供应链采购管理的实施模式课件.ppt

1、供应链采购管理的实施模式主要(zhyo)内容n第一节 供应链管理模式n第二节 供应链采购(cigu)管理n第三节 供应链采购(cigu)管理的实施第二页，共58页。第一节 供应链管理模式n 供应链是从市场需求出发，由产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、制造商、分销商或零售商以及(yj)最终消费者组成的供需网络。n 供应链管理是一种集成化系统化的管理方式，它从全局的角度通过合作伙伴间的密切合作对供应链上的物流、信息流以及(yj)资金流进行控制和调度，以最小的成本和费用产生最大的价值和最佳的服务。第三页，共58页。供应链的特点(tdin)n一、供应链是由多个供需节构成的链条结构。n供需节：直接

2、发生供需关系的两个企业构成一个供需节。n二、这个链条结构中有一个核心企业。n原始(yunsh)资源 供应商 核心企业 分销商 用户第四页，共58页。按核心企业的性质(xngzh)可以分为：n1.生产企业n2.流通(litng)企业n 商业企业 物质企业 n 物流企业 金融企业n3其他服务企业n （旅游、交通、技术、信息、咨询等）第五页，共58页。n三、供应链基本的供需内容(nirng)是产品或服务n四、供应链基本的功能是产品后服务的信息流、商流、物流、资金流处理。n五、供应链的宗旨是供应链整体效益最大化。第六页，共58页。图1 一般(ybn)的供应链网第七页，共58页。供应链网的三种结构模型供

3、应链网的三种结构模型(mxng)(mxng)特性指标特性指标 集中型供应链集中型供应链网网 分散型供应链网分散型供应链网 适应适应型供应链网型供应链网制造模式制造模式 集中装配集中装配 分散装配分散装配 分散区分分散区分主要目标主要目标 小批量生产小批量生产 订货生产订货生产 适应外部环适应外部环境境产品区分产品区分 较早较早 较晚较晚 较晚较晚产品种类产品种类 较少较少 多多 多多装配过程装配过程 集中在制造阶集中在制造阶段段 分散到分销阶段分散到分销阶段 集中集中在制造阶段在制造阶段产品生命周期产品生命周期 数年数年 数月数月数年数年 数周数周数月数月主要库存类型主要库存类型 产成品产成品

4、 半成品半成品 原材料原材料第八页，共58页。（1）集中型供应链网n 在集中型供应链网中，公司完成将零件和组件(z jin)装配成最终产品的制造过程。n 集中型供应链网的突出特点是，制造过程和装配过程集中于某地完成，也就是说，在一处作业地点将许多独立的零件组装成少量的最终产品。汽车工业、航空工业和机械制造工业的供应链网就属于这种类型，其产品的生命周期长达数年。第九页，共58页。（2）分散型供应链网n 在分散型供应链网中，公司拥有最终产品的装配线和分销机构。n 装配分两步进行：n（1）在工厂完成通用产品的复杂装配过程n（2）在分销地完成订货产品的简单(jindn)装配过程。n 器械工业、电子工业

5、和计算机行业的供应链网属于这种类型，其产品生命周期为几个月到几年。第十页，共58页。（3）适应(shyng)型供应链网n 在适应型供应链网中，公司(n s)拥有最终产品的装配线和分销机构。主要的制造过程使用了分散区分方法，所以在制造阶段就对产品作出了品种的区分。n 服装业、制鞋业的供应链网就是属于这种类型。第十一页，共58页。供应链的形成(xngchng)过程市场竞争 改进工序 改造(gizo)流水线 协调企业内个部门的工作 协调供应商和分销商的工作 产生供应链管理的思想第十二页，共58页。供应链管理(gunl)思想的精髓n 供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现

6、物流的敏捷配送。n 供应链管理强调把主要精力放在关键业务上，即非核心业务外包，在此基础上获得更多竞争(jngzhng)优势，使核心竞争(jngzhng)力得到加强。n书 P184 页第十三页，共58页。示例(shl)：n1.惠普的大规模定制n 大规模定制就是(jish)一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。第十四页，共58页。n2.戴尔的直线订购模式（Buildtoorder Model）n 直线模式是根据客户的具体(jt)需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是

7、物料配送。戴尔充分利用了互联网，使戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业。第十五页，共58页。n太阳微系统（SUN）公司的部件配送虚拟化 n 为了更好的服务和更低的成本，SUN决定将3PL 的角色从仓库和配送管理转向信息管理。物流运作及相关信息技术已包给了外人，但SUN 仍然控制着整个供应链。SUN对3PL有着(yu zhe)严格的约束，结果是谁来配送已经变得并不重要了。第十六页，共58页。有效客户(k h)反应ECR（Efficient Customer Responses）nECR 以满足客户要求，最大限度降低物流过程(guchng)费用为原则，能及时做出迅速、准确反映，使提供的物品供应或

8、服务流程最佳化而组成的协作系统。n是1992年美国食品市场营销协会从食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。第十七页，共58页。发展(fzhn)过程n1991年，P&G成为率先实施ECR的生产企业，在实施商品分类管理的基础上，实现了连续补货制度；n1993年，美国批发业协会宣布正式实施ECR，使其得到了进一步的发展；n1995年，ECR由各个企业的实施发展为以食品杂货业及其他产业为基础的合作实施n1996年，ECR的发展出现了停滞。其主要原因是企业预期(yq)与实际效果的差距太大：第十八页，共58页。传统ECR定制ECR实施目标解决供应环节存在的问题从整体上优化供应链实施重点对供应环节成本构成

9、的分析如何有效刺激客户需求实施手段建立有效的供应商评价系统建立真正的战略合作伙伴关系ECR的发展(fzhn)方向 定制ECR第十九页，共58页。ECR的原则(yunz)n1.ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。n2.ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系(hu bn un x)转化。n3.及时准备的信息在有效地市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。第二十页，共58页。n4.ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。n5.ECR为了提高供应链整体的效

10、果（如降低成本、减少(jinsho)库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。第二十一页，共58页。ECR的无形(wxng)利益 客户 增加选择和购物便利，减少库存货品，货品更新鲜 分销商 提高信誉，更加理解客户情况，改善与供应商的关系 供应商 减少无存货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系 第二十二页，共58页。第二十三页，共58页。ECR四大要素(yo s)的内容 有效新商品开发与市场投入 最有效地开发新产品，进行产品的生产计划，以降低成本 有效促销活动 提高仓储、运输、管理和生产效率，减少预先购买、供应商库存及仓储费用，使贸易和促销

11、的整个系统效率最高 有效店铺空间安排 通过第二次包装（如为满足不同的订单需求，将一个运输包装中的产品进行不同的包装，并赋予不同的包装标识）等手段，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化 有效商品补充 包括电子数据交换（EDI）以需求为导向的自动连续补充和计算机辅助订货，使补充系统的时间和成本最优化 第二十四页，共58页。第二节 供应链采购(cigu)管理第二十五页，共58页。项目供应链采购传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购供应方主动型，需求方无采购操作的采购方式需求方主动型，需求方全采购操作的采购方式合作型采购对抗型采购采购环境友好合作对抗竞争信息关系信息传输、信息共享信

12、息不通、信息保密供应链采购与传统(chuntng)采购的区别 第二十六页，共58页。库存关系供应商掌握库存需求方掌握库存需求方可以不设仓库，零库存需求方可以设立仓库，高库存送货方式小批量多频次连续送货大批量少频次连续送货双方关系供需双方关系友好供需双方关系敌对责任共担、利益共享、协调性配合责任自负，利益独享、互斥性竞争验货工作免检严格检查第二十七页，共58页。沃尔玛案例(n l)n一、建设信息系统为供应链采购管理做基础工作。n1.1983年POS销售时点系统n2.1985建立EDI数据交换系统n3.VICS委员会制定(zhdng)了能由UPC统一识别的商品识别码。第二十八页，共58页。n二、向

13、供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享。n 这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任、相互依赖的特殊关系，形成利益共同体。n三、供应商管理库存VMI制度(zhd)(供应商管理库存）n 商品的损失由供应商承担，所获得的利润共同分享。沃尔玛实现无操作采购。第二十九页，共58页。n四、供应商主动(zhdng)实行的连续补货的CRP供货方式。n 供应商实行小批量多频次的连续补充货物的供货方式，为降低成本可以采用联合送货的方式。n五、QR（Quick Response）快速响应n 在需要的时间、按需要的品种、将需要的数量、送到需要的地点，恰好满足用户的需要。第三十页，共58页。快速响应(xingyng)（

14、QR）成功的原因n 销售额的大幅度增加：nA.可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；nB.伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售；nC.能避免(bmin)缺货现象，从而避免(bmin)销售的机会损失；nD.易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。第三十一页，共58页。n 商品周转率的大幅度提高：n应用QR系统可以减少商品库存量。并保证畅销商品的正常库存量，加快(ji kui)商品周围转。n 需求预测误差大幅度减少：n通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10%左右。第三十二页，共58页。实施Q

15、R需要(xyo)六个步骤n 每一个步骤都需要(xyo)以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要(xyo)额外的投资。第三十三页，共58页。图4.4 QR实施(shsh)的六个步骤第三十四页，共58页。QR的效果(xiogu)对象商品 构成QR系统的供应链企业 零售业者的QR效果 休闲裤 零售商：Wal-Mart 服装生产厂家：Semiloe 面料生产厂家：Milliken 销售额：增加31%商品周转率：提高30%衬衫 零售商：J.C.Penney 服装生产厂家：Oxford 面料生产厂家：Burlinton 销售额：增加59%商品周转率：提高90%需求预测误差：减少50%第三十

16、五页，共58页。QR成功(chnggng)的条件nBlackburn（1991）在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的5个条件：n 必须改变传统的经营方式，革新(gxn)企业的经营意识和组织第三十六页，共58页。n 必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货(dng hu)系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI），连续补充库存方式（CRP）等。第三十七页，共58页。n 必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系。

17、具体内容包括以下两个方面。n一是积极寻找和发现战略合作伙伴。n二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标定为削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业(zuy)人员和简化事务性作业(zuy)等。第三十八页，共58页。n 必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题(wnt)、分析问题(wnt)和解决问题(wnt)。第三十九页，共58页。n 供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。具体来说，供应方应努力做到：na.缩短商品的生产周期(Cycle Time)；nb.进

18、行(jnxng)多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；nc.在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。第四十页，共58页。海尔物流的“一流(y li)三网”n 1“一流”订单信息流n “一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。n 2“三网”n(1)计算机信息网n 物流操作(cozu)基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。第四十一页，共58页。n(2)全球供应资源网n 海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有

19、很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售(xioshu)。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。第四十二页，共58页。n(3)全球配送资源网n 企业管理的精髓在于(ziy)怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。第四十三页，共58页。海尔的三个JIT n1.JIT采购n 何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高

20、的要求(yoqi)，要求(yoqi)原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。第四十四页，共58页。n2.JIT生产n JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要(xyo)怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。第四十五页，共58页。n3.JIT配送n 这三者有机(yuj)地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会

21、对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。第四十六页，共58页。海尔怎么(zn me)做JIT采购n1.全球统一采购n2.招标竞价n3.网络优化供应商 n 网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景(bijng)下运作，就可以有很多资源供它选择。第四十七页，共58页。海尔怎么(zn me)做JIT生产第四十八页，共58页。第三节 供应链管理(gunl)的实施n 企业从传统的管理模式转向集成供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到

22、最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划(jhu)与控制系统、应用的信息技术等方面。第四十九页，共58页。第五十页，共58页。阶段(jidun)1：基础建设n 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境(hunjng)，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。第五十一页，共58页。阶段(jidun)2：职能集成 n 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立

23、交叉职能小组，参与计划(jhu)和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。第五十二页，共58页。阶段(jidun)3：内部供应链集成n 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了(wi le)支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。第五十三页，共58页。阶段(jidun)4：外部供应链集成 n 实现集成化供应(gngyng)链管理的

24、关键在于第四阶段，将企业内部供应(gngyng)链与外部的供应(gngyng)商和用户集成起来，形成一个集成化供应(gngyng)网链。而与主要供应(gngyng)商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应(gngyng)链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应(gngyng)链管理的关键之关键。第五十四页，共58页。阶段(jidun)5：集成化供应链动态联盟 n 在完成以上四个阶段的集成后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们(w men)称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必

25、将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。第五十五页，共58页。n企业(qy)通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业(qy)动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业(qy)如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业(qy)生存、发展的关键。第五十六页，共58页。供应链采购管理(gunl)的实施n一、转变观念n1.从为库存采购到为需要采购n2.从采购管理(gunl)向外部资源管理(gunl)转变n3.从一般买卖关系向战略伙伴关系转变n4.从买方主动向卖方主动转变第五十七页，共58页。n二、基础建设n1.信息基础建设n（POS，EDI，Internet）n2.供应链系统(xtng)基础建设、n（协调、沟通、共享）n3.物流基础建设n（仓库、条形码、标准化技术）第五十八页，共58页。