第十二章-战略管理会计-(《管理会计》课件).ppt

1、第十二章第十二章 战略管理会计战略管理会计n本章主要介绍战略管理会计的基本内容及其在企业管理中的应用。通过本章的学习，了解战略管理会计的产生，理解战略管理会计的内涵，熟悉战略管理会计的基本程序，掌握战略管理会计的基本内容和基本方法，并结合案例领会战略管理会计在企业中的具体应用。学习目标学习目标本章知识结构图本章知识结构图第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述一、战略管理会计的产生与发展一、战略管理会计的产生与发展（一）社会生产力的飞速发展带动战略管理会计产生（一）社会生产力的飞速发展带动战略管理会计产生n20世纪70年代，电子技术开始引入企业并转化为生产力，高新技术进入蓬勃发展时期，使

2、得企业的内部环境和外部环境发生了显著变化，并对传统管理会计形成挑战。从战略的角度研究企业的内外部环境并以此为依据进行战略决策，成为管理会计人员的责任。一、战略管理会计的产生与发展一、战略管理会计的产生与发展（二）战略管理理论的发展促进了战略管理会计产生（二）战略管理理论的发展促进了战略管理会计产生n20世纪50年代末，战略开始进入管理领域。1981年，英国管理学家西蒙提出“战略管理会计”一词，认为战略管理会计是未来管理会计的发展方向。20世纪90年代，关于战略管理会计的文献迅速增加，教科书中也开始出现战略管理会计的内容，自此战略管理会计为人们所接受。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概

3、述一、战略管理会计的产生与发展一、战略管理会计的产生与发展（二）战略管理理论的发展促进了战略管理会计产生（二）战略管理理论的发展促进了战略管理会计产生n当前，战略管理会计已经成为管理会计学界必不可少的一个模块。尤其在互联网+环境下，借助大数据技术，战略管理会计对外部信息与数据的搜集与整理更加便捷与高效，可实时关注企业外部环境的动态变化，分析变化可能对企业带来的影响并对企业的计划与决策提出建议。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略管理会计的内涵（一）战略管理会计的概念（一）战略管理会计的概念n当前学术界对战略管理会计的概念有两种观点：n一种观点从技术角度出

4、发，认为战略管理会计是管理会计体系的一个组成部分，战略管理会计是适应环境变化而形成的管理会计技术方法，是服务于企业战略管理目标的一组创新工具。n另一种观点认为战略管理会计是战略性的管理会计，是管理会计整体在新时期的发展，为企业整体和长期的战略性发展提供信息。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略管理会计的内涵（一）战略管理会计的概念（一）战略管理会计的概念n如余绪缨教授认为“战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、战略选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透”。我们倾向于后一种观点。第一节第一节 战略

5、管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略管理会计的内涵（二）战略管理会计的特征（二）战略管理会计的特征n战略管理会计与传统管理会计相比，具有以下特征：n 1.研究的范围更广泛研究的范围更广泛n传统管理会计进行的预测、决策、分析、评价等仅限于本会计主体，即企业自身，研究范围较为狭窄。而战略管理会计不再局限于单一企业这一狭小的空间范围，其研究对象涉及多个利益相关者，并将企业的外部环境纳入研究范畴，在分析中不仅考虑企业自身的竞争地位，而且重视环境的变动和竞争者的实力，同时还关注顾客的需求，拓展了传统管理会计的研究范围。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的

6、内涵二、战略管理会计的内涵（二）战略管理会计的特征（二）战略管理会计的特征n2.提供的信息更全面提供的信息更全面n战略管理会计不仅提供企业的财务信息，还大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这些信息能够使企业充分了解自身的市场竞争能力和战略地位，为企业洞察先机、提升竞争能力、保持和发展长期的竞争优势、改善经营，最终实现战略目标创造有利的条件。这既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略管理会计的内涵（二）战略管理会计的特征（二）战略管理会计的特征n 3.更加注重企业长期利益更加

7、注重企业长期利益n战略管理会计超越了固定会计期间的界限，更加注重企业的长期目标和整体利益，并在企业竞争地位的不断变化中适时调整其未来的发展方向，因此更具前瞻性。同时，它更注重取得和保持企业的持久竞争力，从战略管理会计的角度考虑，企业战略的成败往往是以企业长远目标是否实现来衡量的。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略管理会计的内涵（二）战略管理会计的特征（二）战略管理会计的特征n 4.管理方法不断创新管理方法不断创新n战略管理会计的目标确定后，为实现战略对企业未来的长期规划，符合战略目标的要求，企业常常适应内外环境的变化而采用更为先进的内部管理和控制方法，

8、主要包括：为扩大企业市场份额，满足顾客的多样化需求，建立适时生产系统，努力实现零库存；为真实反映不同产品成本，采用作业成本法核算产品成本；降低浪费和损失，实施全面质量管理，尽量做到产品零缺陷；为维持企业竞争地位，实施企业再造和标杆制度等。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略管理会计的内涵（三）战略管理会计的目标（三）战略管理会计的目标n战略管理会计的最终目标：立足于企业的长远发展，权衡收益与风险，长期、持续地提高企业的整体经济效益。实现企业的长远发展是战略管理会计系统运行的动力。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略

9、管理会计的内涵（三）战略管理会计的目标（三）战略管理会计的目标n战略管理会计的直接目标：为企业的管理决策提供信息。需要注意的是，这些信息不仅包括财务信息，还包括了有助于实现企业战略目标的各项非财务信息。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述二、战略管理会计的内涵二、战略管理会计的内涵（三）战略管理会计的目标（三）战略管理会计的目标n战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：协助管理当局确定战略目标；编制战略规划；协助管理当局实施战略规划；进行战略性业绩评价与管控。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述三、战略管理会计的基本程序三、战略管理会计的基本程序（一）确定企业的宗旨和目

10、标（一）确定企业的宗旨和目标n战略管理会计的第一步是确定企业宗旨，企业宗旨可以从根本上回答“企业是什么”这个问题，它不但涉及企业的长远目标和具体业务，还涉及企业文化、企业精神、经营理念等，实质上是一个企业的根本思想与发展线路。企业目标则是实现企业宗旨所要达到的预期成果。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述三、战略管理会计的基本程序三、战略管理会计的基本程序（二）分析环境（二）分析环境n企业的生产经营活动是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化等外部环境的限定与影响。因此，企业从事生产经营活动，必须对其所处的外部环境进行研究与分析。同时，企业所处的环境随时间、地点的

11、变动而发生变化，这就要求管理会计人员不仅要能够分析企业目前的环境，还要预测未来可能的变化及对企业所处环境的影响。此外，分析环境的另一个重要方面是企业的竞争对手分析，管理会计人员必须对竞争对手的相关信息准确掌握，对竞争对手的活动不断研究，做到知己知彼，并随时据此调整自身的战略。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述三、战略管理会计的基本程序三、战略管理会计的基本程序（三）分析企业的资源（三）分析企业的资源n企业资源分析是指企业对所拥有的资源进行识别和评价，以更好地利用资源的过程。企业资源分析侧重于内部环境分析，主要通过分析其现有的资源，确定企业的优势和劣势，并综合评估企业的战略能力。战略

12、管理会计人员不仅要分析企业的房屋、机器设备、现金、无形资产等全部物质资源，还应该对职工的技术、能力等人力资源进行鉴定与评价，明确企业是否存在资源短缺现象及短缺的程度。同时，战略管理会计人员还应该追踪、评价、考核企业对自身资源的利用状况。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述三、战略管理会计的基本程序三、战略管理会计的基本程序（四）重新评估企业的宗旨和目标（四）重新评估企业的宗旨和目标n通过对环境与资源的分析，明确了企业外部的机会与威胁、内部的优势与劣势，企业可以重新评价其宗旨和目标是否实事求是，是否需要修正并及时进行调整。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述三、战略管理会计的

13、基本程序三、战略管理会计的基本程序（五）制定战略（五）制定战略n战略制定是战略计划的形成过程，是确定企业任务，认定企业外部机会与威胁、内部优势与劣势，建立企业长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略的过程。在制定战略时，一方面，各部门都需要设定战略目标并将其具体化为一套财务关键指标和非财务指标的预测值；另一方面，设定的各关键指标的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述三、战略管理会计的基本程序三、战略管理会计的基本程序（六）组织实施（六）组织实施n企业确立宗旨和目标，并制定战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。为实现战略目标

14、，企业应该制定战略实施的具体方案和方法，建立战略实施的计划体系，包括各种行动方案、预算、程序等，从而将企业的战略具体化。在此基础上，根据新的战略来调整企业的组织结构、人员安排、财务政策、生产管理制度、研究与发展政策等。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述三、战略管理会计的基本程序三、战略管理会计的基本程序（七）评价、反馈与调整（七）评价、反馈与调整n在战略实施过程中，应对其执行过程和结果进行及时评价，审视企业战略的科学性、精准性和有效性，并将战略评价结论及时、准确地反映到企业战略管理的各部门、各环节。最后，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，适时对所制定的战略进行

15、调整，以保证战略对企业生产经营活动和管理活动指导职能的有效性。第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容一、企业经营环境分析一、企业经营环境分析n企业的外部环境一方面可以为其发展提供机遇，另一方面又制约着其经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境的变化。在社会生产力迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应速度和适应能力从某种意义上决定着企业的发展前景。n与企业战略制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且包括与外部环境相关的信息。因此，进行战略管理会计工作，首先要深入分析企业的内外部环境

16、。一、企业经营环境分析一、企业经营环境分析（一）企业外部环境分析（一）企业外部环境分析 1.1.宏观环境分析宏观环境分析n宏观环境是指对所有企业产生较大影响的宏观因素，如政治、经济、法律、科技、社会文化、自然环境等。企业必须深入了解这些客观存在的因素，并适应宏观环境对企业的要求。宏观环境因素是制约企业战略制定和选择的基本前提。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容一、企业经营环境分析一、企业经营环境分析（一）企业外部环境分析（一）企业外部环境分析 2.2.特定产业环境分析特定产业环境分析n特定产业环境是指企业所属产业的目标市场。需要对企业所属产业的市场进行细分，将整个产业市

17、场划分为若干个具有一定特点的细分市场。企业应该根据自身的发展状况和生产经营的特点，准确选择自己的目标市场，并在进入目标市场前深入了解目标市场的容量和饱和度，以及相关竞争者的数量、手段、影响力等。目标市场的选择直接关系到企业的市场占有率和盈利水平。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容一、企业经营环境分析一、企业经营环境分析（二）企业内部环境分析（二）企业内部环境分析n企业的内部环境分析是指分析企业的内部条件，不仅包括组织结构、人力、物力、财力，还包括管理水平、企业文化、领导者才能等。如果企业的组织结构设置合理、制度设计和运行有效、企业资源配置恰当、企业文化能够有效增强员工的

18、凝聚力和创造力，就能极大地提高企业自身的竞争优势。因此，既要全面分析企业的外部环境，及时抓住机遇并避免威胁，又要充分了解企业的内部优势与劣势，以便恰当地选择和制定战略决策。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容二、价值链分析二、价值链分析 n“价值链”由美国哈佛商学院教授迈克尔波特于1985年提出，他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明”。价值链分析是一种寻求确定企业竞争优势的基本工具，它的核心思想是将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产

19、生影响，进而成为企业采取差异化战略的基础。n价值链分析包括企业内部价值链分析、产业价值链分析、竞争对手价值链分析。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容二、价值链分析二、价值链分析 （一）企业内部价值链分析（一）企业内部价值链分析n企业为了实现其价值最大化，需要进行一系列的价值活动。价值活动分为基本活动和支持活动两大类，可以用价值链表示出来。n基本活动分为：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务。n支持活动分为：采购管理、技术开发、人力资源管理和公司基础设施。n企业进行内部价值链分析的目的是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权

20、衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值，这样才能形成相对于竞争对手的竞争优势。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容二、价值链分析二、价值链分析 （二）产业价值链分析（二）产业价值链分析n产业价值链分析是将企业作为一个整体考虑，它是由最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。企业的价值链蕴含在一个产业价值链中。产业价值链既包括供应商的价值链，也包括客户的价值链，其将企业与供应商和客户的关系视为是内部价值链的延伸，通过促进企业与供应商和顾客之间的合作伙伴关系，获得独特的竞争优势。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容二、价

21、值链分析二、价值链分析 （三）竞争对手价值链分析（三）竞争对手价值链分析n竞争对手价值链分析揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本对比，根据企业的不同战略，确定自己的成本目标与定价策略，同竞争对手的价值链相适应，制定扬长避短的策略，获取竞争优势。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容三、企业成本动因分析三、企业成本动因分析n20世纪80年代中后期以来，由美国会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法解决了成本扭曲问题，为企业进行成本分析与控制提供了有效的信息。其中的

22、成本动因是企业生产成本产生和引起成本变动的主要原因。从战略管理会计的角度来看，成本动因不仅包括围绕企业的作业概念展开的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容三、企业成本动因分析三、企业成本动因分析（一）执行性成本动因分析（一）执行性成本动因分析 n执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。n作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，反映了产品与作业之间的内在联系。n资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据，主要反映企业生产资源被各种生产作业消耗的

23、原因和方式。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容三、企业成本动因分析三、企业成本动因分析（二）结构性成本动因分析（二）结构性成本动因分析n大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。迈克尔波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位，有效地掌握结构性成本动因可以创建长期成本优势。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容四、企业业绩综合评价四、企业业绩综合评

24、价n企业的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的影响。企业应在业绩的财务计量基础上对业绩进行综合全面的评价，构建企业组织管理体系，以便能够对环境变化做出迅速有效的反应。n业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。开展企业业绩综合评价工作应当遵循以下原则：n（一）全面性；（二）客观性；（三）效益性；（四）发展性。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容四、企业业绩综合评价四、企业业绩综合评价（一）全面性（一）全面性n在评价企业业绩时，应当依据全面性原则，对反映企业综合绩效的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长，以及管理绩效等进行评价，按照各部分权重计算得出评价

25、结果，综合反映企业的绩效水平；应当通过建立综合的指标体系，对影响企业绩效水平的各种因素进行多层次、多角度分析和综合评判。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容四、企业业绩综合评价四、企业业绩综合评价（二）客观性（二）客观性n在评价企业业绩时，应当依据客观性原则，充分体现市场竞争环境特征，依据统一测算的、同一期间的国内或国际行业标准，客观公正地评判企业经营成果及管理状况。为确保评价基础数据的真实、合理、有效，在实施评价前还应当对评价期间的基础数据进行核实，按照重要性原则和可比性原则进行适当调整；为确保管理业绩定性评价结果的客观性，应当在财务绩效定量评价工作的基础上，从监管部门

26、、行业协会、研究机构、社会中介等各方面聘请专家实施独立评判打分，体现各方面专家意见；计算得出综合绩效评价分数后，还应根据各项影响因素，对评价得分进行适当的增加或扣减，使评价结果客观反映企业的绩效水平。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容四、企业业绩综合评价四、企业业绩综合评价（三）效益性（三）效益性n在评价企业业绩时，应当依据效益性原则，以考察投资回报水平为重点，运用投入产出分析基本方法，真实反映企业资产运营效率和资本保值增值水平。投资人重视企业的投资回报水平，因此，对评价结果的分析也应重点关注企业的投入产出分析。通过投资与回报、所得与所费的对比，反映企业的经营效益和资本

27、的安全与增值水平；对影响盈利能力的指标进行层层分解，深入分析评价结果，揭示根本影响因素，有针对性地加以改进，促进提高综合绩效水平。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容四、企业业绩综合评价四、企业业绩综合评价（四）发展性（四）发展性n在应用评价结果时，不应孤立地以评价得分作为决策依据，而应将各年度的评价得分进行对比分析，在综合反映企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析企业年度之间的增长状况及发展水平。通过绩效得分的增减变动判断企业经营者的努力程度和取得的经营成果，根据企业各年度绩效水平的变动情况，预测企业未来的发展能力。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计

28、的研究内容五、竞争对手分析五、竞争对手分析（一）确定竞争对手（一）确定竞争对手n分析竞争对手首先应明确谁是企业真正的竞争对手。n企业实际的和潜在的竞争对手包括：1.向目标市场提供相似产品或服务的企业；2.经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业；3.在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业等。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同且基本稳定，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争核心是成本和与营销手段。第二类和第三类竞争涉及消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费品市场之间转移。分析竞争对手应以第一类竞争对手之间的分析为主，其中又要以最具竞争力的对手

29、分析为主。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容五、竞争对手分析五、竞争对手分析（二）分析竞争对手的工具（二）分析竞争对手的工具 n分析竞争对手的价值链，是确定竞争对手在竞争中的相对地位的基本工具，在明确所要分析的竞争对手之后，分析竞争对手的重要步骤是识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。对竞争对手的价值链分析与企业对自己的价值链分析过程相同。在实践中，由于没有竞争对手的直接信息，要评估竞争对手的价值链和成本通常极为困难，这需要采用一定的方法取得竞争对手的资料。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容五、竞争对手分析五、竞争对手分析（三）

30、分析竞争对手的方法（三）分析竞争对手的方法n分析竞争对手较为有效且常用的方法是标杆法。n标杆法通过将企业的绩效与已存在的最佳绩效进行对比，不断改善企业经营活动，提高企业的绩效。企业的优势与劣势是相对而言的，利用竞争标杆确认竞争者中的最佳实践者以及促使他们取得最佳实践的因素，为准确地确定企业的优势与劣势提供了有效的方法和可靠的资料。通过标杆分析，以最佳实务为标准计量绩效，使各部门的目标确定在先进的水平之上，使绩效计量具有科学性，起到衡量和指导作用。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容六、战略地图六、战略地图n战略地图以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为核心，通

31、过分析这四个维度的相互关系，绘制战略因果关系图。企业应用战略地图进行战略管理会计活动，包括战略地图设计和战略地图落地两个过程。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容六、战略地图六、战略地图（一）战略地图设计（一）战略地图设计n四维度战略主题：n1.1.财务维度。财务维度。企业根据已设定的战略目标，对现有客户和可能的新客户以及新产品（新服务）进行深入分析，寻求本企业业务改善和增长的最佳路径，提取业务和财务融合发展的战略主题。n2.2.客户维度。客户维度。企业对现有客户进行分析，从产品（服务）质量、技术领先、售后服务和稳定标准等方面分析、确定和调整客户价值定位。第二节第二节 战

32、略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容六、战略地图六、战略地图（一）战略地图设计（一）战略地图设计n3.3.内部业务流程维度。内部业务流程维度。企业根据战略主题和客户价值定位，梳理自身的业务流程及其关键增值（提升服务形象）的活动，分析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从内部营运流程的营运管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循法规和社区关系流程等角度确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳，制定战略举措。n4.4.学习与成长维度。学习与成长维度。企业根据业务提升路径和服务定位，分析创新和人力资本等无形资源在创造价值中的作用，识别关键成功要素，并相应确立激励制度创新、信息系统创新和智力资本利用

33、创新等战略主题，对财务、客户、内部流程维度的战略主题和关键业绩指标（Key Performance Indicator,KPI）进行有力支撑。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容六、战略地图六、战略地图（一）战略地图设计（一）战略地图设计n企业应根据上述确定的四维度战略主题，分析自身的有形资源、无形资源的战略匹配度，关注企业的人力资本、信息资本、组织资本等在资源配置的定位和创造价值作用的发挥，对各主题进行战略资源配置。n战略地图通常与平衡计分卡结合使用。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容六、战略地图六、战略地图（二）战略地图落地（二）战略地图落地n

34、1.1.将战略将战略KPIKPI分解为责任部门的分解为责任部门的KPIKPIn从企业最高层开始将战略KPI 分解到各责任部门，再分解到责任团队。通过KPI的层层分解，每一责任部门和责任团队或责任人都有对应的KPI，且每一KPI都能找到对应的具体战略举措。企业可编制责任表，描述KPI中的权、责、利和战略举措的对应关系，以便实施战略管控和形成相应的报告。每一责任部门的负责人可根据上述责任表，将KPI在本部门进行进一步分解和责任落实，分层建立战略落地责任制度。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容六、战略地图六、战略地图（二）战略地图落地（二）战略地图落地n2.2.落实责任并进行

35、动态考核、评价与调整落实责任并进行动态考核、评价与调整n企业在分解明确各责任部门KPI 的基础上，签订责任书，以督促各执行部门落实责任。责任书由董事会与执行层的各部门签订。责任书应明确规定一定时期内（通常为一个年度）要实现的KPI 任务、相应的战略举措及相应的业绩考评和奖惩机制。企业应以责任书中所签任务为基础，按责任部门的具体人员和团队情况，对任务和KPI 进一步分解，并制定相应的执行责任书，进行自我管控和自我评价，明确职责分工。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容六、战略地图六、战略地图（二）战略地图落地（二）战略地图落地n在战略执行过程中，编制战略执行报告，反映各责任

36、部门的动态变化情况，提出具体管控措施，在对战略执行情况进行分析的基础上，进行持续改善，不断提升与完善战略管控水平。第二节第二节 战略管理会计的研究内容战略管理会计的研究内容第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用一、价值链分析在企业中的应用一、价值链分析在企业中的应用n传统价值链局限于延伸到企业同与其直接相联系的供应者、顾客之间的关系的分析，以据此改善彼此的价值链，取得协作互利的效果。而产业价值链的分析，则是从更广阔的视野，以价值链分析为工具，探讨整个产业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题，既有利于激发各个企业各展所长、创建优良业绩，也有利于促进社会资源的优化配置和合理利用。一

37、、价值链分析在企业中的应用一、价值链分析在企业中的应用n【例12-1】J.Shank和V.Govindarajan提出的造纸产业价值链系统简明图，如图12-1所示。n从图12-1可以看出，造纸产业中有许多经营范围各不相同的企业，而经营范围相同的企业也为数众多。它们之间在业务上既存在相互联系（供、销关系），也存在着相互竞争。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用一、价值链分析在企业中的应用一、价值链分析在企业中的应用教材图12-1 造纸产业的价值链系统第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用一、价值链分析在企业中的应用一、价值链分析在企业中的应用n假设造纸行业存在A、B、C

38、、D、E、F、G七种类型的企业，它们的经营范围各不相同，彼此相互联系，相互竞争。可以看出，A类企业经营范围最广，它们拥有自己的林场，能够进行木材砍伐、纸浆生产，也利用纸浆进行造纸，同时还进行纸张制品的加工和销售，将产品送达到最终用户手中。这类企业是该产业中最大的企业。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用一、价值链分析在企业中的应用一、价值链分析在企业中的应用nB、C、D、E、F、G类企业处于该产业链条的不同环节，其中，B、C、D类企业可视为产业中的上游企业，其提供的各环节产品并没有直接被最终消费者消费。D类企业是一种高度专业化的企业，处于整个产业的中心地位；C类企业是产业中的中心

39、企业（造纸）向其上游延伸到包括木材砍伐、种植和纸浆生产的企业；B类企业是产业中心企业的上游企业，进行专业化的木材砍伐和纸浆生产。E、F、G类企业可视为产业中的下游企业，因其提供的产品为最终消费者直接消费。G类企业是产业中的中心企业向其下游延伸到纸浆制品的加工和销售的企业；E类企业是产业中心企业的下游企业，进行专门化的纸浆制品的生产和销售；F类企业是产业中的中心企业的下游企业，专门从事纸张制品的销售。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用一、价值链分析在企业中的应用一、价值链分析在企业中的应用n上述造纸产业所属的各个企业，各以其特定的作业来执行特定的专业任务，并形成各自特定的作业链。

40、而价值链是作业链的价值表现，每个企业价值链的改进和完善，要以其作业链的改进和完善为基础，而整个产业的价值链系统是其所属各个企业价值链的综合表现，因而整个产业价值链系统的改进与完善，同样必须建立在各个企业价值链的改进与完善基础上。各个企业在价值链中所处的位置、作业链不同，采取的战略措施也就不同。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用一、价值链分析在实际中的应用一、价值链分析在实际中的应用n对于上游企业，应以产品为中心，通过技术、组织、管理等方面的不断创新，优化自身作业链及企业产品，增加产品的顾客价值，从而取得差异化或高于竞争对手的盈利；对于下游企业，应以顾客为中心，不同顾客群体的文化

41、修养、兴趣和爱好直接关系到产品的需求量，企业应根据顾客的不同需求，及时调整生产，拓展产品的销售渠道，从而提高产品的市场占有率。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用一、价值链分析在实际中的应用一、价值链分析在实际中的应用n具体而言，A类企业可以依据市场价格调整的内部转移价格计算出各个环节的投资收益率，通过分析比较得出哪个环节具有竞争优势、哪个环节收益低，从而做出业务外包或退出某一环节或拓展某一环节的决策。同样，对于B、C、D、E、F、G类企业，也可以通过产业价值链的分析，做出其向上游或下游拓展的策略。如果通过分析，发现企业自身的投资收益率偏低，相对竞争对手在价值链中的成本又偏高，则

42、可以考虑横向并购的战略决策，扩大生产规模，达到经济规模；或者，可以考虑进行纵向拓展决策，将企业的经营领域扩展到供应商和顾客。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用二、战略管理会计在企业零部件自制与外购决策中的应用二、战略管理会计在企业零部件自制与外购决策中的应用n【例12-2】已知，某小型企业A由于在服务和可靠性方面具有很好的信誉，客户不断增长，拟在下年度扩大甲产品的生产。对于甲产品的某个零部件，现有两种选择：一种是外购，这种零部件的单价是100元/个；另外一种选择是自行加工生产，有关耗用为：直接材料成本30元/个，直接人工成本20元/个，变动制造费用10元/个，另需增加每月的设备

43、折旧成本15 000元，但拟将营销、运送货物和服务外包，可节约成本5万元。外包的合同价是每月平均销售甲产品700件，每件的价格是70元。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用n要求：分别按照传统管理会计和战略管理会计的方法，为企业做出零件是外购还是自制的决策。n根据题意，假设该企业月销售量为700件，按照传统管理会计的计算，两个方案的相关成本为：外购决策的相关成本=100700+50000=120000（元）自制决策的相关成本=（30+20+10+70）700+15000=106000（元）计算结果表明，该企业应该选择自制方案，可使企业每月节约成本 120000-106000=14

44、000（元）二、战略管理会计在企业零部件自制与外购决策中的应用二、战略管理会计在企业零部件自制与外购决策中的应用第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用n但是，企业必须结合自身的战略情况进行综合考虑：n首先，企业在服务和可靠性方面有很好的信誉，是企业的优势，若将该企业的营销、运送货物和服务外包，则很可能因此降低企业的市场份额，是不明智的选择。n其次，该企业自制零部件，会使企业走向与其他制造商进行低成本竞争的道路；并且，该企业规模小，与产业链中该环节富有竞争力的大公司相比，没有任何优势可言。n因此，从战略管理会计的角度来看，应该选择外购的决策方案，虽成本较高，但其竞争优势得到充分发挥，

45、再进一步分析，确定相关作业亦可为降低成本提供依据。二、战略管理会计在企业零部件自制与外购决策中的应用二、战略管理会计在企业零部件自制与外购决策中的应用第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用n【例12-3】D公司拟投资开发一种市场畅销的产品，所有投资均来自企业自有资金，行业基准折现率为15%。固定资产投资为210 000元，使用寿命10年，期末无残值，按照直线法计提折旧；这个过程不涉及追加流动资金和其他投资；建设期为零，于2015年年初完工投产；预计年生产能力为3 000件，新产品单价为10元

46、，单位变动成本为5元，固定成本为80 000元。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用三、战略管理会计及在企业持续经营能力分析中的应用三、战略管理会计及在企业持续经营能力分析中的应用n根据上述资料：年利润=（10-5）30 000-80 000=70 000（元）年折旧=210 000/10=21 000（元）各年的净现金流量为：NCF0=-210 000（元）NCF110=70 000+21 000=91 000（元）投资利润率=70 000/210 000100%=33.3%静态投资回收期=210 000/91 000=2.3（年）净现值=NCF0+NCF110（P/A,15%

47、,10）=-21 000+91 0005.0188=435 710.8（元）第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用n以上计算结果表明，生产该产品的获利能力强，投资利润率达到30%以上，因此，可吸引其他竞争者的进入。依据传统的投资评价指标，仅局限于对投资项目本身的分析，而忽略了投资项目未来对其他竞争者的影响，对竞争对手的威胁考虑不足。因此，企业需要在原有分析的基础上，站在战略的高度进一步研究项目投资的综合决策。n假设D公司没有采取任何有利的防御措施，使得新设立的H公司轻易介入该产品生产。H公司

48、于2016年年初正式投产，产品单价为9元，单位变动成本为5元，其他条件与D公司保持一致。H公司进行的分析如下：第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用n年利润=（9-5）30 000-80 000=40 000（元）年折旧=210 000/10=21 000（元）各年的净现金流量为：NCF0=-210 000（元）NCF110=40 000+21 000=61 000（元）投资利润率=40 000/210 000100%=19%静态投资回收期=210 000/61 000=3.44（年）净现值

49、=NCF0+NCF110（P/A,15%,10）=-21 000+61 0005.0188=285 146.8（元）第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用nH公司的介入必然对D公司产生影响。假设2016年由于经验效应，D公司的单位变动成本降至4元，而售价下降为9元，则D公司能够获得利润为：2016年的实际利润=（9-4）30 000-80 000=70 000（元）第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用三、战略管理会计在企业持续经营能力分析中的应用三、战略管理会计在企业持续经营能

50、力分析中的应用n由于经验效应，D公司单位变动成本的下降抵消了产品售价下降的不利影响，从而使年利润持平。在这种情况下，D公司若不采取任何有力措施继续生产，很有可能会因为其他竞争者的进入而导致利润下降，甚至出现亏损。若D公司想在竞争中重新获得竞争优势，首先要做好对企业非确定条件下的分析评价，在充分估计竞争对手的基础上预计产品的售价及成本，还可改进工艺与技术，对原有产品进行更新换代；或者可以扩大投资规模，形成新产品的经济规模，扩大市场份额，以形成对新进入者的威胁。第三节第三节 战战略管理会计的应用略管理会计的应用本章小结本章小结n本章主要介绍了战略管理会计的内涵、主要内容及方法，并通过案例阐述了其在