合,比如是指人员计划应当与企业的整体计划相配合,比如与企业战略计划、经营计划、财务计划
6、相一致;与企业战略计划、经营计划、财务计划相一致;是指人力计划应当同所有其他人力资源管理活动,是指人力计划应当同所有其他人力资源管理活动,如招募、培训、工作分析等计划相一致或相协调。如招募、培训、工作分析等计划相一致或相协调。外部一致性外部一致性内部一致性内部一致性图图12 三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRP的影响的影响战略计划层次:人力资源计划的重点在于分析问题,而不在于进行详细的推测战略计划层次:人力资源计划的重点在于分析问题,而不在于进行详细的推测战略计划战略计划(长期)(长期)宗旨宗旨 环境环境 目标目标 战略战略经营计划经营计划(中长期)(中长期)计划方案所需的计划方案所
7、需的 资源组织策略资源组织策略开发新项目开发新项目年度计划年度计划(年度)(年度)目标目标 预算预算 项目计划与安排项目计划与安排 对结果的监督与对结果的监督与 控制控制分析问题分析问题 企业需求企业需求(对(对HRP要求)要求)外部因素外部因素(人口)(人口)预测需求预测需求雇员数量雇员数量雇员结构雇员结构组织和工作设计组织和工作设计可供的和所需的可供的和所需的制定行动方案制定行动方案人员审核人员审核招聘招聘提升与调动提升与调动组织变动组织变动培训与发展培训与发展工资与福利工资与福利企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程图图13 人力规划与其他人力资源管理活动的关系人力规划
8、与其他人力资源管理活动的关系组织内有谁可以胜组织内有谁可以胜任这项工作任这项工作工作分析工作分析组织的总体计划组织的总体计划我们需要什么样的我们需要什么样的人来做这项工作人来做这项工作两 者 相 互两 者 相 互匹配吗匹配吗 工作绩效评价工作绩效评价 公司资料库公司资料库 培训培训 雇员与管理人员开发雇员与管理人员开发如果不匹配,我们如果不匹配,我们需要什么样的人,需要什么样的人,如何招募他们如何招募他们对薪资和福利计对薪资和福利计划有何种影响划有何种影响二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容(一)人力资源规划层次:(一)人力资源规划层次:人力资源的总体人力资源的总体规划规划人力资源规划
9、所属的人力资源规划所属的业务计划业务计划有关计划期内人力资源开发利有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排骤及总的预算安排包括人员补充计划、人员使用计划、包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等,每一项业务计划都劳动关系计划等,每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成部分构成业务计划是总体规划的展开和具体化,业务计业务计划是总体规划的展开和具体化,业务计划的执行结果应能保证人力资源总体规划目标划的执行结果应能保证人力资源
10、总体规划目标的实现(表的实现(表11)表表11 人力资源规划的内容人力资源规划的内容计划类别计划类别 目目 标标 政政 策策 步步 骤骤 预预 算算 总规划总规划 总目标(绩效、总目标(绩效、人力总量、素质、人力总量、素质、员工满意度等)员工满意度等)基本政策(如基本政策(如扩大、收缩、扩大、收缩、稳定等)稳定等)总体步骤(按总体步骤(按年安排)如完年安排)如完善人力信息系善人力信息系统等统等 总预算总预算(万元)(万元)人员补充人员补充计划计划 类型、数量对人类型、数量对人力结构及绩效的力结构及绩效的改善等改善等人员标准人员标准(人员来源;人员来源;起点待遇起点待遇)拟定标准拟定标准(月月)
11、宣传(月)宣传(月)考试(月)考试(月)录用(月)录用(月)招聘、挑选招聘、挑选费用(万元)费用(万元)人员使用人员使用计划计划 部门编制,人力部门编制,人力结构优化及绩效结构优化及绩效改善,职务轮换改善,职务轮换幅度幅度 任职条件;职任职条件;职务轮换范围及务轮换范围及时间时间 (略)(略)按使用规模、按使用规模、类别及人员状类别及人员状况决定的工资、况决定的工资、福利预算福利预算 二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容(二)人力资源规划的期限(二)人力资源规划的期限 短期:短期:1年年 中期:中期:35年年 长期:长期:810年年表表12 人力规划期限与经营环境的关系人力规划期限与经
12、营环境的关系短规划期不确定短规划期不确定/不稳定不稳定 长规划期确定长规划期确定/稳定稳定出现许多新的竞争者出现许多新的竞争者 很强的竞争地位很强的竞争地位社会经济条件飞速变化社会经济条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化渐进的社会、政治、技术变化不稳定的产品不稳定的产品/服务需求服务需求 很有效的管理信息系统很有效的管理信息系统变动着的政治变动着的政治/法律环境法律环境 稳定的需求稳定的需求组织规模较小组织规模较小 强有力的管理实践强有力的管理实践恶化的管理实践(危机管理)恶化的管理实践(危机管理)三、人力资源规划的发展趋势三、人力资源规划的发展趋势 詹姆詹姆W W沃克:人力资源规划正朝向
13、短期、实用、灵活沃克:人力资源规划正朝向短期、实用、灵活和更为和更为追追求效益的方面发展,具体表现在四个方面:求效益的方面发展,具体表现在四个方面:更适合公司的战更适合公司的战略计划,略计划,HRP既既可单独编制,也可单独编制,也可编入企业总体可编入企业总体计划计划更注意计划中关更注意计划中关键环节,使之明键环节,使之明确化、细节化,确化、细节化,以确保以确保HRP的实的实用性和相关性用性和相关性更注意特殊环节更注意特殊环节的数据分析和量的数据分析和量化评估,明确化评估,明确HRP的范围的范围更重视将长期的更重视将长期的HRP中的关键环中的关键环节转化为一个个节转化为一个个的行动计划的行动计划
14、四、有效人力规划需考虑的因素四、有效人力规划需考虑的因素 1.参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失;参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失;2.预测未来预测未来35年组织的可能变化;年组织的可能变化;3.各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系;各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系;4.组织的形式、功能配置、运作部署、各级管理人员的比率;组织的形式、功能配置、运作部署、各级管理人员的比率;5.是否需要设立共同事务功能中心;是否需要设立共同事务功能中心;6.如何配置多功能人员;如何配置多功能人员;7.考虑弹性工作时间的安排考虑弹性工作时间的安排 8.部门功能配置的重叠原
15、则部门功能配置的重叠原则 9.打破职责与职位的教条式安排打破职责与职位的教条式安排图图14 人力资源规划程序人力资源规划程序企业战略规划企业战略规划现有人力资源核查现有人力资源核查人力供给预测人力供给预测人力需求预测人力需求预测人员净需求量人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划执行反馈执行反馈影响需求因素:影响需求因素:市场需求市场需求技术与组织机构技术与组织机构预期活动变化预期活动变化工作时间工作时间教育和培训教育和培训晋升晋升补充补充培训开发培训开发配备配备职业发展职业发展辞退辞退不再续签合同不再续签合同劳务输出提前劳务输出提前退休退休缩减工作时间缩减工作时间加班加班补充
16、补充培训培训晋升晋升工作再设计工作再设计借调借调劳动力过剩劳动力过剩劳动力短缺劳动力短缺第二部分第二部分 人力资源规划的编制人力资源规划的编制一、收集分析有关信息资料一、收集分析有关信息资料人力计划有关人力计划有关的信息资料的信息资料组织结构的检查与组织结构的检查与分析分析核查现有人力资源,关键在核查现有人力资源,关键在于弄清现有人力资源的数量、于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况质量、结构及分布状况职务说明书职务说明书企业的经企业的经营战略和营战略和目标目标二、预测人力资源需求二、预测人力资源需求4.该统计结论为该统计结论为现现实人力资源需求实人力资源需求1.根据职务分析的根据职务
17、分析的结果,确定职务编结果,确定职务编制和人员配置制和人员配置2.盘点出人员的缺盘点出人员的缺编、超编以及是否编、超编以及是否符合职务资格要求符合职务资格要求5.根据企业发展规根据企业发展规划,确定各部门的划,确定各部门的工作量工作量3.将统计结论与部将统计结论与部门管理者讨论,修门管理者讨论,修正统计结论正统计结论人力资源需求预测可分人力资源需求预测可分为现实需求预测、未来为现实需求预测、未来需求预测和未来流失人需求预测和未来流失人力资源预测三部分,典力资源预测三部分,典型预测步骤如下:型预测步骤如下:二、预测人力资源需求(续)二、预测人力资源需求(续)9.根据历史数据,对未来可根据历史数据
18、,对未来可能发生的离职情况进行预测能发生的离职情况进行预测6.根据工作量的增长情况,确根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计数,并进行汇总统计7.该统计结论为该统计结论为未来人力资未来人力资源需求源需求10.将上述两项的统计和预测将上述两项的统计和预测的结果进行汇总,得出的结果进行汇总,得出未来未来流失人力资源需求流失人力资源需求8.对预测期内退休的人员进对预测期内退休的人员进行统计行统计11.现实、未来需求和未来流现实、未来需求和未来流失人力资源需求汇总,得到失人力资源需求汇总,得到整整体人力资源需求预测体人力资源需求预测二、预测人力资
19、源需求(续)二、预测人力资源需求(续)实务举例:从逻辑上讲,人力资源的需求实务举例:从逻辑上讲,人力资源的需求应该是应该是产量、销售量、税收等的产量、销售量、税收等的函数,但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同,发达国家企业函数,但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同,发达国家企业各类机构的员工和管理人员的比例相对稳定(如表各类机构的员工和管理人员的比例相对稳定(如表2 21 1,表,表2 22 2)。)。表表2 21 1:发达国家各类机构的员工和管理人员的比例:发达国家各类机构的员工和管理人员的比例机构类别机构类别员工:管理人员员工:管理人员研究部门研究部门工程工程(设计设计)部
20、门部门制造部门制造部门质量控制部门质量控制部门财务部门财务部门10:18:112:110:120:115:114:112:112:110:1表表22 各类人员比例预测法实例各类人员比例预测法实例项目项目 人力人力实际实际1998 1999 2000 2001 2002 2003营业额(千元)营业额(千元)营业额营业额/人人员工总计员工总计工程师工程师/全体员工全体员工工程师总计工程师总计电子工程师电子工程师/工程师工程师电子工程师总计电子工程师总计42 00042.01 0000.171700.3458 49000 59000 70000 82000 98000 45.6 49.5 54.0
21、60.0 68.2 1075 1192 1296 1367 1437 0.18 0.19 0.20 0.21 0.22 194 226 259 287 316 0.34 0.34 0.34 0.34 0.34 66 77 88 98 107三、预测人力资源供给三、预测人力资源供给一是内部人员拥有量预测,即一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测,另一方面是外部供给量预测,即确定在规划期内各时间点上即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的
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