内部控制体系框架(-150张)课件.ppt

1、第2章 内部控制体系框架主讲教师：张周印案例v 美国的社会心理学家曾作了一个有趣的实验。这个实验设定了一个简单的场景：在一条僻静的道路上停放了一辆豪华的敞蓬轿车，车上放有若干贵重物品，然后，在离道路一定距离的很隐蔽的地方安置了几架长焦距摄象机，从不同方位监视着汽车和附近的情况。监视发现，驾车路过此地的人，对车上的物品予以极大的关注。当驾驶员确信周围无人时，便打开车门，将贵重物品搬到自己的车上扬长而去。也有人路过此地后，又折回来拿走物品并很快离开。经查证发现，顺手牵羊者既有冠冕堂皇的绅士、淑女，也有普通老百姓。经多次试验，研究人员最终得出结论：当人们的行为处于不被控制、可逃避处罚指责的情况下，道

2、德准则极有可能不被遵循，不管其什么身份和地位。人性分析v 人是什么:-道德人还是经济人?v 道德人:利他,无私v 经济人:利己,自私(功利主义、享乐主义)v 人性-性本善还是性本恶?v 三字经:人之初,性本善v 教育学家荀子:人之性恶,其善伪也v 人是自私的经济人,介乎于神与兽之间v 思想道德有用吗?堵(法律、法规层面）与疏（思想教育）v 自律-人治-软约束v 他律-法治-硬控制Contentsv14COSOCOSO报告报告123ERM框架萨班斯奥克斯利法案COSO报告v 上世纪90年代以前，美国关于内控制度的研究分散于不同的组织机构，如美国注册会计师协会、内部审计师协会、财务经理协会等。从1

3、991年开始，美国关于内部控制的研究COSO由承担（COSO是一个自发性的民间组织，全称为“Committee of Sponsoring Organizations of Tread-way Commission”，成立于1985年，旨在通过对商业道德、有效的内部控制和公司治理的研究来改善财务报告的质量。COSO研究的权威性来自于它的发起者，包括美国注册会计师协会、美国会计学会、美国管理会计师协会、美国财务经理人协会以及美国内部审计协会）。COSO报告v自1992年美国COSO委员会发布COSO内部控制整合框架以来，该框架已在全球获得广泛的认可和应用，但理论界和实务界一直不断对其提出一些改进

4、建议，强调内部控制整合框架的建立应与企业风险管理相结合。2002年颁布的萨班斯法案也要求上市公司全面关注风险，加强风险管理，在客观上也推动了内部控制整体框架的进一步发展。与此同时，COSO委员会也意识到内部控制整合框架自身也存一些问题，如过分注重财务报告，而没有从企业全局与战略的高度来关注企业风险。正是基于这种内部和外部的双重因素，新框架必须出台以适应发展需求。COSO报告v 2003年7月，美国 COSO委员根据萨班斯法案的相关要求，颁布了“企业风险管理整合框架”的讨论稿(Draft)，该讨论稿是在内部控制整合框架的基础上进行了扩展而得来的，2004年9月正式颁布了企业风险管理整合框架（CO

5、SO-ERM），标志COSO委员会最新的内部控制研究成果面世。COSO报告v COSO企业风险管理的定义：“企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，包括内部控制及其在战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。”COSO-ERM框架是一个指导性的理论框架，为公司的董事会提供了有关企业所面临的重要风险，以及如何进行风险管理方面的重要信息。企业风险管理本身是一个由企业董事会、管理层、和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次与部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内进行多层面，流程化的企

6、业风险管理过程，它为企业目标实现提供合理保证。COSO报告v在内部控制整合框架五个要素的基础上，COSO企业风险管理的构成要素增加到八个：（1）内部环境；（2）目标设定：（3）事项识别；（4）风险评估；（5）风险应对；（6）控制活动；（7）信息与沟通；（8）监控。八个要素相互关联，贯穿于企业风险管理的过程中。至今COSO发布了一系列内部控制的报告。COSO发布的报告一览表 1992年，COSO在进行了深入研究之后发布了一份关于内部控制的纲领性文件，即内部控制整体框架（Internal Control Integrated Framework，简称IC-IF），它标志着内部控制理论与实践进入了整

7、体框架的阶段。COSO内部控制报告分四部分：第一部分“管理层总结”，是对内部控制总体构架的高度总结，针对总裁和高级管理人员、董事会成员、律师和监管当局而写的。第二部分“总体构架”，对内部控制进行了定义，阐述其构成要素，为管理层、董事会及他人提供了评估内部控制有效性的准则。第三部分“外部团体报告”，对那些已经或准备公开披露其对编制财务报表进行内部控制的企业提供了指导。第四部分“评估工具”，提供了对内控系统进行评估的有用资料。1992年COSO发布的内部控制-整体框架,不仅被美国的企业,也被其他国家的企业和经济组织所接受，并融入各种规章制度之中；用于控制经营活动，实现企业经营目标。COSO对内部控

8、制定义为：内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得经营效果与效率；财务报告的可靠性；遵循法规等目标而提供合理保证的一种过程。五个重要组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通与监督。内部控制为谁而设？内部控制为谁而设？不是由某个人或哪个层级的人提出来，专门针对某一个或某一群特定层级的人的制度。而是为整个企业设计的系统，是针对在该企业环境下的所有人，没有人能脱离该系统而自由运作。谁对内部控制承担责任？谁对内部控制承担责任？内部审计的责任：内部审计的责任：定期检查评估组织内部控制的有效并提出改进建议，但对内部控制的建立和维护不承担主要责任。董事会与审计委员会的责任董事会与

9、审计委员会的责任:董事会:公司治理的监督责任.确认管理当局是否履行其建立和维护内部控制的责任审计委员会:警惕管理当局凌驾控制之上或财务欺诈行为,并采取适当措施制止.其他员工的责任：其他员工的责任：对任何与不遵循控制规定或非法行为相关的问题，有责任按组织层次向上报告。管理当局的责任管理当局的责任:CEO:负责建立有效的内部控制,在整个组织内倡导控制意识;CFO:核心作用,设计,推行和监管组织的财务信息报告行为C-LEVEL:确保其分管活动的accountable制度是组织持续成功的灵魂v 美国的成就归功于制度者多，归功于英雄者少v 在制度健全且有效运行的组织内，个人的影响力不具有举足轻重的地位v

10、 在民主制度下，容易产生一位平庸的总统，但不易产生一位独裁的总统。独裁远比平庸更可怕。v企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最不可靠的企业。v企业的成就和持续发展应基于成熟的制度，而非变异的个人；v任何个人不应对企业的发展拥有绝对的致命的影响；v权力是履行责任的器物，而非推卸责任或转嫁责任的工具；v企业与个人是独立的法律个体，个人必须服务企业，而非企业听命于个人；v设计良好且制约任何人的制度并实施之，是拯救企业灵魂的使者。破除个人即企业的封建观念 打碎企业家个人英雄的迷信 管理者是企业行为的代理人 不是救世主企业内部控制要素（控制环境）企业内部控制要素（控制环境）

11、控制环境风险评估控制活动信息沟通监控控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。包括：正直与道德价值观员工素质要求董事会与审计委员会管理层哲学理念与行事作风组织结构责任与权利分配人力资源政策及实务1 1、控制环境控制环境：是组织的基调，主导或左右着组织成员的控制理念。是其他内部控制要素的基础，决定着控制的边界和结果。反映单位最高管理部门，董事和所有者对控制及其重要性的态度的各种行为，政策和措施。控制环境7要素正直与道德价值观正直与道德价值观（Integrity and ethical valuesIntegrity and ethical values）是企业道德与行为

12、准则的凝结，以及如何将这些价值观教化员工并诉诸实际行动 内部控制作为企业文化相当脆弱任何人不得凌驾于内部控制制度之上任何人不得凌驾于内部控制制度之上 1中国的组织文化：v 以不相信人为起点v 用人控制人v 以关系判断亲疏、可信与否v 行为、工作非专业化v 对个人负责（好恶标准）国外现代化组织：v 以相信人为起点（用人不疑）v 用系统控制人（制度制约用人不疑）v 以事实结果证明是否可信v 行为、工作专业化v 专业人员对专业负责（客观标准）问题：l 人的品质难以确认；l 人是流动的；l 人是变异的（好人变坏人）企业能否做大、做强、企业能否做大、做强、做长、做快的基本区别做长、做快的基本区别正直与道

13、德价值观历史表明：当个人道德崩溃，公司道德荡然无存，财务灾难接踵而至。企业文化：包括隐性和显性企业文化两部分。隐性内容是企业 文化的根本，它主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、v 道德规范等。显性内容是指企业的精神以物化产品和精神性行v 为为表现形式，包括企业设施、企业形象、企业经营之道等。v【案例】世界著名企业的企业文化比较及启示v Panasonic松下：“造人先于造物”、“成功靠运气，失败在自己”、“集中智慧人全员经营”，日本第一家有公司歌曲的企业。v Motorola：“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。v WAL-MART：“追求卓越”、“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”（性别歧

14、视案，薪酬10.6:8.9;升迁经理职务：86%:14%(女职工占70%),2004）v GE美国通用电气：“群策群力”的领导文化变革、“诚信高于一切”。v IBM：“员工产品顾客”、“IBM就是服务”。v cdonalds麦当劳：“Q.S.C&V”精神，即，“优质”、“服务”、“清洁”及“物有所值”。v Haier：“质量是生存之本”、“卖信誉而不是卖产品”、“用户永远是对的”。v 启示：企业文化是围绕“员工产品顾客”来进行设计的，核心是“以人v 为本”思想。中西方道德价值观的比较胜任能力（Competence)【案例】某公司为提高员工学历层次，鼓励其进行学历培训，若取得本科学历，将报销其学

15、费20%，最高不超过2000元；取得硕士学历，可报销40%的学费，最高不超过6000元；取得博士学历，可报销60%的学费，最高不超过10000元。董事会或审计委员会（Board of Directors or Audit Committee)组成该机构须考虑的因素主要包括：（1）相对于管理层的独立性；（2）外部董事的比例；（3）成员的经验；（4）其成员参与管理的程度；（5）所采取措施的适宜性；（6）对管理层提出问题的深度和广度；（7）他们与内部、外部审计人员的关系实质。结果 国内外大量实证研究的结果证实：设有审计委员会的公司比没设审计委员会的公司,更少发生财务欺诈（Sweeney&Sloan,

16、1996;Beasley等,2000）;财务报告的可信度更高（McMullen，1996）；而审计委员会的独立性越高，即审计委员会中独立董事所占比例越高，财务报告的可信度也就越高（Lawrence等，2004；Defond；Sweeney&Sloan，1996）。小结:因此，在董事会中拥有一定数量的独立董事是有必要的，SOX法案也要求审计委员会的成员是独立的。管理哲学与经营风格 （1）企业接受风险的程度跑鞋故事的启示；（2）关键岗位的人员轮换分粥故事的启示；（3）管理层的态度对管理权分配的态度鹦鹉故事的启示；对建立学习型团队的态度钓鱼故事、轮胎故事的启示；（4）对财务报告的态度:重视程度、对虚

17、假财务报告的态度等。【案例1】张瑞敏的管理哲学与经营风格“名牌战略”理念：“有缺陷的产品就是废品”；“向服务要市场”理念：“电话铃响一遍有人接”；“创造市场”理念：可洗红薯的洗衣机；“要么不干、要干就争第一”理念:每一种产品市场份额前3名；“人人是人才”理念：“赛马不相马”的用人机制；吃“休克鱼”理念：“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛教堂。(吃休克鱼 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。在记者访问中谈到其经营理念：企业

18、兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。十个管理哲学的故事故事一：有七个人曾经住在一起，每天一大桶粥要命的是，粥每天都是不够一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天后来他们开始推选一个道德高尚的人出来分粥强权就会产生腐败，大家开始探究心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气然后大家

19、开始组成三个人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都选完后拿剩下的最后一碗为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题有感：新加坡听到一句话制度决定行为十个管理哲学的故事故事二：一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大

20、开眼界想不到准备返回时，发现自己的车胎被人卸掉了一定是哪个疯子干的！教授这样愤愤地想到，动手拿备胎准备装上事情严重了，卸车胎的人居然将螺丝也都卸掉没有螺丝有备胎也上不去啊！教授一筹莫展在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他，疯子哈哈大笑说：我有办法！他从每个轮胎上面卸了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝,备胎装了上去教授惊奇感激之余，在为好奇：请问你是怎么想到这个办法的？疯子嘻嘻哈哈地笑道：我是疯子，可我不是呆子啊！其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一们的狂

21、热，让人难以理解许多人在笑话他们的疯子的时候，别人说不定还在笑他呆子呢做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳做人姿态十个管理哲学的故事故事三：有一个博士到一家研究所，成为学历最高的一个人有一天他到单位后面的小池糖去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓秆，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所博士眼睛睁得都快掉下来了水上飘？不会吧？这可是一个池糖啊正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了博士生也内急了、不信本科生能过的水面，我博士生不能过只听呼的一声，博士生栽到水里什么你们可以走过去呢？两所长

22、相视一笑：这池糖里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去你怎么不问一下呢？学历代表过去，只有学习才能代表将来尊重有经验的人，才能少走弯路一个好的团队，也应该是学习型的团队十个管理哲学的故事故事四：两个人在森林里，遇到了一只大老虎就赶紧从背后取下一双翰轻便的运动鞋换上急死了，骂道：你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！说：我只要跑得比你快就好了二十一世纪，没有危机感是最大的危机有些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数当更从的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋呢？十个管理哲学的故事故事五：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一个一

23、个要求美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，在喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了接着出来的是法国人只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还着第三个最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三处后的生活我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的

24、创造自己的将来十个管理哲学的故事故事六：对说：我要离开这个公司，我恨这个公司！建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：”如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。“A觉得B说的有道理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实的客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动！A淡然笑道”老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也是B的初衷。一个人的工作

25、，永远只是为自己。只有付出大于得到，让老板真正看到你十个管理哲学的故事故事七：曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，你重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一个耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有，老臣说：第三个金人最有价值！

26、使者默默无语，答案正确。这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于听，才是成熟的人最基本的素质。十个管理哲学的故事故事八：有三人,美国人,法国人,犹太人进监狱三年,他们可以被满足一个要求.美国人要了好几箱香烟,法国人要了一位美女相伴,犹太人则要了一部可以通往外面的电话.三年后,美国人出来了,大叫,火的?他没有要火.法国人则手里领着一个孩子,怀里抱着一个孩子,女人肚子里还怀着一个孩子.犹太人出来后,紧握着监狱长的手,表示感谢,并要向监狱捐款.在这三年里,他的生意没有减少,反而挣了几百万.启示:什么样的选择决定什么样的生活.今天的

27、生活是有三年前我们的选择决定的,而今天我们的选择将决定我们三年后的生活.我们要选择接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好的创造自己的将来.十个管理哲学的故事故事九：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色 光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这 个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不

28、一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。十个管理哲学的故事故事十：有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并

29、且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”组织结构（Organizational Structure)组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。具体应考虑：（1）组织结构的合适性，及其提供管理企业所需信息的沟通能力；（2）各主管人员所负责任的适当性；（3）按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识及丰富的经验；（4）当环境改变时，企业配合改变其组织结构的程度；（5）员工，尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。组织结构设计合理的三个问题：（1）所有的事是否都有人做？

30、（2）行为者是否充分授权行事？（3）所有行为是否有人承担责任？组织结构（Organizational Structure)权限与职责分配（Assignment of Authority and Responsibility)建立权责分配体系必须做到不相容职务相互分离。（1）授权审批职务与业务经办相分离；（2）业务经办职务与财产保管职务相分离；（3）业务经办职务与会计记录职务相分离；（4）业务经办职务与审核监督职务相分离；（5）财产保管职务与会计记录职务相分离。人力资源政策（Human Resource Standards)人力资源政策就是挽留和补充能人，保证企业计划实施和目标实现的关键因素。包

31、括：选才招聘政策：重能力轻文凭（反向招聘案例）、重诚信轻相貌（诚信测试案例）用才升迁政策：重能力、重业绩（李东生的用人之道）育才培训计划：“otorola的希格玛的黑带培训”留才薪酬政策：“2006国航浙江公司机长跳槽案”案例分析案例1 “人才管理包括最重要的两方面内容：一是将合适的人推向合适的岗位；二是让这些人在各自的岗位上充分发挥自己的积极性和能动性。”（李东生）（1）绩效标准。例如，1995年，杨伟强加入TCL，在郑州分公司任业务员。他到郑州的当年，郑州分公司只有两个人，但因为方法得当，一年竟卖了7600万元，而销售任务是3500万元。就这样，在TCL毫无人事背景的杨伟强,1996年8月

32、即被任命为TCL销售公司的市场部经理,1997年升任销售公司副总经，1998年3月,由杨伟强带了四个人创办TCL电脑公司（2）允许失败，鼓励创新。2001年，由于受行业不景气的影响，电脑公司出现亏损，除夕前李东生特地赶到深圳陪杨伟强打高尔夫，让他放松身心。杨伟强回忆这一段说，“我要感谢有一个宽容的老板，让我今天还可以站在这里。”案例分析（3）招揽人才，提供事业机会。曾任荷兰郁金香计算机亚洲有限公司副总裁、中国区总经理的严勇，被TCL的事业平台所吸引，加盟TCL。现在TCL二把手袁诚信，原为湖南无线电二厂厂长，90年代毛遂自荐到惠州谋发展，李东生当即让袁的生产管理经验得以充分施展。（4）合理的激

33、励机制。为了鼓励团队，李东生每年都会拿出个人所得的股价转而奖励其他的中层管理人员。2001年上半年以前，TCL员工持股已经拓展至基层管理人员，持股比例高达42。正因为以上的人力资源政策，TCL在这些年的高速发展过程中，中高层管理人员一直非常稳定，李东生为此非常自豪地说，这么多年来，TCL的高级管理人员“只有进来，没有出去”。案例分析案例2 郑州亚细亚商场（简称郑亚）于1989年5月开业，之后飞速崛起，当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个奇特的现象“亚细亚现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商场却悄然关

34、门，人事政策上的失误不能不说是一个重要因素，表现在：（1）以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，即派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。（2）随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周XX，不懂管理不会看帐，却被任命为开封亚细亚商场的总经理。案例分析（3）任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任，就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务

35、总监。（4）排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年被借故派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半 年赋闲，被调离商场。这样的人力资源政策所传达信息，只能使员工离心离德，也促成了后来郑亚集团的败局。管理当局的哲学理念和行事作风管理当局的哲学理念和行事作风双汇集团双汇集团理性决策：形成以肉类加工为主，养殖、理性决策：形成以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，19981998年集团实现利税年集团实现利税2 29595亿元，去年又亿元，去年又突破了

36、突破了5 5亿元大关。亿元大关。资金控制：产品销售一律现款现货制度，资金控制：产品销售一律现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后付款制度。原料采购实行生产试用合格后付款制度。财务管理：财务垂直管理、审计日常监督财务管理：财务垂直管理、审计日常监督总裁万隆也不避讳：总裁万隆也不避讳：“管理是企业的生命管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。，双汇赢就赢在管理上。春都集团春都集团妖言决策：收购和兼并了洛阳市旋宫大厦妖言决策：收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、等、等1010多家扭亏无望企业；投资茶饮料等多家扭亏无望企业；投资茶饮料等1010多个大型项目；多个大型项目；资金失控：资金失控：1212亿元贷款中

37、，亿元贷款中，6 66 6亿元项目亿元项目占用，占用，2 23 3亿元用于兼并亏损企业，亿元用于兼并亏损企业，2 2亿欠亿欠款；款；财务虚假：财务虚假：19981998年亏损年亏损49944994万元，上报省万元，上报省贸易厅为利润贸易厅为利润20552055万元。万元。集团新任总裁赵海均坦言：集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。春都在发展中确实是轻视了管理。”同是国务院确定的全国同是国务院确定的全国520520家重点企业家重点企业 同是地处中原的肉类加工企业（漯河肉联厂和洛阳肉联厂）同是地处中原的肉类加工企业（漯河肉联厂和洛阳肉联厂）都始建于都始建于1

38、9581958年，又都于年，又都于19841984年由省管下放到地方。年由省管下放到地方。19841984年漯河肉联厂的资产总额是年漯河肉联厂的资产总额是468468万元，企业累计亏损万元，企业累计亏损534534万元万元洛阳肉联厂当时的资产总额是洛阳肉联厂当时的资产总额是20002000万元，当年实现利税万元，当年实现利税200200万元。万元。19861986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，1992 1992年漯河肉联厂生产出第一根火腿肠。年漯河肉联厂生产出第一根火腿肠。19931993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到年，春都集团实现工业

39、总产值、利税分别达到1111599599亿元、亿元、1 1082082亿元，而双汇集团仅为亿元，而双汇集团仅为8 85757亿元和亿元和70457045万元。万元。受2011年3.15瘦肉精事件影响，2011年双汇集团计划销售600亿元，实际仅完成503亿元，计划利税70亿元，实际完成30亿元，而“严重的是，双汇20多年时间铸就的放心肉品牌受到质疑，损失难以估量。”企业内部控制要素（风险评估）企业内部控制要素（风险评估）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控指企业根据发展战略制定经营目标后，对实现目标的经营过程中的风险进行判别和分析，并采取相应的行动。目标的设立和达成风险的识别和分析改变的管理2

40、 2、风险评估风险评估 风险是不能实现目标的可能性。目标的设定是风险评估的先决风险是不能实现目标的可能性。目标的设定是风险评估的先决条件条件存活能力竞争能力风险影响整体品质财务稳固公共形象制定目标辩识风险采取管理风险的行动2 2、风险评估、风险评估 内外部风险因素分析（企业内部控制规范（征求意见稿）外部风险因素 经济因素：经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、汇率变动、融资环境、市场竞争等经济因素；法律因素：法律法规、监管要求等；社会因素：文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为等；科技因素：技术进步、工艺改进、电子商务等；自然环境因素：自然灾害、环境状况等；2 2、风险评估、风险评估 内部

41、风险因素 人员素质因素：高级管理人员职业操守、员工 专业胜任能力、团队精神等；管理因素：经营方式、资产管理、业务流程设 计、财务报告编制与信息披露等；基础实力因素：财务状况、经营成果、现金流 量等；技术因素：研究开发、技术投入、信息技术运 用等；安全环保因素：营运安全（钢炉倾倒事故）、员工健康、环境污染等。风险评估模型（风险评估模型（COSOCOSO）商业风险模型BRM（Business Risk Model）该模型将风险分类为；环境外部风险，流程风险和信息决策风险三类，然后再进行细分。环境外部风险：包括竞争风险、合法合规性风险（汽车排放标准）、股东关系风险、资本充足风险等；流程风险：包括经营

42、效率风险、产品研发风险、信息处理的可靠性风险、相关性风险和安全度以及财务流动性风险、信用风险；信息决策风险：包括定价(亚马逊的差别定价，2000，泰特斯碟22.74(新)：26.24（老）、计划、预算和战略决策风险等。风险评估模型（风险评估模型（COSOCOSO）商业风险管理过程 BRMP(Business Risk Management Process)和风险界定(Risk Map)这两个模型描述了管理层对风险评估的步骤和体系:(1)设定目标(2)根据目标评估风险(3)设立风险二维图示:横轴为风险重要性，纵轴为风险的可能性(4)汇总风险在风险二维图中的表示(5)根据风险评估设计流程和内部控制

43、(6)监督风险管理流程和内部控制的执行(7)对于仍然存在的风险进行跟进并制定改善方法。风险评估模型（风险评估模型（COSOCOSO）评估风险所需的一些技巧用数量的方法或者非数量的定性方法对风险进行排序(Quantitative and qualitative method)数量的方法：采用涉及金额大小或更复杂的数学计算对 风险进行排序。定性的方法：根据经验、知识和综合判断对风险进行排 序。进行风险评估时应注意：定期召开管理层风险评估会议；定期审阅管理报表，进行分析，评估风险；留意外部风险，对外部信息充分掌握评估风险的方法风险评估模型（风险评估模型（COSOCOSO）风险应对策略（企业内部控制规

44、范（征求意见稿）1、风险回避：企业对超出整体风险承受能力或者具体业务层次上的可接受风险水平的风险，应当实行风险回避。2、风险承担：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的，可以实行风险承担。风险评估模型（风险评估模型（COSOCOSO）3、风险降低：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意单独采取进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实行风险降低。4、风险分担：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意借助他人

45、力量，采取包括业务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实行风险分担。定义：职责划分就是根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，并根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位。如：注意：职责划分的效果还取决于岗位的轮换制度：企业内部控制规范（征求意见稿）除了强调不相容职务相分离之外，还着重强调了岗位轮换制度，提出“企业应当结合岗位特点和重要程度，明确财会等关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行强制休假制度，并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换”企业管理人员企业管理人员职责划分职责划分3 3、企业

46、内部控制要素（控制活动）、企业内部控制要素（控制活动）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控控制活动是管理者为了确保管理指令能够得以有效实施而制定的各种政策和程序。授权及目标职责划分业务流程与操作规程业务记录规章制度独立检查规章制度标准授权及目标授权及目标 交易授权是指在处理各项经济业务时，必须经过授权批准以进行控制。（一般授权与特殊授权）授权目标：未经授权不能被执行不经合法授权，不能行使相应权力一经授权必须予以严格执行责、权、利相当政令统一，避免政出多门因人择事，视能授权。授权不足与侵权对企业管理的制度的破坏：授权不足中间主管缺乏解决问题的能力组织层级太多升迁到不胜任的位置；未提高能力而提升后

47、仍停留在升迁前的状态。集团与分公司分权还是集权？企业集团的发展阶段 权力的层次 文化因素 区域因素 授权授权 一般授权是指上级行政主体在下达任务时，只发布一般工作指示，而非指派特定的事务，允许下属自己决定行动方案，并能够进行创造。一般授权,是指企业内部各级管理人员在其职权范围内,根据既定的预算、计划、制度等标准,对常规性的经济业务活动或行为进行的授权。它主要是由管理当局制定整个组织应当遵循的政策,内部员工在日常业务处理中,可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理或执行各项业务。授权授权 特别授权是指对基本授权范围内的某一特定事项的授权或某项特殊业务、创新业务临时性授权。特别授权一般也不能进行转

48、授权。经特别授权产生被授权部门的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过 1 年。授权内容授权内容人事授权的具体内容包括：1、人事任免(财务部长除外)；2、人员考评、奖惩；3、组织架构及定岗定编；4、员工薪酬、福利的确定；5、人事管理制度的制订；6、支出费用审核。财务授权的具体内容包括：1、预算编制及调整；2、预算外支出的审批；3、投融资业务；4、合同付款计划的制订及审批；5、财务管理制度的制订。业务授权的具体内容包括：1、主要经营业务相关经营决策的制订；2、对外合同的签订。基本授权须经公司董事长批准通过。授权与批准的区别授权与批准的区别授权授权-是

49、对一般交易或特殊交易的政策性制度决策；是对一般交易或特殊交易的政策性制度决策；批准批准-是对公司授权制度的具体执行。是对公司授权制度的具体执行。l“职位至高者，若一味偏爱权力，只能归入从属地位；反之，职位至低者，若考虑全局，承担责任，即为高级管理层。”-彼得杜拉克交易与业务行为的适当授权交易与业务行为的适当授权【导入案例】：通用电气CEO伊梅尔特对如何授权而不被架空有2个法宝：一是选人，一旦发现隐瞒欺骗，立即开除；二是良好的信息系统，随时可以知道业务和财务状况。授权的原则：决定什么事情要授权出去；选择合适的授权对象；授权不是授责，实行授权之后，管理者不仅对未移交的职权负有全部责任，对已经授权移

50、出的职权也负有同样责任；授权要明确任务职权6W（谁、什么、何时、何地、为什么、怎样）；分步骤地授权；把握进度、定期检查、制定详细的授权计划，对经验不够丰富的员工还要定期与之沟通、观察进度并提供必要的协助；设定绩效标杆进行管理和考核；强调结果，而不要过多地关注过程。交易与业务行为的适当授权交易与业务行为的适当授权【案例】：AES公司的授权管理 AES公司是一家总部位于美国弗吉尼亚的阿灵顿的全球性电力公司，有董事长罗杰桑特和首席执行官丹尼斯巴克于1981年创立。公司目前经营着分布于34个国家的大约90座发电厂，雇佣了约4万名员工。多年来，AES公司将授权作为企业决策的一项重要内容进行实践。首先，A