第八讲项目控制课件.ppt

1、2345678910控制目的 1 2 3 4 保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的 保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能 按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延 按合同规定全面完成自己的义务、防止违约序号控制内容控制目标控制依据 成本控制 质量控制 进度控制 合同控制计划成本 规定的质量标准 任务书规定的工期 合同规定的各项义务、责任 各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等 各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件 工期定额规定的总工期计划、批准的详细的

2、施工进度计划、网络图、横道图等 合同范围内的各种文件、合同分析资料表11-11112图1 1-1 工程项目实施控制过程工程说明图 纸合同分析合同文本成本报表进度报告质量报告分析对比设计和计划采购和供应土建安装验收和交付工程实施监督做出调整决策提出调整方案存在问题?实际数据干扰修改无有继续实施13141516171819202122232425262728293031步骤时间（天）工时投入份 额累计进度放样支模钢筋隐蔽工程验收 砼浇捣 养护拆模 合 计0.5 24 3%3%4 216 27%30%6 240 30%60%0.5 0 0%60%4 280 35%95%5 40 5%100%20 8

3、00 100%32333435时间A2468101214161820222426283032工程活动图12-1BCDEFGHIJ100%50%(4)30%(8)100%(1)36时间A2468101214161820222426283032工程活动图12-2BCDEFGHIJ100%50%(4)30%(8)100%(1)3738图12-32MA=242ABCDEFHJGI394041图12-4 工期预测4BC6F22MA=2D810GH62I2J2881216 021971514020880160161522 22471716026026032026 42830 432003234项目前锋期P

4、81626263232341则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。424344454647484950to5152535455图 13-1 成 本 控 制 时 间 区 段 划 分DEABC项 目开 始上期末本期末5657585960人工工资材料费设备费外包费用管理费分摊工地管理费总部管理费分摊实 际成 本分项工程 合同价工程合同 价 格实际工程 总成本企业工程工地总成本总部管理费合同价格实际总成本分项工程实际利润 工程总利润企业工程总利润图13-2 分项工程和整个工程项目成本数据沟通材料费设备费外包费用人工工资+-+分项工程整个工程项目61626364656667详细分析的例子见书

5、：其中有一个分项工程，模板为30 000m2，报价900 000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24 000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度 30 000m2130天231m2天 计划劳动生产效率24 000小时30 000m20.8工时m2或125m2工时现该活动已工作45天，消耗工时6 290小时，直接成本花费243 100元，已完成工作量8 500m2，平均189m2天，而本期完成4 900m2，工时消耗为3 310工时，则：平均实际劳动生产率6 260工时8 500m2074工时m2 本期劳动生产率3 310工时4 900m2067工时m2 则该分项工程成本状况

6、为：工期进度45天130天35 工程完成程度8 500m230 000m22868 劳动效率0.740.892.5 实际总成本243 100(l+0.2219)297 044元 实际工程价格30元m28 500m2255 000元 则该分项工程已盈利润255 000-297 044-42 044元 由于该分项工程单位成本297 044元8500m234.95元m2而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可

7、以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。69 项目成本控制报告 报告期 年8月31日 至控制期成本状况如下：(l)总收支情况 工程款总额 4 418 529元 其中包括费用追加343 000元 实际成本额 3 574 71O元 计划成本(新计划)3 206 729元 完成原投标工程价 2 997 128元。(2)经营成果 绝对差 差异率(比工程款)工程款-实际成本=843 819元 191 工程款-计划成本=1 211 800元 274 70(3)生产成果 差值 差异率 计划成本实际成本-367931元 -l15(比计划成本总额)-83(比工程

8、款)主要成本项目差异分析表(见表13-l)：表13-l成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）直接费其中人工费机械费材料费现管费总管费 -335982 -31999010.5%1.0%0合计 -367981 11.5%71 各分项工程直接成本比较见表13-2。分析表仅例出成本偏差大于+5的以上分部工程。表13-2分项工程编号分项名称计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划 成本总额）完成程度 负偏差分项 工地临时设施工地清理 正偏差分项 -48030-23410-24792 78.7%192.2%15.3%1.6%0.8%0.8%98%85%9

9、5%72工 期图 13-3实 际 成 本前 锋 期100%成 本100%实 际计 划73(2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。(4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成本的影响，必须对之加以改进，引入“实际实际工程价值工程价值”。实际工程价值实际完成工作量预算价格。其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作量，以及开始但未完

10、成的部分活动所折算的工作量。将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为“实际工程价值曲线”。对承包商来说，“实际工程价值”是他有权利能够从业主处获得的工程价款，或他已“赢得”的价值。747576通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如：1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合 规范而成本较低的原材料。2购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。4改变实施过程。改变工程质量标准，5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害 工程的最终功能，降低质量。

11、6变更工程范围。7索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。77(1)一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。(2)当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支。(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。(4)成本的监控和采取措施重点应放在：负值最大的工作包或成本项目上；近期就要进行的活动；具有较大的估计成本的活动。(5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以

12、及项目其它参加者，投资者协调。7879图13-4：到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中 A方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中 B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。工 期图 1 3-4 成 本 分 析 和 预 测 图实 际 成 本前 锋 期1 0 0%成 本1 0 0%实 际 成 本计 划 成 本剩 余 成 本预 计 拖 延OA 方 案B 方 案工 期违 约 金1 1 5%O 1 0 5%1 1 0%80在上述图的基础上，可以将它表示在图13-5中。

13、图13-4和13-5结合起来，不仅可以分析项目总成本的趋势，而且可以分析控制措施的作用，对项目最终经济效益的冲击。它给项目管理者和上层决策人员一个十分清晰的概念，形成成本和工期的动态控制。在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：第1象限：工期延长，成本增加；第 2象限：工期缩短，成本增加；第 3象限：工期缩短，成本下降；第4象限：工期延长，成本下降。而 O点为原计划方案。图13-5 成本工期+-05%15%10%A81。8212%+-0成 本控 制 区工 期AB图 13-65%10%-+0 B工 期成 本15%A不 正 常正 常图 13-783项目控制分析工具（盈余分析、挣值分析）项目控制

14、分析工具（盈余分析、挣值分析）例如：某项目计划前4周预算投资40万元（BCWS）；到前4周后实际花费33万元（ACWP）；实际已完成任务量折算的预算应当是30万（BCWP）成本偏差CV=BCWP-ACWP=30 33=-3 超支；进度偏差SV=BCWP BCWS=30 40=-10 落后计划成本偏差率CVP=CV/BCWP=-3/30=-0.1=-10%进度偏差率SVP=SV/BCWS=-10/40=-0.25=-25%BCWS：Budgeted Cost of Work Scheduled;ACWP:Actual Cost of Work PerformedBCWP:Budgeted Cost of Work Performed2020/11/584谢谢观赏！