精益管理知识课件.ppt

1、2023-1-12精益管理知识精益管理知识精益管理知识精益管理知识内容 精益管理的起源 精益管理的核心理念 精益管理与ISO、六西格玛的关系 精益管理在行政部门的应用精益管理知识精益管理的起源 精益管理体系：持续地关注组织的所有资源，为客户创造最大的价值；通过消除所有流程中的浪费、降低周期时间以满足客户的需求精益管理知识1600 1900 1925 1950 1975 2000制造业的发展历程制造业的发展历程手工生产时代手工生产时代大规模生产时代大规模生产时代精益生产时代精益生产时代根据客户要求生产根据客户要求生产单件生产单件生产每件产品各不相同每件产品各不相同质量有波动质量有波动库存较小库存

2、较小成本高成本高仅为富有的人生产仅为富有的人生产可互换部件可互换部件 Whitney 劳动分工劳动分工 Taylor组装线组装线 Ford多样性低多样性低 Ford劳资冲突劳资冲突超越工厂范围超越工厂范围多样性高多样性高小批量小批量高质量高质量全员参与全员参与精益管理知识大规模生产的思维方式大规模生产的思维方式目标：规模效应最大化n总体流程时间：数分钟；实际交付周期：数周总体流程时间：数分钟；实际交付周期：数周n同时适用于各大小流程同时适用于各大小流程原料原料收货仓库冲压储存储存发货仓库返修组装焊接发货发货精益管理知识目标：消除浪费和“大规模定制”原料冲印焊接组装储存&发运拉动拉动拉动客户精益

3、思维方式精益思维方式n总体流程时间：数分钟总体流程时间：数分钟n实际交付时间：数小时（一两）天实际交付时间：数小时（一两）天n符合每个流程和所有流程的组合符合每个流程和所有流程的组合精益管理知识精益管理必然诞生精益管理必然诞生 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束。丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。用常规的方法不能生存。精益管理知识可互换部件Eli Whitney科学管理、时间和动作劳动分工F.Taylor 泰勒大规模生产Henry Ford 组装线消除浪费系统同步批量Alfred

4、 Sloan标准成本估算型号多样化自动化S.Toyoda 丰田准时化生产K.Toyoda超市系统质量E.Deming,J.M.Juran丰田生产系统丰田生产系统T.Ohno雇员合作P.Drucker思维变化过程思维变化过程精益管理知识有效地利用有效地利用:人人 设备设备 材料材料 空间空间 从而：从而：改进工程能力改进工程能力 降低偏差降低偏差 管理异常现象管理异常现象防错设计防错设计(Poka-Yoke)根本原因分析根本原因分析可视控制可视控制自律自律节拍节拍连续流动连续流动拉动系统拉动系统5-S TPM 生产平衡可视化管理 标准化标准化节拍时间节拍时间/周期时间周期时间,库存库存Spagh

5、etti 图图,标准作业标准作业,工程能力工程能力时间测量时间测量精益管理知识精益管理的核心理念 增值与非增值及7种浪费 价值流图 3种活动 5S与目视化管理 目标管理与持续改进精益管理知识何谓增值？增值活动的3个特点 客户认可其价值（愿意支付该步骤的工作）改变该“事物”（产品物理上的改变）事情第一次就做好（返工是非增值的）精益管理知识精益中的7种浪费 等待 过量的产出 返工、不良 多余的动作 多余的操作 库存 运输现在的工作能力=工作+浪费精益管理知识管理工作中的7种浪费等待等待协调不利协调不利资源闲置资源闲置流程不清流程不清失职失职效率低效率低管理成本高管理成本高精益管理知识“增值性”活动

6、制造装配计划采购管理设计“传统传统”的思维的思维“非增值性”活动物料搬运等待返工不良换型无谓动作“精益精益”的思维的思维“精益”与“传统”的比较精益管理知识减少浪费，效果显著小幅改进小幅改进传统的改进传统的改进5%95%10%精益，减少浪费精益，减少浪费大幅度改进大幅度改进90%改进以前改进以前原工作周期原工作周期时间时间1%99%增值性活动增值性活动非增值性活动非增值性活动精益管理知识行政管理部门的特点 我们有哪些业务？与制造部门有哪些区别？我们的工作中存在哪些浪费？精益管理知识生产过程价值流图精益管理知识管理流程泳道图CUSTS MGRTECHMECHCASHDATA BASESAWRIT

7、ES COMPLAINTNOTIFIES CUSTOMERSCHED ANALYSIS AND REPAIRREVIEWS COMPLAINT AND SPECIFIES REPAIRREPAIRS VEHICLECOMPLETES INVOICEENTERS JOB IN WORK LOGARRIVES AT DEALERWAITS IN LOUNGEPAYS CASHIERDDVEHICLE DATADD汽车修理流程汽车修理流程精益管理知识工作中的 3 种活动 产品的活动 人员的活动 机器的活动精益管理知识从多个角度分析流程为充分了解流程并确定改进的正确途径，流程分析必须考虑：分别分析，综

8、合解决。分别分析，综合解决。产品的活动人的活动机器的活动测量系统流程的灵活性精益管理知识产品的活动 多数流程都有一个被加工的物品。这就是流程的“产品”。它可以是 一个喷气发动机 一个汉堡 一个工程更改指令 一份建议书 一个气阀 软件 知识任何事物精益管理知识产品的活动 产品的活动关注产品的“开始”与“结束”开始“可以指原材料、到达卸货区、工作被安排到一个工厂区内，接受一个建议书或工程设计更改的要求等。“结束”可以指向客户交货，从我们的仓库起运或完成流程的工作 必须仔细决定开始至结束范围 了解产品在整个过程中发生的变化 确定完成加工需要的实际工作 确定需要花多久开展工作 寻找改进机会精益管理知识

9、开始确定“事物”（和开始/结束点）后：1.从“事物”通过流程的角度看流程。2.确定流程是否要求灵活性：是否要求流程处理一类以上的“事物”？如果是，流程是否能有能力正确地处理不同的“事物”？产品的活动流程的灵活性精益管理知识从“事物”的角度看你们流程中的“产品”可能涉及4种活动：1.运输 2%2.存储 80%国际水准国际水准我们的现状我们的现状10%70-80%5-10%1-5%注意：百分比是流程交付时间的百分比。这是一种不常见的思维方式；通常关注人们和设备的忙碌程度 精益思维让我们首先关注“产品”有多忙碌（有增值活动）精益管理知识时间/增值图第一天第一天第第120天天排队排队NVA 非增值非增

10、值 VA 增值增值第第30天天hh排队排队不需要客户批准需要客户批准工程变更时间/增值图(需要或无需客户许可)注意事项和数据：注意事项和数据：没有严格的比例 无需客户批准，需30天l需要客户批准，需120天 6小时增值时间（两个情况下）6天非增值时间（无需客户许可）多个跟踪体系 职能部门/人员交接和扯皮 精益管理知识流程灵活性和产品系列如果流程必须处理一个以上的“产品”，则必须确定对产品进行适当的分组（叫做“产品系列”），避免混合生产影响产品的流动职员能否同时处理多项任务？在多项任务之间的切换需要多少时间？产品的活动。流程的灵活性。精益管理知识产品流程流动分析目的：了解和记录一个产品通过的步骤

11、。了解哪些步骤是增值的。找出改进机会。步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4步骤 5精益管理知识产品流程流动分析1.假想自己变成“产品”2.记录经过流程的所有步骤3.收集可用数据精益管理知识 加工后去毛刺 将产品放入待处理的机器 等待其他经批量处理的工作 为调查事故原因开车去往事故现场 检测起重设备后签署检验合格证 对抽查的样品暂时保管 测试前清洁样品表明 等待审批证书哪些活动是增值的？哪些是增值活动？如果不是增值活动，是什么浪费活动？哪些是增值活动？如果不是增值活动，是什么浪费活动？精益管理知识从多个角度分析流程为了充分了解流程并确定改进的正确途径，流程分析必须考虑分别分析，综合解决。分别分析，综

12、合解决。产品的活动人员活动机器的活动测量系统流程的灵活度精益管理知识人员的活动人员时间分析哪些操作是增值的？什么是世界级水平？操作（机器）组装 1._ 2._ 3._精益管理知识 为标准化工作奠定了基础。标准化工作组合表和负荷图是常用的工具。项目团队应：观察操作情况（计时、录像）将人的活动细分为基础的要素（任务）。将所有活动分为增值、非增值，必要的浪费或纯粹的浪费。将实际活动与工作指导书相比较。记录所有改进的建议。记住：每个操作必须有一个标准化工作表。对人的分析精益管理知识消除非增值时间 组装操作组装操作 部件 工具 手工操作 材料处理 切换 行政管理 组装时间n加工操作加工操作 手工处理 装

13、载 定位 机器运作 卸货 检验 行政管理n 管理流程管理流程派送走动保存分拣返工复核不必要信息批量处理数据录入精益管理知识人员的活动精益管理知识流程中的变异 变异是如何导致流程中的问题？你们如何识别流程中的变异并将之去除？哪些方法可以帮助解决这些问题？精益管理知识多周期分析Dual Aquastat os206625AA操作操作1234567平均平均标准差标准差平均平均+个标准差个标准差顶盖组装顶盖组装10个雷射77767776.90.47.620个终端1717161720171717.31.319.830个黑色手柄2628332628302628.12.633.440个刀片191820172

14、0201818.91.221.350个爆破器56565555.30.56.3缝隙（自动化）1715171731171718.75.529.7缝隙（自动化）3033332929323331.31.935.1顶盖组装合计126.413.3153.0底板组装底板组装OP102321222324212222.31.124.5OP 207080716768736871.04.579.930(EPOXY)18.520.52021.522.523.522.521.31.724.7底板组装合计114.67.3129.2卸载和红色手柄1614151617151615.61.017.5Cal16181718161

15、81617.01.019.0点击和迅速移动检查54556444.70.86.2L4081修整区修整区将（组合螺丝）和丹尼森磅秤放在1个长板上4038384437404139.72.444.4制作顶盖3235382929333332.73.239.1覆盖并组装6258655655655759.74.268.2有停顿的，每次停顿加30秒包装总结 l4081修整134131141129121138131132.146.49145.13精益管理知识负荷图123456789101112131415161718192021操作员操作员A操作员操作员B操作员操作员C操作员操作员D操作员操作员E操作员操作员F

16、精益管理知识负荷时间与节拍时间123456789101112131415161718192021操作员操作员A操作员操作员B操作员操作员C操作员操作员D操作员操作员E操作员操作员F节拍时间节拍时间精益管理知识平衡工作量123456789101112131415161718192021节拍时间节拍时间操作员操作员A操作员操作员B操作员操作员C操作员操作员D操作员操作员E操作员操作员F精益管理知识确定理想的人员数量1.确定节拍时间。2.计算每个部件与员工相关的活动。3.将总工作量除以节拍。=15 秒秒=60 秒秒/件件=60/15 =4名名 员工员工人员配置要求人员配置要求总工作量（人工）节拍时间

17、=精益管理知识测量系统人员的活动人员的活动测量系统测量系统n测量指标必须将流程业绩与业务目标联系起来。n测量指标必须在流程范围内可控。n必须认真选择具体的测量，以促进正确（精益）的行为。n在流程层面上看，测量指标必须数量较少，较为简单，以便产生迅速的反馈。n如果流程中所有人同时承担收集、计算和分析的职责，测量结果将最为理想。精益管理知识基本测量 安全 质量 成本 效率任何层面的测量指标必须对该层面有意义且可执行。从单元或流程层面出发，一些关键的测量指标包括：精益管理知识单元/流程层面的测量指标精益管理知识从多个角度分析流程为了充分理解流程并确定改进的正确途径，流程分析必须考虑：分别分析，综合解

18、决。分别分析，综合解决。产品的活动人的活动机器的活动测量系统流程的灵活度精益管理知识机器的活动 在这里，分析的对象是“机器”：加工设备、检测仪、打印机、计算机 分析机器的活动与分析人的活动非常类似 目标相同：了解当前的流程。找出浪费。识别消除浪费的区域。分析表可能略有不同，但目的是相同的：找出浪费（机器闲置时间等）。精益管理知识精益思维和设备投资确定设备的5个正确：设计正确：可靠性、灵活性和产出质量。购买正确：涉及操作员、设备工程师、设备的灵活性、“合适的尺寸”。安装正确：涉及操作员、设施维护员、设备工程师、制造商。设备经验收合格前不接受。操作正确：涉及每个人、形成一个大家都遵守的程序。1.维

19、护正确：关注预防、优化维护活动。维护活动举例维护活动举例积极的 转子平衡 机器调整 故障根源分析 FMEA失效模式分析 关键维修程序 设计的可靠性预测的 震动监控 润滑油分析 红外线监控 超声监控 电机线路预防的 润滑路径 替换过滤器 清洗设备 检查设备 开关设备/电机评估 工具校准精益管理知识案例案例：废水监测 化验员将装有10个废水样品的试管放入分析仪，按下“开始”按钮，分析仪自动检测每个样品的pH值，检测每个样品需要3秒，完成整个周期需要60秒。60秒是否都在增值？精益管理知识5S.现场组织 直观显示（第1、2层）布告牌划线标准工作指导书 可视化管理（第36层）测量指标/状态标牌防错标牌

20、警示灯在深入精益管理前，形成一个在深入精益管理前，形成一个5S计划计划 整理、整顿、系统清洁、标准化、素养整理、整顿、系统清洁、标准化、素养在现场共享标准在现场共享标准 在工作区域建立标准在工作区域建立标准 警告异常情况警告异常情况（设置预警）（设置预警）阻止异常情况阻止异常情况（防止缺陷继续）（防止缺陷继续）防止异常防止异常情况（防错）情况（防错）23456共享信息共享信息 1可视化管理可视化管理 直观展示直观展示 可视化管理的组成精益管理知识5S 的好处一个更清洁、更有序的工作区域更安全的工作条件降低非增值时间有效的工作实践高效率的工作流程 5S能直观地展示正在发生的变化 能非常迅速地产生

21、积极影响，也可能非常有趣。5S促进了持续改进文化。5S为那些希望成为世界一流的竞争者提供了一个基础，为对现场进行严谨的分析奠定了基础精益管理知识5S是Seiri-(Sort)整理Seiton-(Simplified Storage)整顿Seiso-(Shine)系统清洁Seketsu-(Standardize)标准化Shitsuke-(Sustain)素养一套由工作团队达成的共识一套由工作团队达成的共识工作小组的运作将遵守这些共识精益管理知识5S层次的成果第第5层次层次保续保续第第4层次层次关注可靠性关注可靠性第第3层次层次让它变让它变得可视化得可视化第第2层层次次关注基关注基础因素础因素第第

22、1层次层次刚刚开始刚刚开始 整理整理整顿整顿系统清洁系统清洁标准化标准化 素养素养找出存在清洁问题的区域并采取相应的预防措施记录并遵守清洁计划和职责。进行最初的清洁，了解混乱的原因，并采取改正措施。找出必要和不必要的物品；没有不需要的物品。需要和不需要的 物品混放在整 个区域。物品随机放置在整个工作场地内。根据使用频率，安全地合理摆 放必要的物品。说明需要的物品，根据计划数量标 明指定的区域。按最小使用频次安排最小量的物品。所需物品可以在30秒内取回，只需移动最少的距离。找出潜在问题并记录对策。每天进行区域清洁，检验；每天供应库存制订可视化的控制和指标，并标注在工作区域内。标注关键区域物 品，

23、检查并记录 必要的执行程度。没有找出关键区域物品，也没有标注。要证明现有的标准工作法在现有的区域得到有效的使用并与其他团队分享要证明现有的标准工作法在现有的区域得到有效的使用。标签、数量和控制方法达成共识并文件化。工作组有文件化的区域划分和控制经常不遵守工作区域方法，也不记录在案。消除了根本原因并采取了包括预防在内的改进措施。记录了问题的原 因和发生频率，采取相应的改正 措施。工作组定期检查5S确定最初的5S等级并在区域内张贴随机检查工作区域，没有5S测量。精益管理知识5S雷达图 整理整理素养素养 整顿整顿系统清洁系统清洁标准化标准化12345精益管理知识5S 改善安全性如果所有物品没有指定的

24、场所，则阻碍了消防通道。如果所有物品没有指定的场所，则阻碍了消防通道。精益管理知识整理区分必要的和不必要的区分必要的和不必要的n找出需要使流程运转或执行特定操作或任务所必须的物品n不必要的工具、设备、文件、部件、家具和其它“物品”从场地中移开通过消除不必要的事物，以便更容易地获取需要的事物。通过消除不必要的事物，以便更容易地获取需要的事物。精益管理知识办公室人员工作岗位 混乱影响工作流程混乱影响工作流程精益管理知识你的电脑是这样的吗？精益管理知识如何准备整理*仔细仔细考虑组织所有和个人所有的物品考虑组织所有和个人所有的物品这是经过证明可以获得认同和接受的流程这是经过证明可以获得认同和接受的流程

25、n为不需要物品设立一个安全的存储区域。n评估处理现场不需要物品的指导原则。*n协调任何不安全物品的维修和处理。精益管理知识整理活动步骤n建立标准并解释如何处理物品。n为员工指定工作区域。n区分不需要和需要的物品。n将找出的不需要的物品移入待处理区。n处理“累赘物”。n进行初步的清洁。关注关注行动行动并获得结果并获得结果精益管理知识5S红牌精益管理知识整顿为每样东西找个地方为每样东西找个地方n根据使用频率安排物品。n为改善沟通，建立可视化的标志。每样东西都有其位，每样东西都在其位每样东西都有其位，每样东西都在其位精益管理知识一看便知：一看便知：“我是否有开展工作需要的工具和设备？我是否有开展工作

26、需要的工具和设备？”每样东西都有其位精益管理知识整洁的办公室精益管理知识整顿的准备工作n在第二层次完成整理活动。n确定并沟通安全和标准做法。n检查带颜色的标识是否符合安全要求。n审核整顿活动、安全政策、后勤支持。在整理的基础上进行整顿在整理的基础上进行整顿精益管理知识整顿的步骤n找出关键设备和供应品。n决定各物品的位置。n划定设备、供应品、公用区和安全区的位置。n如必要，制作仿形板。n标明需要的物品。n决定所需数量。n工作场地布局、设备、安全区和供应文件化。工作团队的参与对成功至关重要。工作团队的参与对成功至关重要。精益管理知识每天都对区域和设备进行清洁和检查，确定需要采取的每天都对区域和设备

27、进行清洁和检查，确定需要采取的纠正和预防措施。纠正和预防措施。一项执行改进的纪律工作区域执行事先确定的清洁计划是一项日常纪律系统清洁精益管理知识样板精益管理知识如何准备清洁n完成第二阶段的整理活动n完成第二阶段的整顿活动n评估清洁活动、后勤和支持情况n标示清洁区域和清洁设备n计划如何与其它工作区域进行协调和沟通工作团队形成和使用的流程工作团队形成和使用的流程精益管理知识清洁的步骤n 明确检查关键点，确保正确执行n 确定可接受的执行标准n 确定相应的可视化指示和控制点n 标出流程、设备的控制点n 建立“由谁及何时”实施清洁计划n 开展每天的清洁及检查预防胜于事后检查预防胜于事后检查精益管理知识决

28、定、共享、使用最好的程序和方法决定、共享、使用最好的程序和方法标准化有助于尽可能减少变异及其对质量与速度的影响。标准是今后进一步改进的基础标准是今后进一步改进的基础我们期待流程、操作、方法等方面的标准化标准化精益管理知识有效组织工作岗位以支持标准化工作。没有混乱的可能精益管理知识如何准备标准化文化变革将促使文化变革将促使5S的成熟的成熟n完成第二阶段的整理活动。n完成第二阶段的整顿活动。n完成第二阶段的系统性清洁活动n评估标准化活动、后勤和支持情况精益管理知识标准化步骤n使当前工作区域的规定和常规检查文件化n在类似工作区域分享标准化方法n根据改进情况，记录新的标准化方法坚决克服流程和方法中的变

29、异坚决克服流程和方法中的变异精益管理知识保持既有成果并不断取得进步。保持既有成果并不断取得进步。“计划-执行-检查-反馈“的思维方式成为文化。对取得的改进、成就和做得更多的决心感到骄傲对取得的改进、成就和做得更多的决心感到骄傲素养精益管理知识清洁和有序使处理流程更可视化清洁和有序使处理流程更可视化 前后比较精益管理知识你喜欢哪位员工？精益管理知识素养的准备工作维持和进一步保持成果与纪律和文化同在维持和进一步保持成果与纪律和文化同在n完成第二阶段的整理活动。n完成第二阶段的整顿活动。n完成第二阶段的系统性清洁活动n完成第二阶段的标准化活动n评估计划的素养活动精益管理知识素养的步骤n确定所达到的5

30、S层次n开展常规检查n分析常规检查的结果n评估所取得的进步和持续改进的计划对照5-S持之以恒直到成为习惯精益管理知识5S实施步骤分享5S的概述。选择工作区域的实施团队。确定实施目标、活动和计划。记录现有状况（参见下一页）。开始行动！应用5S。记录改进情况。充分利用目标区域的成果。使用新的5S目标和行动，获得成果。确定下一个应用区域并再次应用5S。精益管理知识可视化管理n展示如何进行工作（标准化和认同的最佳实践）。n展示使用物品的方法。n展示物品存放的地点。n控制存货量。n展示业绩状态。n指明何时需要帮助。n识别危险区域。n防止操作差错。根据各流程需求订制；使用本指导确定适用于你们流程根据各流程

31、需求订制；使用本指导确定适用于你们流程的可视化管理。的可视化管理。精益管理知识n促使员工的自治。n促使消除浪费。n促进防错活动。n培养持续改进。n出现问题后能迅速恢复。n信息共享。n暴露异常现象。n保持成果。所有都具良好业绩和理想工作场所的特点。所有都具良好业绩和理想工作场所的特点。可视化管理的好处精益管理知识领导的职责5S为持续改进提供了基础和成果为持续改进提供了基础和成果n到现场查看n展示个人对5-S的了解和带头作用n在自己的区域内应用5Sn与样板区域的其他领导、员工一起工作n开展常规性5S检查；回顾标准的遵守情况n支持和参与；制定目标n把工作变得有趣并不要吝啬赞扬精益管理知识目标管理与持

32、续改进 1954年，管理学大师彼得德鲁克在其重要著作管理实践中首次提出目标管理（MBO）组织整体目标事业部目标部门目标个人目标精益管理知识目标管理与持续改进 组织目标自上而下层层分解，自下而上层层保证 目标管理激励员工追求卓越、实现自我控制 绩效考核体系是目标管理的组成部分 目标管理的核心目的=持续改进 改善活动（Kaizen）：在一个较短时间内通过团队利用现有资源解决有针对性的问题精益管理知识Kaizen（改善）成功的十大要诀1.Excuses没有借口：没有借口：不要找借口不要接受借口解释通常也是借口（如果你们有时间编借口，你们就有时间仔细考改进的方法。2.不要做老顽固不要做老顽固：放弃传统

33、概念考虑新的方法如何起作用，而不是不起作用。（如果感觉自己很僵化，请转换自己的思维！）3.开展开展Kaizen（改善）活动，一定要到现场实践（改善）活动，一定要到现场实践所有Kaizen（改善）需要的信息都可以从现场得到你们在观察和亲自实践前，不可能了解流程。vs.精益管理知识7.实施承诺的更新内容：实施承诺的更新内容：.不要将Kaizen（改善）拖到明天。通过采纳工人的意见开展通过采纳工人的意见开展Kaizen（改善）：（改善）：将你们放在一线员工的位置10个人的意见胜过1个人的知识。6.Kaizen（改善）成功的十大要诀快而粗好过慢而细快而粗好过慢而细不要寻求完美50的改进率已经很好，只要

34、是在现场实现的改进。4.产生实际的改进：产生实际的改进：观察实际成果、模拟和意见，在得到实施、观察和维持之前都是不真实的5.vs.精益管理知识不要花太多的钱开展不要花太多的钱开展Kaizen（改善）：（改善）：许多小的改进可以累积成大的成果实施快速且风险小。不要忽视即使是最小的浪费：不要忽视即使是最小的浪费：问五次“为什么”许多小的改进可以累积成大的成果加快实施且要更少的风险更多学习的机会和频率。记录记录Kaizen（改善）进展（改善）进展/成果报告：成果报告：定期在汇报会上记录和汇报 结果。即使没有变化，也要填写清楚。8.9.10.凭借诚实和凭借诚实和“尝试尝试”的精神开展的精神开展Kaiz

35、en（改善）（改善）Kaizen（改善）成功的十大要诀精益管理知识精益管理与ISO、六西格玛的关系 精益管理消除浪费 质量管理体系规范流程 六西格玛消除波动精益管理知识精益管理在行政部门的应用 关注客户价值&端到端流程 提倡绩效文化 发现并解决问题 激励措施 思维模式的转变 体验客户的世界 领导者以身作则 克服规避风险的心理 组织机构的保证精益管理知识关注客户 我的客户是谁？他对我的要求是什么？如何衡量客户的要求？为满足客户要求，必须做的工作有什么？现在做了哪些工作？这些工作是否是必须的？客户是否满意？存在哪些浪费？我是否知道应该如何改进？是否制定了改进的计划？精益管理知识端到端流程 从客户需

36、求开始，到客户反馈结束；从“点到点”流程改变为“端到端”流程问 题问 题问 题问 题精益管理知识总体策略评价流程评价流程识别需求识别需求制定目标制定目标改进流程改进流程（精益、（精益、ISO、六西格玛）、六西格玛）评价绩效评价绩效修正目标修正目标精益管理知识提倡绩效文化 持续改进无止境，绩效评价是关键 绩效考核的目的：衡量业绩、激发动力、评价人事安排合理性、识别培训需求 变年终考核为经常性考核 加强绩效反馈评价流程评价流程识别需求识别需求制定目标制定目标改进流程改进流程（精益、（精益、ISO、六西格玛）、六西格玛）评价绩效评价绩效修正目标修正目标精益管理知识发现并解决问题 经常性评估组织面临的

37、问题 解决问题而不是补救问题 先进的设备、自动化系统对于行政管理部门的问题往往没有根本性的帮助 基层的执行力往往出现问题 勇于暴露本部门的问题和浪费流程精益管理知识激励措施 以有限的成本提供新的、更好的服务，同时兼顾员工的利益 精益方案可能会削减公共部门的职位，但目的却是让留下的人员获得更多回报 动力来自于对从事更具意义的工作的期望、更大的自主空间以及掌握新技能的机会 节约的成本再次投入组织改善员工福利精益管理知识思维的转变 长期保持改革成果需要思维上的转变 有效地目标管理和绩效考核是精益转型的保证 明确组织的使命，使改进具有意义 成本可以无限下降，工作质量可以无限提高（改善无止境）提高效率不

38、等于提高工作强度 成本和质量取决于工作的方法精益管理知识体验客户的世界 客户对公共部门的服务没有选择权 体验客户的世界有助于了解客户的需求精益管理知识以身作则 精益转型是长期的过程，转型难度与组织规模成正比 各级管理者应首先转变思想，管理者既是教练、主力队员，也是拉拉队长 各级管理者应表现出变革的迫切性，以坚定的信念和有力支持保证变革的成功“跟我来”，而不是“给我冲”精益管理知识克服规避风险的心理 典型心态 改进之后我会不会被裁员？既然改进这么容易，早干什么去了？定的目标太高，如果没有完成怎么办？改进难度太大，还是等等吧 工作效率高了，恐怕以后日子不好过了！部门的问题，别人都没讲，我还是省省吧 应关注与问题的解决而不是指责 树立正确的组织文化，建立完善的制度精益管理知识组织机构的保证 持续改进的每一步都有相应的机构保证实施 在原组织架构之上建立，而非另立新部门 制定流程制度保证持续改进机制的运转评价流程评价流程识别需求识别需求制定目标制定目标改进流程改进流程（精益、（精益、ISO、六西格玛）、六西格玛）评价绩效评价绩效修正目标修正目标2023-1-12精益管理知识