绩效与绩效管理课件.pptx

1、1绩效与绩效管理绩效与绩效管理学生守则：我们的学生守则：我们的“游戏游戏”规则规则学习是机会，学习是工作，学习更是责任开放的心态，积极的参与，表达自己看法尊重的态度，仔细的聆听，分享他人经验用心去感悟，随时可提问，付诸实际行动2教学目的与要求教学目的与要求本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，要求学员本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业绩效管理系统进目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企

2、业绩效管理系统进行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效评价系统，行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效评价系统，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩效并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工职改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实施业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实施过程中的作用。过程中的作用。3教学用书与参考书教学用书与参考书1 1。教科书：绩效管理，复旦大学出版

3、社。教科书：绩效管理，复旦大学出版社2 2。参考书：方振邦著，战略性绩效管理，中国人民大学出版社，。参考书：方振邦著，战略性绩效管理，中国人民大学出版社，2002005 5。l乔恩乔恩.沃纳沃纳.双面神绩效管理系统双面神绩效管理系统.电子工业出版社，电子工业出版社，20032003l石金涛石金涛.绩效管理绩效管理.北京师范大学出版社，北京师范大学出版社，20072007l萧鸣政萧鸣政.现代绩效考评技术与应用现代绩效考评技术与应用.北京大学出版社，北京大学出版社，20072007l郭京生郭京生.绩效管理制度设计与运作绩效管理制度设计与运作.中国劳动社会保障出版社，中国劳动社会保障出版社，2007

4、2007l迪恩迪恩R R斯彼德斯彼德.绩效考评革命绩效考评革命.东方出版社，东方出版社，20072007l颜世富颜世富.绩效管理绩效管理.机械工业出版社，机械工业出版社，200820084人力资源管理的基本模块人力资源管理的基本模块人力资源规划员工招聘培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理5 第一讲第一讲 绪论绪论6本讲主要内容本讲主要内容一、绩效的含义与特点一、绩效的含义与特点二、绩效的类型二、绩效的类型三、战略性绩效管理三、战略性绩效管理四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型五、绩效管理系统的评价标准五、绩效管理系统的评价标准六、当前绩效管理中存在的主要问题六、当前绩效管理中

5、存在的主要问题7一、绩效的含义与特点一、绩效的含义与特点8一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质

6、”9结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效绩效”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。102）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织

7、单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。11考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有

8、鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较12实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”13绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点

9、：原理上，绩效界定的三种主要观点：l（1）“结果说”绩效是结果（results）l（2）“行为说”绩效是行为（behavior）l（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数

10、量客户的满意程度客户的满意程度14结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向采用目标管理的方式15结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向适用于：v 企业中已经相当成熟的产业；v 对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：v 企业中的新兴产业，业绩

11、不容易衡量v 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员16 结果导向行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的导向结果目标-增加市场占有率相应的行为目标(Competency)-客户服务-超前创新-积极主动-灵活机动-团队合作174）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果结果（做到什么）（做到什么）优

12、秀绩效如何产生182 绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次l 组织整体绩效 l 部门与团队绩效l 个体绩效v 素质 v 行为v 绩效19 我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价被评价的与的与组织及群组织及群体目标相关体目标相关的工作的工作行为行为及其及其结果结果。除了工作结果之外，员工在工作活动。除了工作结果之外，员工在工作活动过程中表现出来的过程中表现出来的行为行为以及该行为所反映出来的员工的工作以及该行为所反映出来的员工的工作态度态度，是管，是管理者进行绩效评价和监控的重要内容。理者进行绩效评价和监控的重要内容。图：工作态度、工作能力与工

13、作结果的关系图：工作态度、工作能力与工作结果的关系 二、绩效的性质（一）多因性（一）多因性 （二）多维性（二）多维性（三）动态性（三）动态性（1）多因性）多因性 （讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些）（讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些）221 1技能（技能（skillskill）2 2激励（激励（motivationmotivation）3 3环境（环境（environmentenvironment）4 4机会（机会（opportunityopportunity）（一）影响绩效的主要因素（一）影响绩效的主要因素 环境环境机会机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,

14、机会)技能技能激励激励图图1-3 1-3 影响绩效的主要因素影响绩效的主要因素（2）多维性多维性u员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。能力、工作态度和工作业绩三个方面。德能勤绩廉

15、德能勤绩廉德智体美劳德智体美劳24（3 3）动态性）动态性员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。能力：基本能力能力：基本能力 专业能力专业能力态度：态度改变态度：态度改变业绩业绩25二、绩效的类型二、绩效的类型1。根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、。根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、关系绩效和管理绩效。关系绩效和管理绩效。2。按照绩效实施主体的不同

16、，可把绩效分为组织按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。绩效、部门或团队绩效和个人绩效。26272.2.组织绩效、部门绩效与个人绩效组织绩效、部门绩效与个人绩效283.1什么是绩效管理?绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。三、三、效绩管理效绩管理29 q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进构建指标与标准体系并进行监测）行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将

17、目标责任层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改（绩效改进）进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。303.2 绩效管理的特征绩效管理的特征l绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。的有力工具。l开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。l绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的绩效评估

18、之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。计划与行动。l绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。环节。31q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因

19、，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）32有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理。绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。33绩效管理目的绩效管理目的战略目的战略目的开发目的开发目的管理目的管理目的341、战略目的、战略目的将组织目标与个人目标结合起来将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题指

20、导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效改进员工绩效2、管理目的、管理目的薪酬决策、晋升决策、保留、解雇决策薪酬决策、晋升决策、保留、解雇决策3、开发目的、开发目的使员工现有的工作能力得到提高使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息为员工职业生涯规划提供信息35 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规

21、划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息36组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理371）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为

22、什么需要绩效管理38不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者39超一流企业卖什么超一流企业卖什么l三流企业卖力气l二流企业卖产品l一流企业卖技术l超一流企业卖标准 超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己40绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管

23、理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部41绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为1.保证员工有任务去做。2.按要求的标准去做。3.在规定的时间内完成。4.使工作趋于熟练化。1.分析任务的要求和员工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。3.向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。4.检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结结果果1.保证目前的绩效令人满意。2.分析绩效下降的原因。3.激发员工提高自身技能和水平的动机。4.为员工的学习和发展创造更多的机会。1.明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。2.诊断员工在绩效上出

24、现问题的原因。3.通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。4.和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。42绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业1.挖掘员工个人职业发展的潜力。2.对员工在职业生涯的抉择提出建议。3.帮助员工做出最适当的选择。4.支持员工达到预期目的。1.了解员工内在的需求和动机。2.现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。3.在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生生涯涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。2.协调员

25、工个人与组织的利益。3.策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。4.在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。1.倾听和了解员工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的边界。3.让员工思考他们所面临的问题。4.帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。43人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记

26、录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。443.3 3.3 绩效管理与绩效评价的区别绩效管理与绩效评价的区别 绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价绩效评估一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺45绩效管理循环系统绩效管理循环系统46绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，确定绩效考核结果三、绩效管理的流程绩效反馈与绩效改进阶段找出差距

27、，明确下阶段绩效目标和改进目标，进行绩效改进47绩效管理过程的四个环节绩效管理过程的四个环节48（1）绩效管理与工作设计和工作分析的关系）绩效管理与工作设计和工作分析的关系l工作设计工作设计工作设计指为了有效地达到组织目标，合理、有效工作设计指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。别处理。人力资源管理系统中的绩效管理人力资源管理系统中的绩效管理49工作设计的主要方法工作设计的主要方法l工作专门化l工作轮换l工作扩大化

28、l工作丰富化50工作分析工作分析l研究一个企业内每一个职位包含的具体工作内研究一个企业内每一个职位包含的具体工作内容和职责，对每一个职位的工作内容及有关因容和职责，对每一个职位的工作内容及有关因素做出全面、系统地描述和记载，并指明担任素做出全面、系统地描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。51绩效管理与工作设计和工作分析的关系绩效管理与工作设计和工作分析的关系l工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据统的重要依据l绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一绩效管理的结果也是对工作设

29、计合理与否的一种验证手段。种验证手段。52绩效管理与招募和甄选的关系绩效管理与招募和甄选的关系l绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的决定动的决定l绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段段l员工的绩效记录是录用决策的重要依据员工的绩效记录是录用决策的重要依据53绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发的关系绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估54绩效管理与人事调整的关系绩效管理与人事调整的关系l绩效管理的结果会影响到人事调整决策绩效管理的结果会影响到人事调整决策l人事调整决策是否达

30、到了预期效果有序通过以人事调整决策是否达到了预期效果有序通过以后的绩效管理加以检验后的绩效管理加以检验55 绩效管理与薪酬体系的关系绩效管理与薪酬体系的关系3 3P-MP-M模型模型职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）56四、绩效管理系统的评价标准四、绩效管理系统的评价标准1、战略一致性、战略一致性2、明确性、明确性3、可接受性、可接受性4、信度、信度5、效度、效度571、战略一致性、战略一致性l战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、战略一

31、致性指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。战略一致。582.明确性明确性l绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，并使他们了

32、解如何才能他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，他也无从改善自己的绩效。他也无从改善自己的绩效。593.可接受性可接受性l可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面：面：其一是运作成本太高；其一是运作成本太高；其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；其二是技术过于复杂而难以为

33、使用者所了解；第三是缺乏公平性。第三是缺乏公平性。60公平的类型公平的类型l结果公平结果公平l程序公平程序公平l人际公平人际公平61结果公平结果公平l指员工对绩效评价结果及结果地运用是否公平的感受。指员工对绩效评价结果及结果地运用是否公平的感受。不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。降低工作质量甚至于产生偷窃行为。l企业可通过以下做法提高绩效管理系统的结果公平性：企业可通过以下做法提高绩效管理系统的结果公平性：（1）就绩效评价及标准问题与员工进行沟通，告诉公司就绩效评价及标准问题与员工进行沟通，告诉公司对

34、他们的期望；对他们的期望；（2 2）就报酬、晋升等问题与员工交换意见。）就报酬、晋升等问题与员工交换意见。62程序公平程序公平l程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方法法(即程序即程序)是否公平的感受。是否公平的感受。l增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过程增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过程中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在确定中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在确定绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价是是否绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价是是否采取一致的标准。采取一致的标准。63人际公平人际公平l“人际公平人

35、际公平”(interpersonal justice)，主要指在执行程序或主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。到对方的尊严、是否尊重对方等。l管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：l（1）通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使评价者误差和偏见减少到最低限度；评价者误差和偏见减少到最低限度；l（2）在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及

36、时地提供评价结果的反馈信息；供评价结果的反馈信息；（3 3）允许员工对评价结果提出质疑。）允许员工对评价结果提出质疑。644.信度信度信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下几种：几种：l再测信度再测信度l复本信度（等值性信度）复本信度（等值性信度）l分半信度分半信度l同质性信度（克伦巴赫同质性信度（克伦巴赫系数）系数）l肯德尔系数（评分者信度）肯德尔系数（评分者信度）655.效度效度效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。和效标效度。l内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度；样的适当程度；l构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程度；度；l效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。66