经销商的经营管理提升课件.ppt

1、经销商的经营管理提升九阳营销培训目目 录录强化厂商协同运作强化厂商协同运作互动与研讨互动与研讨面临的挑战与经营转型面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造管理提升与团队打造 家电经销商面临的挑战家电经销商面临的挑战v对行业竞争和市场趋势的分析对行业竞争和市场趋势的分析v厂家渠道政策调整对经销商的要求厂家渠道政策调整对经销商的要求v经销商的误区与挑战经销商的误区与挑战市场变化趋势市场变化趋势v部分接近成熟，但大部分需要引导部分接近成熟，但大部分需要引导从奢侈品转向一种时尚和生活品位从奢侈品转向一种时尚和生活品位满足了消费者对洁净、舒适、安全满足了消费者对洁净、舒适、安全等等优雅生活的追优雅生活的追

2、求求v新增市场需求较大新增市场需求较大0707年销售额年销售额10001000亿左右亿左右欧美户均拥有欧美户均拥有3737件，而中国只有件，而中国只有3 3、4 4件件年均年均300300万户的新迁居民、每年万户的新迁居民、每年10001000万对新婚家庭万对新婚家庭v不光是产品竞争，更要强化品牌竞争不光是产品竞争，更要强化品牌竞争市场变化趋势市场变化趋势v一二级市场相对成熟规模巨大，消费理性规模巨大，消费理性需求升级，门槛提高需求升级，门槛提高竞争集中，优势凸显竞争集中，优势凸显v次级市场方兴未艾加速发展，潜力巨大加速发展，潜力巨大竞争无序，逐步规范竞争无序，逐步规范价格冲击，渠道为王价格冲

3、击，渠道为王 行业竞争的变化行业竞争的变化v集中度提高趋势 市场逐步成熟市场逐步成熟实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视，加大投入实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视，加大投入将进入专业化、体系化、品牌化的运作将进入专业化、体系化、品牌化的运作渠道的集中和整合，进一步加速行业整合渠道的集中和整合，进一步加速行业整合行业竞争的变化行业竞争的变化v整合营销趋势 价格和渠道竞争必不可少，但不足够价格和渠道竞争必不可少，但不足够品牌建设是关键品牌建设是关键服务完善是保障服务完善是保障技术提升和产品创新愈来愈成为前提技术提升和产品创新愈来愈成为前提行业竞争的变化行业竞争的变化v渠道一体化趋势 优势厂家加大渠

4、道资源整合力度，构建渠道优势优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体深化渠道关系，一体化运作趋势明显深化渠道关系，一体化运作趋势明显渠道管理与维护水平进一步提高渠道管理与维护水平进一步提高立体渠道运作，多终端联动立体渠道运作，多终端联动家电渠道现状家电渠道现状v一二级市场家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与销售平台销售平台百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势综合超市份额虽低，但总体上升综合超市份额虽低，但总体上升

5、电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起家电渠道现状家电渠道现状三四级市场三四级市场v类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店等等v传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展v全国性家电连锁正进入，但目前进展不利全国性家电连锁正进入，但目前进展不利家电渠道发展趋势家电渠道发展趋势渠道整合、战略转型是发展主旋律渠道整合、战略转型是发展主旋律v全国家电连锁：掌

6、控一二级市场，运营和盈利模式转型全国家电连锁：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型v传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型；传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型；v超市：家电盈利模式转型超市：家电盈利模式转型v地标商场地标商场/家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮v地方五交化店地方五交化店/五金店五金店/综合商店等：向专卖店转型综合商店等：向专卖店转型厂家渠道策略的调整厂家渠道策略的调整v多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势v降低渠道运作重心，实现小区域精耕细作降低渠道运作重心，实现小区域精耕细

7、作v结盟优势经销商，整合渠道资源结盟优势经销商，整合渠道资源v厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节专注研发、生产和品牌建设，提升企业的核心能力专注研发、生产和品牌建设，提升企业的核心能力与渠道共同承担市场职能与渠道共同承担市场职能对传统经销商的冲击v营销渠道面临整合，将更为集中营销渠道面临整合，将更为集中新兴业态逐步壮大，渐成气候新兴业态逐步壮大，渐成气候规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起v传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱品牌和份额集中化品牌和份额集中化客户的要求提一步提高客户

8、的要求提一步提高v对渠道的专业性和服务要求更高对渠道的专业性和服务要求更高同行竞争的加剧v部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法生存；v上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能力的经销商更为有利；v利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存v有厂家支持的经销商竞争越来越主动，出现“马太效应”一般经销商的误区一般经销商的误区缺乏战略思考，盈利模式单一落后缺乏战略思考，盈利模式单一落后无心无心“以我为主以我为主”，“等、靠、要等、靠、要”思想严重思想严重盲目多品多牌操作，投机心态盲目多品多牌操作，投机心态相关市场职能缺失，基本上看天吃饭相关市场职能缺失，基本上看天吃饭组织化程

9、度低，运营效率低下组织化程度低，运营效率低下人才匮乏，团队松散人才匮乏，团队松散可能被淘汰的经销商可能被淘汰的经销商1.1.渠道的渠道的“庸员庸员”，或，或“利润扒皮商利润扒皮商”；2.2.与厂家网络布局存在冲突的经销商；与厂家网络布局存在冲突的经销商；3.3.不能及时转型而升级的经销商；不能及时转型而升级的经销商；4.4.失去上下游支持的经销商。失去上下游支持的经销商。经销商的优势经销商的优势1、地缘背景优势：2、区域市场推广潜力：3、丰富的行业经营经验：4、广而深的客情关系：5、综合信息反馈能力：6、组合配送与仓储功能：7、渠道融资功能：8、多品种分销的规模经济性：家电经销商的转型家电经销

10、商的转型 传统经销商传统经销商的战略转型的战略转型1234公司化运作公司化运作改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化发展建设零售网络建设零售网络在发展二级网络的基础上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位盈利模式转型盈利模式转型向“渠道批发商终端运营商”，为上游厂家和下游终端提供增值服务能力与职能发育能力与职能发育 向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力新型经销商的核心能力新型经销商的核心能力一、产品资源占有能力二、渠道网络掌控能力三、资金周转承受能力低价囤购、市场推广资源、高额

11、通道费等四、专业客情管理能力。五、销售服务提供能力六、物流配送及管理能力七、整合营销推广能力经销商应有的六大职能经销商应有的六大职能1.市场开发与运作职能2.订单计划与处理职能3.产品物流与配送职能4.品牌推广与传播职能5.客户沟通与服务职能6.信息传递与反馈职能具体的转型策略建议 立足区域，精耕细作立足区域，精耕细作 合理定位，目标集聚合理定位，目标集聚 树立品牌，提升形象树立品牌，提升形象 协同上游，稳固地位协同上游，稳固地位增值服务，稳定客源增值服务，稳定客源量利结合，灵活经营量利结合，灵活经营集聚人才，优化管理集聚人才，优化管理目目 录录强化厂商协同运作强化厂商协同运作互动与研讨互动与

12、研讨面临的挑战与经营转型面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造管理提升与团队打造 经销商的发展历程经销商的发展历程v市场空白阶段：“抓机会”产品、速度;快消厚利、积累资金快消厚利、积累资金v市场竞争阶段：“抢地盘”客户、广度；跑马圈地、构建网络跑马圈地、构建网络v市场垄断阶段：“占资源”结盟、深度。战略联盟、深化关系战略联盟、深化关系现实的出路与选择现实的出路与选择v已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争v经销商要争取做“链”中人，乘势而为v强势品牌厂家是稀缺的行业资源v只有最强才能满足最强发展新型厂商合作关系发展新型厂商合作关系v成熟经销商所注重的不仅是眼前利润，而是厂家的发

13、展和成熟经销商所注重的不仅是眼前利润，而是厂家的发展和市场潜力，及经销这产品对自身发展起到什么作用。市场潜力，及经销这产品对自身发展起到什么作用。v厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能；厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能；v集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力；集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力；v积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源。积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源。建立起健康的合作伙伴关系，共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化，取得综合竞争优势新型的厂商合作方式新型的厂商合作方式v稳定合作关系，长期共赢发展v厂家渠道管理的角色逐步转

14、型，成为顾问和管理者v移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体v扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能v输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力厂商间合理的定位厂商间合理的定位v厂家定位：规划市场布局、制定销售政策规划市场布局、制定销售政策维护市场秩序维护市场秩序策划和组织区域推广造势策划和组织区域推广造势综合服务与支持综合服务与支持v经销商定位:区域主体，承担物流、结算区域主体，承担物流、结算日常区域市场运作日常区域市场运作参与推广和服务参与推广和服务网络建设与维护网络建设与维护和上游厂商的关系和上游厂商的关系v协同运作，提供服务信息服务：市场、竞争、顾客、渠道和销售等；市

15、场、竞争、顾客、渠道和销售等；网络服务：建设并管理平衡稳固的零售网络建设并管理平衡稳固的零售网络推广服务：新品推广、公关、宣传、促销活动新品推广、公关、宣传、促销活动物流服务：充当蓄水池，进行产品的仓储配送。充当蓄水池，进行产品的仓储配送。厂商共建终端服务平台厂商共建终端服务平台 1.合理定位，发挥各自优势2.加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主3.三方联动运作，搅动区域市场4.综合的奖励和责罚，建立规则5.定期终端商的会议与培训向下游零售商提供服务向下游零售商提供服务1、经营指导服务：对终端经营提出建议，进行指导对终端经营提出建议，进行指导2、精益配送服务：准时、快速、精确配送准时、快速、

16、精确配送3、支持回应服务：对终端的有关要求快速回应对终端的有关要求快速回应4、产品助销服务：帮助终端促销帮助终端促销目目 录录强化厂商协同运作强化厂商协同运作互动与研讨互动与研讨面临的挑战与经营转型面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造管理提升与团队打造 管理提升与团队打造1.1.经销商管理中的难题经销商管理中的难题2.2.实现老板的自我提升实现老板的自我提升3.3.经营职能发育与管理提升经营职能发育与管理提升4.4.营销团队的打造营销团队的打造一、经营管理常见的问题一、经营管理常见的问题（1）v困难与误区一困难与误区一小商意识，全无人才成就事业的概念小商意识，全无人才成就事业的概念缺少人力资

17、源的规划，往往急聘凑数缺少人力资源的规划，往往急聘凑数仅仅依赖厂家的业务员，无心建立自己的团队仅仅依赖厂家的业务员，无心建立自己的团队v弊端弊端 武大郎开店；武大郎开店；无法自主经营；无法自主经营；难以满足优秀厂家和自身发展需要。难以满足优秀厂家和自身发展需要。经营管理常见的问题经营管理常见的问题（2）v困难与误区二困难与误区二招聘渠道窄，人才来源少招聘渠道窄，人才来源少个体经营位势低，人才号召低个体经营位势低，人才号召低缺乏缺乏“三顾茅庐三顾茅庐”的境界和意识的境界和意识 v弊端弊端 造成人才近亲繁殖，内部关系复杂；造成人才近亲繁殖，内部关系复杂；难以聚集优秀人才，造成恶性循环。难以聚集优秀

18、人才，造成恶性循环。经营管理常见的问题经营管理常见的问题（3）v困难与误区三困难与误区三缺少择人标准，鱼龙混杂缺少择人标准，鱼龙混杂选择人才手段落后，好苗少选择人才手段落后，好苗少v弊端弊端 增大用人的风险和成本增大用人的风险和成本与人才失之交臂，影响今后的用人与人才失之交臂，影响今后的用人导致组织人员素质底下导致组织人员素质底下经营管理常见的问题经营管理常见的问题（4）v困难与误区四困难与误区四任人唯亲，认为亲人比外人稳当；任人唯亲，认为亲人比外人稳当；管理基础差，往往散兵流勇；管理基础差，往往散兵流勇；缺乏考核与过程管理，渐成兵痞缺乏考核与过程管理，渐成兵痞 v弊端弊端 人不对事，运作效率

19、低下人不对事，运作效率低下影响团队文化，涣散凝聚力影响团队文化，涣散凝聚力导致人力资源成本虚高导致人力资源成本虚高 经营管理常见的问题经营管理常见的问题（5）v困难与误区五困难与误区五人员成长缓慢，还是人员成长缓慢，还是“廖化当先锋廖化当先锋”只用不育，能力老化只用不育，能力老化 v弊端弊端 人才成为发展的瓶颈人才成为发展的瓶颈导致队伍板结，能人反而进不来，留不住导致队伍板结，能人反而进不来，留不住该留的走了，该走的却留下来该留的走了，该走的却留下来经营管理常见的问题经营管理常见的问题（6）v困难与误区六困难与误区六缺少稳定队伍的措施和手段，人员流失大；缺少稳定队伍的措施和手段，人员流失大；难

20、有成就感和归属感，庙小难留高僧；难有成就感和归属感，庙小难留高僧；骨干单飞，或投靠对手，企业损失大。骨干单飞，或投靠对手，企业损失大。v弊端弊端 影响团队建设和企业稳定发展影响团队建设和企业稳定发展导致用人信心不足，影响今后用人导致用人信心不足，影响今后用人有时反目成仇，两败俱伤有时反目成仇，两败俱伤 二、实现老板自身的提升1.1.成为区域市场规划者成为区域市场规划者2.2.成为有效的管理者成为有效的管理者3.3.成为有影响力的领导成为有影响力的领导成为区域市场规划者v深入市场，保持质感v提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念建立全新的营销观念区域市场的全盘规划区域市场的全盘规划策略精准

21、与整合运作策略精准与整合运作竞争格局掌控与应对竞争格局掌控与应对经营资源统筹与调配经营资源统筹与调配成为有效的管理者v学会通过他人的努力实现目标v学会管理的方法与技巧明确目标与责任明确目标与责任指导和分解计划指导和分解计划促进团队协作促进团队协作学会开会和研讨学会开会和研讨把握管理的适度与平衡把握管理的适度与平衡如何有效管理下属v让让部部属明确工作目标、业绩属明确工作目标、业绩要求要求，考量标准；，考量标准；v让下属有明确的利益预期和处罚；让下属有明确的利益预期和处罚；v让激励让激励符合符合其其需求需求；v协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；v信任和合理

22、的授权；信任和合理的授权；v建立和维护团队，创造愉快的工作氛围建立和维护团队，创造愉快的工作氛围成为有影响力的领导v领悟领导的真谛领悟领导的真谛v防止责任病毒，防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事决不作自己不该做的琐事v开阔视野，不断学习开阔视野，不断学习v掌握团队的成长阶段，适时指导掌握团队的成长阶段，适时指导有影响力的领导者 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊”规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关

23、心下属规则八：关心下属个性化的领导风格阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持：指挥、支持阶段三：高能力、变动意愿阶段三：高能力、变动意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留：授权、保留营销团队的领导要点1.1.保持绝对的正直，提升人生境界；保持绝对的正直，提升人生境界；2.2.卓越的业务能力和绩效；卓越的业务能力和绩效；3.3.明确目标，坚定信念；明确目标，坚定信念；4.4.甘于奉献、承担责任，关键时刻身先

24、士卒；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；5.5.乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；6.6.爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；7.7.提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制三、经营职能发育与管理提升v构架基本的组织运作体系构架基本的组织运作体系v建立和完善相应的流程和规范建立和完善相应的流程和规范v抓好信息管理和库存管理等基础管理抓好信息管理和库存管理等基础管理v学会财务分析，进行精细化经营学会财务分析，进行精细化经营学会组织化运作1.1.根据分工确定组织

25、架构根据分工确定组织架构2.2.界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等3.3.说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等4.4.确定核心流程，并编制规范确定核心流程，并编制规范（有（有4 4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）个要素：环节、责任人、时间、操作规范）学会目标管理制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检

26、查、控制、指导评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励做好目标的沟通1.指明问题以及期望目标 2.设想各种各样的方法和策略 3.制定行动计划4.设定时间期限 5.建立任务完成标准6.给其提供必要的资源 7.强调目标的权威 有效的工作计划制定1.1.以正确的目标和策略为前提以正确的目标和策略为前提2.2.迫使自己按照计划行事迫使自己按照计划行事3.3.有效管理自己的时间有效管理自己的时间4.4.不断地检查、纠正不断地检查、纠正5.5.确保始终在做正确的事确保

27、始终在做正确的事vWhatWhat（要做什么）（要做什么）vWhyWhy（为什么要做）（为什么要做）vWhenWhen（何时做）（何时做）vWhereWhere（何地做）（何地做）vWhoWho（谁来做）（谁来做）vHowHow（如何做）（如何做）vHow muchHow much（需多大代价）（需多大代价）工作计划的7要素5W2H 如何进行过程管理v跟进检查，收集信息；v衡量工作进度及其结果；v评估结果，并与工作目标进行比较；v及时向下属反馈结果；v对下属的工作进行辅导；v在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因；v采取必要的纠正措施，或者变更计划。科学的考核与评价v对每个岗位、部门都有客

28、观、公开的考核标准对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准量化的和非量化的、结果和过程的量化的和非量化的、结果和过程的v事先明确评价标准事先明确评价标准v将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级v评价结果与激励挂钩评价结果与激励挂钩简单高效的信息v简单及时的业务信息简单及时的业务信息v设计实用的报表体系设计实用的报表体系v强调责任、落实到人强调责任、落实到人v加工整理、分析使用加工整理、分析使用v及时更新、坚持不懈及时更新、坚持不懈学会经营分析v及时进行生意回顾，精细化经营：及时进行生意回顾，精细化经营：1.各类产品进销存量；2.现金流量（进货、

29、回款、应收）；3.毛利（单品、平均、整体）；4.费用（人员、配送、管理、市场）；5.与前期的同比环比；6.活动的投入产出比；7.分销渠道效能分析。学会管理分析v费用分析费用分析各项费用结构比例、总额增长率和同比v流程分析流程分析各项主要流程效率、主要问题解析和完善v人员分析人员分析人均效率、成长和流失情况等v物流分析物流分析平均周转率、库龄、品项和损耗等v财务分析财务分析投资回报、安全性分析、应收结构与周转率等量本利分析量本利分析 v边际贡献边际贡献(边利边利)=)=销售金额销售金额变动成本总额。变动成本总额。边际贡献边际贡献0 0，说明销售只能维持变动成本支出，无法实现盈利；，说明销售只能维

30、持变动成本支出，无法实现盈利；边际贡献边际贡献0 0，销售除了补偿变动成本外，还能收回部分固定成本，销售除了补偿变动成本外，还能收回部分固定成本v边际贡献率（边利率）边际贡献边际贡献率（边利率）边际贡献 对外销售金额对外销售金额 v保本销售额固定成本保本销售额固定成本边际贡献率（边利率）边际贡献率（边利率）v目标利润销售额（固定成本目标利润）目标利润销售额（固定成本目标利润）边际贡献率边际贡献率财务比率分析v资金周转率年销售额资金周转率年销售额当年各期平均投入的营运资金当年各期平均投入的营运资金 用来测算完成销售目标所需资金及单位资金所能贡献的销售额 与公司应收帐款金额及帐期成反向增长关系v投

31、资回报率年销售利润投资回报率年销售利润当年各期平均投入的营运资金当年各期平均投入的营运资金 通过与银行存款利率对比，为客户投资提供决策依据 通常与资金周转率及销售利润率成正向增长关系 信用成本分析v主要包括：主要包括：风险成本：简称损失成本或清算成本风险成本：简称损失成本或清算成本铺底或应收都有清算风险铺底或应收都有清算风险 机会成本：机会成本：耽误其他生意机会和收益耽误其他生意机会和收益 资金占用成本：资金占用成本：资金利息即为资金占用成本资金利息即为资金占用成本逐步建立规范的财务体系v宏观环境越来越规范，健全财务体系是趋势宏观环境越来越规范，健全财务体系是趋势v建立规范意识，发育相关能力建

32、立规范意识，发育相关能力v及时升级，管理运用好各类发票及时升级，管理运用好各类发票v做好税务筹划，学会合理避税做好税务筹划，学会合理避税v维护关系，经营好商务环境维护关系，经营好商务环境四、营销团队的打造1.如何招到合适的人2.如何有效培训员工3.如何用好员工4.如何留住优秀的员工1、如何招到合适的人v做好人员构成的分析做好人员构成的分析v确定招聘人员的标准确定招聘人员的标准v拓宽相应的招聘渠道拓宽相应的招聘渠道v科学的评估与选拔过程科学的评估与选拔过程销售人员的获取渠道v内部调整、平时积累和储备培养v内部人员推荐和亲朋介绍v定点大专院校v厂家输出和推荐v广告、网络、展会等公开招聘v同业挖人v

33、委托中介猎头初步确定对业务员的要求v形象气质v专业学历v语言表达v相关经验v专业技能v理解和反应力v面对压力挫折v对行业企业热情v对自我的期望v工作习惯状态v相关个性要求v诚信度体现一般遴选标准 v较强的语言表达和书面表达能力。v良好的个人形象和沟通能力。v一定的文化和专业知识。v强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。v良好的心理素质和承受能力。v对企业有足够的忠诚度。v具有团队意识。2、经销商如何培训员工主要培训内容1 1、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策和制度。让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策和制度。2 2、集中式的管理技能与商业知识培训：公文

34、处理、合同管理、财务常识、商务技能、心态调整和沟通技巧等公文处理、合同管理、财务常识、商务技能、心态调整和沟通技巧等3 3、专业技术的在职培训：老板和主管要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训老板和主管要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训营销培训方式1、理论强化 传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场 通过市场调查和日常业务，了解亲和市场，引导思考市场问题通过市场调查和日常业务，了解亲和市场，引导思考市场问题3、实战演练 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4

35、、现场点评 结合案例，及时指导结合案例，及时指导5、规范管理 带一方案出去，带一个报告回来带一方案出去，带一个报告回来主要培训的手段v老板亲自培训v以老带新，师傅带徒弟v借助厂家的培训职能和平台v组织团队学习和总结v参加社会各类培训班v外请老师培训实现营销人员的职业化v“”的职业精神的职业精神v培养良好的职业习惯和素养培养良好的职业习惯和素养v以以“客户顾问客户顾问”为基准的职业生涯为基准的职业生涯营销人员的素质与能力v产品及技术专家产品及技术专家v洞察与分析的思维能力洞察与分析的思维能力v沟通与人际社交能力沟通与人际社交能力v综合的客户服务能力综合的客户服务能力v自我管理与激励能力自我管理与

36、激励能力积极引导员工的职业发展1.1.为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入2.2.为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观3.3.分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着4.4.多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5.5.要拿该拿的钱，明明白白做人要拿该拿的钱，明明白白做人6.6.心态平稳、立场中立心态平稳、立场中立7.7.敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命

37、行事的；二是只听命行事的。两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。3、经销商如何用好人v知人善任，人尽其才知人善任，人尽其才v因人设岗与因岗设人相结合因人设岗与因岗设人相结合v把握管理的平衡，合理授权与过程指导把握管理的平衡，合理授权与过程指导v容错纠偏，为人才成长买单容错纠偏，为人才成长买单4、经销商如何留住人v战略规划、发展共享战略规划、发展共享事业留人事业留人v文化建设、有效沟通文化建设、有效沟通感情留人感情留人v短期与长期结合的激励机制短期与长期结合的激励机制利益留人利益留人v合理的良性流动合理的良性流动文化建设与氛围营造v文化与愿景：文化与愿景：“三一工程”，描绘蓝

38、图老板提升与修养v氛围的营造：氛围的营造：形成开放、民主、柔和的组织气氛增加凝聚力，增强员工的归属感以德服众优于以威压人基于团队的激励v运用多种手段激励员工，各得其所v形成具有竞争力的收入水平v合理安排不同类别、不同层次员工的收入差距v合理安排员工的稳定收入和非稳定收入v合理安排团队与个人的收入平衡如何处理内部违规问题出现的基本原因：问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍业务工作性质影响四、一线营销队伍业务工作性质影响五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视员工的教育培训，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 长期的激励机制v各种中长期的激励安排：基于服务年限的福利保障基于职业生涯的培训计划适度开放股权，共享发展成果鼓励优秀员工的内部创业v即使离开，也保持良好关系，流而不失互动与研讨