第四讲--绩效计划-计划工作是把我们所处的此岸与我们要去的彼岸连接起来的一座桥梁-哈罗德·孔茨课件.ppt

1、第四章第四章 绩效计划绩效计划计划工作是把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来计划工作是把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来的一座桥梁的一座桥梁哈罗德哈罗德孔茨孔茨 想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？251=2251799813685248 22517998136852480.07毫米1.576亿多公里 地球到太阳的1.496亿公里的距离。如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？510.07毫米3.57毫米第一节 绩效计划概述一、绩效计划的含义 二、绩效计划的特征三、绩效计划的关键点第二节 绩效计划制定过程第三节 绩效计划指标体系设计第四节

2、绩效计划周期 一、绩效计划的含义一、绩效计划的含义(Performance Plan)动词动词：绩效计划就是管理人员和员工相互沟通沟通，形成对工作目标和工作标准工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效契约的过程；名词名词：绩效计划就是关于工作目标和工作标准的契约契约。绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合约。绩效计划是绩效计划是管理者和员工管理者和员工就就工作目标和标准工作目标和标准达成一达成一致意见，形成致意见，形成契约契约的过程。的过程。绩效计划就是管理者和员工依据工作目标和工作标准对员工的工作绩效进行沟通，以达成共识，在共识基础上，员工对自己的工作目标和标准做出承诺

3、，定立正式书面合约的过程。绩效计划的制定过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效契约。（一）制定是管理者与员工双向沟通的过程（二）是关于工作目标和衡量标准的契约（三）员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提 绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。建立契约的过程是一个双向沟通的过程 管理者和员工在这个过程中都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。（1）组织的整体目标是什么？（2）为了完成组织整体目标，我们所处部门 的目标是什么？（3）为了达到目标，对员工有什么期望？（4）对员工完成工作的时限和衡量标准应如 何

4、制定？（1）对自己工作目标和如何完成工作的认识（2）自己对工作的疑惑和不解之处（3）对自己工作的计划和打算（4）完成工作所需的资源及可能遇到的问题 绩效考核是绩效管理中最重要的环节。如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？主要包括两方面内容：做什么和如何做。做什么是员工个人的绩效目标；如何做是实现目标的手段，它对不同员工包括不同的内容。管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约（1）员工在本次绩效期间内的主要工作内容和职责（2）达成何种工作效果（3）应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么（4）关于员工工作结果的信息从

5、何处获得（5）员工各项工作目标的权重（6）完成任务时有那些权利？决策权限（7）从事该工作的目的和意义所在？那些最重要、次重要 绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。传统的绩效计划：传统的绩效计划：最高层制定战略和目标，层层分解，单向的信息流动 参与式绩效计划：参与式绩效计划：组织所有人参与绩效计划过程 双向沟通组织的目标组织的目标部门的目标部门的目标经理的目标经理的目标员工的目标员工的目标联系组织和员工的目标联系组织和员工的目标1.成立一个高管层 战略规划小组 拟定组织的总目标，确定公司战

6、略目标；2.事业部经理组成小组，提出各事业部目标，将组织目标转化为事业部目标，需要各事业部协调；3.事业部下属的各部门或团队组成小组，确定事业部目标实现途径，确定部门或团队具体目标4.具体目标由部门或团队负责人传达给每个人。组织战略事业部目标具体目标个人目标事业部领导部门或团队负责人员工管理者、员工与组织共同参与高层领导 清晰传达信息，明确职责 有助于提高员工的工作绩效，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。计划与组织战略承接计划与组织战略承接 绩效计划应当面向评价绩效计划应当面向评价 绩效计划过程中的员工参与与承诺绩效计划过程中的员工参与与承诺 企业的战略目标清晰明确转化为部门直至每个

7、人的个人绩效目标 使每个人的工作行为、方式和结果都有效促进组织绩效的改进。有一家公司，准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是

8、又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息。绩效计划面向评价，包括解决好评价什么，即评价内容，确定评价指标，指标权重和目标值 一般来说评价指标是业绩、态度和能力指标；评价周期要设置合理，既

9、不宜过长也不宜过短。在制定绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使员工参与，并要使实施者做出正式的承诺实施者做出正式的承诺。当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干预下，也不会轻易改变立场。人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在一是他在形成这种态度时参与的程度；形成这种态度时参与的程度；二是他是否公开表态二是他是否公开表态。一、绩效计划制定的原则一、绩效计划制定的原则（1）参与原则）参与原则（2）系统性原则）系统性原则（3）限制因素原则）限制因素原则（4）灵活性原则）灵活性原则（5）突出重点原则）突出重点原则 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持

10、员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不可取的。11月月12月月12月月121月月总裁总裁总部部门总部部门负责人负责人部门负责人部门负责人总部部门总部部门负责人负责人分支机构分支机构负责人负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人员工员工员工员工员工员工时间时间目标的分配与沟通传达目标的分配与沟通传达 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总

11、体目标，层层分配各自具体目标根据总体目标，层层分配各自具体目标 就组织和分支机构的目标与分支机就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通构的员工进行沟通 就部门的目标，与分支机构沟通就部门的目标，与分支机构沟通 就组织的策略与目标就组织的策略与目标与高层员工进行沟通与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层根据总体目标，层层分配各自具体目标分配各自具体目标目标的设定流程目标的设定流程 人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。制定绩效计划时，各个层次的员

12、工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。灵活性体现在两个方面：一是在制定计划时要留有一是在制定计划时要留有余地。余地。计划中的标准不能定得过高；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。二是制定计划要有较大的弹性，二是制定计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关

13、键，突出重点，关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。（一）绩效计划的准备阶段（二）绩效计划的沟通阶段（三）绩效计划的审定和确认阶段 1准备必要的绩效知识和工具准备必要的绩效知识和工具 在绩效计划之前，管理者要熟悉绩效管理操作过程中的各项内容，并准备好绩效计划要使用的文档和表格。制定绩效计划首先要了解组织、部门、员工个人的相关信息。如关于组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营计

14、划、业务部门的经营和工作计划、员工所在部门的目标和计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效考评结果等。故事：故事：一个商人到教堂，跟神父忏悔道：一个商人到教堂，跟神父忏悔道：“我我我有罪我有罪”神父：神父：“说吧，我的孩子说吧，我的孩子”商人：商人：“二战开始没多久，我藏匿了一个被纳粹追捕的犹太二战开始没多久，我藏匿了一个被纳粹追捕的犹太 人人”神父：神父：“这是好事啊，为什么你觉着有罪呢？这是好事啊，为什么你觉着有罪呢？”商人：商人：“我把他藏在地窖里，而且我把他藏在地窖里，而且而且我让他每天交给而且我让他每天交给 我我1515法郎租金法郎租金”神父：神父：“你为了这件事而忏悔吗？

15、你为了这件事而忏悔吗？”商人：商人：“是的，我现在很后悔是的，我现在很后悔我一直还没有告诉他战争我一直还没有告诉他战争 已经结束了！已经结束了！”每个员工在任何时候都应理直气壮地索要对自己的价值贡献的回报；绩效沟通环节是让老板和员工之间进行信息交流的很好机会，切勿敷衍了事。那些认为受到企业、老板不公平对待的员工，在绝大多数情况下是因为他们与老板所掌握的信息是不对称信息是不对称的。为了使员工的绩效计划能够与组织的目标相一致，管理者与员工需要了解组织的目标，包括组织的战略目标、公司的年度经营计划等 如某公司年度经营目标是：市场占有率扩展8，在产品的特性上实现不断创新，推行预算、降低管理成本。每个部

16、门的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。不仅经营目标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也会与整个公司的经营目标紧密相连。举例公司的整体经营发展目标 人力资源部的工作目标 市场占有率提高到8建立激励机制，鼓励开发新客户，招聘开拓性人才，提供开发客户方面的培训在产品的特性上实现不断创新建立激励机制，管理创新行为，招聘具有创新精神的人才，提供提高创造力方面的培训推行预算、降低管理成本激励降低成本行为，招聘具有关注成本素质的人才，提供预算管理和成本控制方面的培训 主要包括两方面的信息：1.一是工作描述的信息2.二是上一个绩效期间的考评结果。在员工的

17、工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责作为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。并根据变化了的环境调整工作描述也是非常有必要的。反馈：上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面（举例）（举例）约瑟夫和威廉是两个好朋友，同时被一家公司录用。总经理：“威廉先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”威廉很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。威廉又跑去，回来说有10袋，100斤。“价格是多少？”威廉再次跑到集市上。当威廉回来的时候，总经理对气喘吁吁的他说：“休息一会吧，你可以看看约瑟夫是怎么做

18、的。”约瑟夫需要完成的是同样的事情，但结果却大不一样。到现在为止，只有一个农民在卖土豆，有10袋共100斤，价格适中，质量很好，他带回几个让经理先看看。另外这个农民还有了几筐才采摘的黄瓜，价格便宜，公司可以采购一些。他不仅带回了黄瓜的样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正等在外边。此时，威廉明白了：普通职员和部门经理之间的差别。在绩效计划沟通的初始阶段就向员工明确指出组织绩效管理的目的，使他们了解绩效管理对自己有什么样的好处，获取他们的理解，可以更好地实现下一步的合作沟通。确定沟通方式：召开员工大会；召开小组讨论会议；单独会谈 各种沟通程序和表达方式有所不同，根据具体情况来选择。1.沟通要点

19、沟通要点 绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。管理人员和员工都应该确定一个专门的时间专门的时间用于绩效计划的沟通。要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会原因和应该取得的结果上。上级和下级进行绩效计划沟通的一个重要原则是多多问少讲，采用引导问少讲，采用引导的方法，让员工自己设立目标，而不是告诉他要做什么。（1）相对平等原则。）相对

20、平等原则。双方的目的都是为了业务部门的成功而做计划。（2）发挥员工主动性原则。）发挥员工主动性原则。（3）协调配合原则。）协调配合原则。要使员工个人工作目标与整个业务部门乃至整个组织的目标结合在一起，并使员工在组织内部与其他人员或其他业务部门中的人进行协调配合。（4）共同决定原则。）共同决定原则。（1）回顾有关的信息）回顾有关的信息 在绩效计划沟通之初，首先需要回顾已经准备好的各种信息，其中包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的考评结果等。（2）确定关键绩效指标）确定关键绩效指标 在明确了组织经营目标的基础上，每个员工都需要设定自己的工作目标，并针对自己的工作目标确定关键绩效

21、指标。需要注意的是，确定的关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且要有时间限制。（3）讨论主管人员提供的帮助）讨论主管人员提供的帮助 在绩效计划沟通过程中，主管人员还需要了解员工在完成计划时可能遇到的困难和障碍，并且对员工遇到的困难提供可能的帮助。（4）结束沟通）结束沟通 在将要结束绩效计划会谈时，管理者要感谢员工的参与，再次重申沟通的重要性和作用，对交流的重点进行简单的总结，同时安排制作相关的文档和计划，并提出解决遗留问题的后续步骤。经过充分的准备，与员工的有效沟通，管理者与员工对工作目标和标准基本达成了共识，绩效计划初步形成。但此时形成的绩效计划还只是初步的，为了进一步确认组织中不同层次的

22、人对组织目标是否达成一致见解，有必要对绩效计划进行审定和确认。1检验双方是否达到共识检验双方是否达到共识 在绩效计划过程结束时，为了确认双方是否达成了共识（1）员工的工作目标工作目标与企业的总体目标密切结合，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；（2）员工的工作职责和描述工作职责和描述已经按照企业环境现状进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；（3）部门管理者和员工对员工的主要工作任务工作任务、各项工作任务的重要程度重要程度、完成任务的标准完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限权限都已经达成共识；（4）部门管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到

23、的困难和障碍困难和障碍，并且明确部门管理者所能提供的支持和帮助支持和帮助；（5）形成一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标目标、实现工作目标的主要工作工作结果结果、衡量工作结果的指标和标准指标和标准、各项工作所占的权重权重，并且部门管理者和员工双方都要在该文档上签字确认。一、绩效评价指标定义和构成 二、绩效评价指标的分类 三、绩效评价指标的选择方法 绩效评价指标是反映绩效性质和水平的项目，绩绩效评价指标是反映绩效性质和水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。评价因子和评价项目评价因子和评价项目 作用：晴雨表作用：晴雨表对目标

24、对实际绩效状况衡量对目标对实际绩效状况衡量 指挥棒指挥棒对管理决策和员工行为起指引作用对管理决策和员工行为起指引作用 指标名称：指标名称：对评价指标内容的总体概况（如销售收入）指标定义：对指标内容的操作性定义（销售收入是指到帐资金）标志：用于区分各个级别的特征规定（如 优秀、良好 一般 及格）标度：对应于标志所规定的各个级别的数量范围（如90分以上是优秀）标志和标度是一一对应的，将二者统称为评价尺度 评价尺度的分类（1）量词式标度。这种标度就是使用一些带有程这种标度就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化

25、与分布情形。有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如：好、较好、一般、较差、差。（2）等级式标度。这种标度用一些等级顺序明确这种标度用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示考核标志的状态、水平变的词、字母或数字来揭示考核标志的状态、水平变化的刻度形式。化的刻度形式。例如：“优、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“1、2、3、4、5”等。（3）数量式标度。这是一种用分数来揭示考核标这是一种用分数来揭示考核标志水平变化的刻度。具有量的意义数字表示不同等志水平变化的刻度。具有量的意义数字表示不同等级。级。它有离散性和连续性两种。4）定义式标度。这种标度是用许多文字规定各这种标度是用许多文字规定各

26、个标度的范围和级别差异。个标度的范围和级别差异。举例如下遵守纪律和规章制度工作是否有上进心口头表达能力A有乱纪行为，组织性差没有上进心 缺少上进心讲话含糊，意思不清B偶尔有违纪现象需外界压力 有上进心基本能表达本意但缺乏条理C组织性较差 能遵守制度能完成工作 较强上进心辞能达意D较少违纪 自觉遵守较强纪律性 积极工作 积极进取有一定条理 抓住要点E模范遵守，很强组织性克服困难语言简练 有出色的谈话技巧 1、工作业绩、工作能力和工作态度 2、软指标和硬指标 3、“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 工作业绩工作业绩：工作行为产生的结果 通常：工作数量质量 工作效率和成本费用指标 工作能力工作能力

27、：不同职位的人对工作能力要求不一样 引导鼓励员工提高能力 结果用于人事调整 工作态度工作态度：是工作能力和工作业绩的调节变量 硬指标：以统计数据为基础，使用统计数据作为主要评价信息，建立数学模型，用数学手段求的评价结果，并以数量表示评价结果 优点：摆脱个人经验和主观意识的影响 客观性和可靠性 处理评价结果可以借助电子计算机等工具，提高评价的可行性和时效性 缺点：数据可靠性？指标能否量化？比较死板，缺乏灵活性 软指标：通过主观评价方能得出评价结果评价指标。实践中，使用专家评价来指代这种主观评价的过程 专家评价：评价者对系统的输出做出主观的分析，直接对评价对象进行打分或做出模糊评价 多个专家 对评

28、价对象的工作很熟悉 优点：优点：不受统计数据限制，充分发挥人的智慧和经验 评价过程中可以综合更多因素 全面性，减少统计数据可能产生的片面性和局限性 缺点：缺点：结果容易受评价者主观意识的影响和经验的局限 评价结果缺乏稳定性 举例：恰同学少年中老师对毛泽东的评价 实践中，综合应用，弥补各自不足 数据充足的情况下，硬指标为主，辅以软指标；不足的情况下 硬指标评价也需要定性分析 软指标评价应用模糊数学进行定量化的换算 特质：适用于对未来工作潜力做出预测 行为：可以通过单一方法和程序化的方法实现绩效标准 结果：可以通过多种方法达到绩效标准和绩效目标 1工作分析法 2个案研究法 3问卷调查法 4专题访谈

29、法 5经验总结法 一是对员工职务员工职务进行说明：包括不同种类员工的工作性质、职务、责任，进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等。二是对人员的要求人员的要求。包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。在工作分析法中，最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能，履行职责时应以什么指标来评价，同时要提出这些能力和条件在评价中哪些更重要，哪些相对不那么重要。个案研究法是指对某一个体、群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。较常用的个案研究法有典型人物（事件）和资料研究典型人物（事件）和资料研究两大类。典型人物

30、研究典型人物研究：是以典型人物的工作情况、行为表现、工作业绩为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来总结归纳他们所代表群体的考核要素。资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的总结对比分析，归纳出考核究对象，通过对资料的总结对比分析，归纳出考核要素。要素。例如：日本人从孙子兵法中提炼出现代企业领导者应具备素质：（1）智：聪明而有智慧地做出准确地判断和及时合理的决定。（2）信：领导者要信任下属，并能获得部下的信任。（3）仁：要把下属的事情放在心上。（4）勇：有勇气，处事果断。（5）严：遵纪守法，赏罚分明 设计者根据需要，把要调

31、查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，发给有关人员填写，这是一种收集和征求不同人员意见的方法。问卷调查表的设计应简单明了，表达正确，让被调查者能自行进行答案的选择。因此，调查的问题应设计得直观、易懂，调查项目不能过多，要尽量减少被调查对象的回答时间，以免降低了调查表的回收率和质量。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和开放式问卷和封闭式封闭式问卷。开放式问卷并没有标准答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。例如：你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？封闭式问卷可分为是非法、选择法、计分是非法、选择法、计分法、排列法法、排列法。（1）是

32、非法。）是非法。问卷列出若干问题，由被调查者做出“是”或“否”的回答。（2）选择法。）选择法。被调查者必须由两种并列的假设中选出一项。（3）排列法。）排列法。被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次。（4）计分法。）计分法。问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。通过面对面的谈话，通过口头沟通直接获取有用信息的方法。研究者通过汇总访谈得到的资料，可以获取很多宝贵的信息。访谈法有个别访谈法和群体访谈法个别访谈法和群体访谈法两种。个别访谈形式轻松、活跃，可以快速获取信息；群体访谈以座谈会的形式进行，可以集思广益，有利于部门的团结。有许多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。个人总

33、结法个人总结法：请人力资源专家或由人力资源部的员工回顾过去的工作情况，通过分析最成功或最不成功的决策案例来总结经验，并以此为基础设计出考核员工业绩的要素。集体总结法：集体总结法：请若干名人力资源专家或企业内各有关部门的管理者610人，集体回顾过去的工作情况，分析表现优秀员工和表现较差员工之间的差异，列出需长期考核的常用指标，并以此为基础提出考评要素。评价周期过长：严重的“近因效应”，给评价带来误差；使员工失去对绩效考核的关注，不利于及时改进评价周期太短：工作量大，导致考核成本加大。工作内容跨越考核周期，无法正确评估工作绩效。导致“前人栽树后人乘凉”；或者“急功近利目光短浅”一、评价指标与评价周

34、期 二、行业特征与评价周期 三、职位类型与评价周期 四、实施的时间与平均周期 业绩：短期内可以取得成果，评价周期放短 单位：月 能力：短期内难以改变 周期放长 单位：月 半年或一年 态度：态度转变需要很长时间 实践中 缩短评价周期 增加权重来引导员工改变态度 生产或销售日常消费品的企业：较短 单位：月 日 生产大型设备或提高服务项目的企业：较长 单位：半年 一年 其他 根据产品生命周期 中高层管理者 行政与职能人员 销售人员 生产员工 研发人员 市场营销 生产 服务人员：带有生产性质 较短 及时认可和反馈 月 或季度 研发人员：较长 项目 行政职能人员：评价重点是过程而不是结果 随时监督 季度 或月 刚开始进行绩效管理时需缩短评价周期，以便于及时发现问题和纠错。考虑到成本因素，绩效管理系统成熟后可延长绩效评价周期。