组织设计-课件.ppt

1、版本：2004管理学管管 理理 学学 原原 理理版本：2004管理学Foundations of ManagementDecision makingOrganizingLeadingControllingInnovatingplanning版本：2004管理学课程内容体系课程内容体系管理学原理基本原理管理职能管理概论前提本质计 划组 织领 导控 制创 新第一章 管理与管理学第二章 管理思想的发展第三章 管理的基本原理与方法第五章 管理伦理第六章 组织文化第七章 管理信息第八章 管理决策第九章 计划工作第十章 战略计划第十一章 企业资源计划第十三章 组织设计第十四章 人员配备第十五章 组织力量整

2、合版本：2004管理学漫步管理版本：2004管理学5第十三章组织设计第十三章组织设计第一节 组织结构设计第二节 集权与分权组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系版本：2004管理学6第一节组织结构设计第一节组织结构设计一、概述二、组织结构的常见形式三、影响因素分析（一）定义（二）设计结果（三）设计原则1 1、部门化分类、部门化分类2 2、管理幅度、管理幅度版本：2004管理学一、概述（一）定义：组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。版本：2004管理学 组织机构图 部门职能说明书 岗位结构图 岗位职责说明书 岗位工作标准 业务流程 管理标准（二）设计

3、结果（二）设计结果每项工作要求做到怎样的程度组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。版本：2004管理学某公司某公司营营 销销 中中 心心研究发展中心研究发展中心综合管理中心综合管理中心客客 户户 服服 务务 部部市市 场场 部部销售分支机构销售分支机构技技 术术 管管 理理 部部技技 术术 开开 发发 部部人人 事事 部部财财 务务 部部行行 政政 事事 务务 部部组织机构组织机构图图一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系部门职能说明书版本：2004管理学部门划分的

4、方法部门划分的方法1按人数划分部门。2按产品划分部门。3按职能划分部门。4按区域划分部门。5按服务对象划分。版本：2004管理学版本：2004管理学部门职能说明书 部门名称：市场部上级部门：营销中心 下属部门：无协作部门：销售部、客户服务部部门本职：市场信息调研、营销策划、广告 宣传和市场管理部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场 信息并为销售部门提供促销支持版本：2004管理学主要职能：主要职能：o根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度；o负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联

5、的广告、促销活动、公司信息发布等事宜；兼管职能兼管职能：o 协助销售部催收拖欠货款。部门权力部门权力：o 了解和查阅公司销售业务情况的权力；岗位设置：o 经理：1名 市场督导员：若干名主要考核指标：主要考核指标：o 产品销售收入增长率版本：2004管理学岗位机构岗位机构图图组织中的岗位设置情况以及岗位之间的权力关系 版本：2004管理学市场部经理岗位职责说明书岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：（略）领导责任：（略）主要权力：（略）素质要求：（略）版本：2004管理学管理幅度一位管理人员到底

6、能够有效地管理多少下属版本：2004管理学1、定义：一个管理者可有效管理的直接下属数。2、影响因素：工作能力(主管与下属)工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内 容相近性、非管理事务等)工作条件(助手、信息手段的配置情况)工作环境(变化情况)管理幅度版本：2004管理学 1 1 16 64 256 4096 4096464102485121234567组组织织层层次次管理幅度管理幅度4 8管理人员：管理人员：1365人人 585人人锥形结构优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。扁平结构优点：有利于发

7、挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。版本：2004管理学(三)组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。2、权、责对等的原则3、命令统一原则(P395)版本：2004管理学 巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士

8、，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。版本：2004管理学请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员

9、）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。版本：2004管理学1.这家医院主要存在什么样的问题 A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？版本：2004管理学2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞职的根本原因？A.她有两个上司，此外其他医

10、生也可以命令他做事 B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷入了两人的纠纷 C.杰克逊、乔伊斯和雷诺兹之间很少就交给戴安娜的任务做事先沟通 D.杰克逊、乔伊斯和雷诺兹在布置任务时根本不听取戴安娜的意见 E.该医院的工作过于繁忙且人际关系不佳，给戴安娜很大的压力 版本：2004管理学二、组织结构的常见形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制版本：2004管理学某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一

11、把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，案例分析版本：2004管理学所以王厂长一人就可可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及

12、建议案例分析版本：2004管理学厂长厂长车间主车间主任任车间主车间主任任班组班组长长班组班组长长班组班组长长班组长班组长直线制组织结构特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:对领导要求高适用:适用于小型组织版本：2004管理学厂厂 长长车间主车间主任任车间主车间主任任职能科职能科室室职能科职能科室室职能科职能科室室职能科职能科室室职能组职能组职能职能组组车间主车间主任任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构特点:在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范

13、围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥版本：2004管理学厂厂 长长职能科职能科室室职能科职能科室室职能科职能科室室职能科职能科室室车间主车间主任任车间主车间主任任车间主车间主任任职能职能组组职能职能组组班组长班组长班组班组长长班组班组长长直线职能制组织结构直线职能制组织结构特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又加强专业化管理缺陷:直线与参谋间的

14、矛盾 适用:目前绝大多数组织均采用这种组织模式。版本：2004管理学事业部制结构形式特点:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业部协调问题版本：2004管理学总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电

15、池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构版本：2004管理学职能职能部门部门(1)(1)职能职能部门部门(2)(2)职能职能部门部门(3)(3)职能职能部门部门(4)(4)A A项目小项目小组组B B项目小项目小组组C C项目小项目小组组总 经总 经理理矩阵制组织结构矩阵制组织结构特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导版本：2004管理学版本：2004管理学环境的变化影响企业的经营战略。而战略的变化又将决定组

16、织结构的形式。没有一种组织结构(职能制，事业部制或矩阵结构)可以适应任何经营环境和战略。只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后，对企业的组织形式迅速进行调整的企业，才能在激烈的竞争中得以生存。版本：2004管理学三、组织设计的影响因素1、经营环境2、经营战略3、技术4、企业发展阶段5、规模版本：2004管理学稳定的环境 机械式管理系统多变的环境 柔性管理系统单一经营战略 倾向集权多种经营战略 倾向分权保守型经营战略 刚性结构风险型经营战略 柔性结构分析型战略 兼具刚性和柔性结构单件小批生产 柔性结构大批量生产 刚性结构信息技术 扁平化趋势信息技术 强化了原有的集权或分权程度版本：20

17、04管理学一、集权与分权的含义二、影响集权与分权的主要因素三、分权的实施第二节集权与分权第二节集权与分权版本：2004管理学 组织机构图 部门职能说明书 岗位结构图 岗位职责说明书 岗位工作标准 业务流程 管理标准设计结果设计结果版本：2004管理学市场部经理岗位职责说明书岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：（略）领导责任：（略）主要权力：（略）素质要求：（略）制度权。与组织中的管理职位有关，与占据职位的人无关。实质是决策的权力。版本：2004管理学一、集权与分权的含义与特征1集权与分权 集

18、权:决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权:决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。2集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。版本：2004管理学o 组织规模大小o 决策的重要性程度o 下级管理者的素质o 控制水平的高低o 环境的动荡程度o 越大，越倾向于分权o 越重要，越倾向集权o 越差，越倾向集权o 越高，越加强原有倾向o 重要的倾向集权，次要的倾向分权。二、影响集权与分权的主要因素版本：2004管理学权力分配给某职位制度分权授权

19、权力委任给某下属 相对稳定可长期也可临时组织工作纵向分工领导艺术必然性随机性担任一定管理职务的担任一定管理职务的领导者，在实际工作领导者，在实际工作中，为充分利用专门中，为充分利用专门人才的知识技能，或人才的知识技能，或出现新增业务的情况出现新增业务的情况下，将部分解决问题下，将部分解决问题、处理新增业务的权、处理新增业务的权委任给某个或某些下委任给某个或某些下属。属。在组织设计时，考虑在组织设计时，考虑到组织规模和活动的到组织规模和活动的特征，在工作分析、特征，在工作分析、从而职务和部门设计从而职务和部门设计的基础上，根据各管的基础上，根据各管理岗位工作任务的要理岗位工作任务的要求，规定必要的职责求，规定必要的职责和权限。和权限。三、分权的实施途径版本：2004管理学本课小结1.两对关系两对关系集权与分权集权与分权 层次与幅度层次与幅度2.三道小题三道小题版本：2004管理学