卓越领导艺术与影响力培训课程(-80张)课件.ppt

1、卓越领导艺术与影响力卓越领导艺术与影响力2提升领导力的三大核心提升领导力的三大核心导论：领导与领导力导论：领导与领导力第一部分：决断力第一部分：决断力第二部分：影响力第二部分：影响力第三部分：学习力第三部分：学习力3谁动了领导的奶酪？谁动了领导的奶酪？嗅嗅和勿勿嗅嗅和勿勿哼哼和唧唧哼哼和唧唧4谁动了领导的奶酪？谁动了领导的奶酪？v自己动了自己的奶酪v下级动了领导的奶酪v环境动了领导的奶酪案例：海信08年科研人员英语过关；无锡市模式创新-尚德集团。5导论：领导与领导力导论：领导与领导力传统领导角色的六大误区：传统领导角色的六大误区：v领导是领导是“父母官父母官”v领导是领导是“绝对权力绝对权力”

2、v领导是领导是“乌纱帽乌纱帽”v领导是领导是“一言堂一言堂”v领导是领导是“一支笔一支笔”1.领导是领导是“一把抓一把抓”案例：赵新先的故事。案例：赵新先的故事。6案例案例1 1：三九集团：三九集团背景资料：背景资料：19851985年，一个中药方加年，一个中药方加500500万资金，万资金，赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。19871987年请李默然做广告，一炮打响，当年销年请李默然做广告，一炮打响，当年销售额达售额达1818个亿。后走上多元化之路，先后进入个亿。后走上多元化之路，先后进入八个产业，旗下有三家上市公司和八个产业，旗下有三家上市公司和200

3、200多个实多个实体。体。20012001年因占用上市公司资金陷入经营困年因占用上市公司资金陷入经营困难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严重问题，重问题，20042004年年5 5月国资委宣布辞去赵新先一月国资委宣布辞去赵新先一切职务。从此三九集团进入整顿时期。切职务。从此三九集团进入整顿时期。7三九集团原一把手赵新先三九集团原一把手赵新先焦头烂额焦头烂额春风得意春风得意8三九集团的主要教训三九集团的主要教训行政体制。（即国有体制，上级说了算而不行政体制。（即国有体制，上级说了算而不市场说了算）市场说了算）法人代表负责制（即所有事情一人拍板。授法人代

4、表负责制（即所有事情一人拍板。授权过度。一个四职。）权过度。一个四职。）没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机制和约束机制。（失去监督）制和约束机制。（失去监督）对企业的经营情况出资人并不真正了解，直对企业的经营情况出资人并不真正了解，直到纸里包不住火了才如梦初醒，这时采取行到纸里包不住火了才如梦初醒，这时采取行动也已经为时已晚。（问题无法及早暴露）动也已经为时已晚。（问题无法及早暴露）9到底谁动了领导的奶酪？到底谁动了领导的奶酪？四大变化：四大变化：q权力在贬值权力在贬值q资源在过时资源在过时q能力在短缺能力在短缺q奶酪在没有了奶酪在没有了到底谁动了奶酪

5、：到底谁动了奶酪：q 下属在变化：知识增下属在变化：知识增多、能力增强、素质多、能力增强、素质增高增高q 满足领导者已有的能满足领导者已有的能力和认知力和认知q 环境变化：市场经济，环境变化：市场经济，民主法制，民主法制，科技发展科技发展,网络经济网络经济关键词：本领恐慌与能力缺失。关键词：本领恐慌与能力缺失。10领导是什么？领导是什么？q（总）设计师（总）设计师q 公仆公仆q 教师教师11什么是领导力？什么是领导力？世界上任何人都是影响别人世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的和被别人影响的。影响别人行为的行为，叫做领导；影响别人行为的行为，叫做领导；影响别人行为的能力，就是

6、领导力。能力，就是领导力。121 1、什么是什么是2121世纪的新领导力？世纪的新领导力？第一部分：决断力第一部分：决断力决断力：决断力：方向、目标、愿景、使命、战略、方向、目标、愿景、使命、战略、规则、路线等。规则、路线等。影响力：影响力：激励、沟通、协调、凝聚、认同等。激励、沟通、协调、凝聚、认同等。学习力：学习力：速度、创新、能力、竞争、人才等。速度、创新、能力、竞争、人才等。案例：西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。案例：西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。13决断力的首要条件决断力的首要条件打开思维空间。142 2、如何提高决断力（、如何提高决断力（A A）？）？第一部分：决断力

7、第一部分：决断力 霍布森选择：霍布森选择：1 1、小范围、小空、小范围、小空 间选择；间选择；2 2、假的选择、假的选择3 3、死的选择、死的选择4 4、自我选择、自我选择如何避免霍布森选择：如何避免霍布森选择：1 1、由小看大转到由大看小、由小看大转到由大看小2 2、排斥差异转到重视差异、排斥差异转到重视差异3 3、单向思维转到多向思维、单向思维转到多向思维4 4、单脑思维转到多脑思维、单脑思维转到多脑思维 提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。决策之父：西蒙决策之父：西蒙案例：案例：1、刘永好跳出家族用人；、刘永好跳出家族用

8、人；2、鲶鱼效应；、鲶鱼效应；3、“统一战线统一战线”；4、民企和外企业、民企和外企业等。等。15三星的高级人才标准三星的高级人才标准第一 主持未来公司的新树种事业的人才，是指开创还未进入的新事业项目以及能够将这样的新事业项目拓展为一个完整产业的人才。第二 主导变化和革新的人才，是指抛弃固定观念，提出新观念，并推进新观念的施行的人才。像比尔盖茨、迈克戴尔及天才泰格伍兹等都是这样的人才。这些人都是大学中途退学，早早地开始在自己的领域中开拓，让世界刮目相看的人。与学习优异的人相比，这些人敢于质疑既存的社会秩序，可以大胆创新，勇于推倒围墙，重新开拓的领域。第三 具有明确的价值观和组织观的人才。第四

9、非常具有人情味的人才。16创新思维创新思维11思维创新思维创新22制度创新制度创新33组织创新组织创新44模式创新模式创新55机制创新机制创新案例：孙正义故事；耐克的组织创新；麦当劳工业化；金融改革。案例：孙正义故事；耐克的组织创新；麦当劳工业化；金融改革。17第一部分：决断力第一部分：决断力3 3、如何提高决断力（、如何提高决断力（B B）？）？打开思维空间，需要学会使用你的左脑和右脑打开思维空间，需要学会使用你的左脑和右脑左脑功能：左脑功能：1 1、语言、语言2 2、数学与逻辑、数学与逻辑3 3、抽象与理性、抽象与理性右脑功能：右脑功能：1 1、形象思维、形象思维2 2、艺术思维、艺术思维

10、3 3、感悟与直觉、感悟与直觉左脑右脑配合技巧：左脑右脑配合技巧：1 1、逻辑加直觉、逻辑加直觉2 2、定量加定性、定量加定性3 3、理智加激情、理智加激情4 4、科学加艺术、科学加艺术案例：案例：1 1、任华非的直觉决策；、任华非的直觉决策；2 2、张瑞敏的象征艺术、张瑞敏的象征艺术;巴顿将军巴顿将军;午子婿的故事。午子婿的故事。18 通过一件事，组织里的一个仪式，通过一件事，组织里的一个仪式，一个举动，把领导的意图巧妙地传达给一个举动，把领导的意图巧妙地传达给大家。大家。领导的象征艺术：领导的象征艺术：19第一部分：决断力第一部分：决断力4 4、如何提高决断力（如何提高决断力（C）？）？打

11、开思维空间，需要多脑思维。打开思维空间，需要多脑思维。多脑思维：多脑思维：1 1、左脑加右脑、左脑加右脑2 2、内脑和外脑、内脑和外脑3 3、人脑加电脑、人脑加电脑内脑与外脑的分工：内脑与外脑的分工：1 1、外谋内断是分工、外谋内断是分工2 2、外多内少是人数、外多内少是人数3 3、外先内后是程序、外先内后是程序4 4、外放内收是思维、外放内收是思维5 5、外辅内主是责任、外辅内主是责任6 6、外下内上是角色、外下内上是角色放收之道：放收之道：1 1、多中选一、多中选一2 2、合多为一、合多为一3 3、另起炉灶、另起炉灶4 4、暂不选择、暂不选择案例：德鲁克（杜拉克）与斯隆的故事；长江三峡电站

12、反对者的故事；王案例：德鲁克（杜拉克）与斯隆的故事；长江三峡电站反对者的故事；王石做减法的故事；论证石做减法的故事；论证“不不”的部。的部。20第一部分：决断力第一部分：决断力5 5、如何提高决断力（、如何提高决断力（D D）？）？提高决断力，必须有所为有所不为。提高决断力，必须有所为有所不为。布里丹选择：布里丹选择：1 1、最优选择、最优选择2 2、最乱选择、最乱选择3 3、最慢选择、最慢选择科学选择：科学选择：1 1、分次决策、分次决策2 2、优先排序、优先排序3 3、快速反应、快速反应4 4、消除情绪、消除情绪案例：案例：1、红颜薄命；、红颜薄命；2、七个包袱；、七个包袱；3、考北大；、

13、考北大；4、先富起来；、先富起来；5、救人救谁救人救谁。人的四种特征：人的四种特征：1 1、活泼型、活泼型2 2、力量型、力量型3 3、完美型、完美型4 4、平和型、平和型21地位地位健康健康财富财富诚信诚信机敏机敏相貌相貌智慧智慧七个包袱的该放弃哪一个？七个包袱的该放弃哪一个？22儿子、妻子、母亲距离一样，血儿子、妻子、母亲距离一样，血緣緣、亲情一样近、亲情一样近23儿子、母亲、丈夫距离一样，血儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣緣、亲情一样近、亲情一样近24第一部分：决断力第一部分：决断力佩林摆定律：佩林摆定律：情绪情绪高亢高亢情绪情绪低落低落情绪情绪平稳平稳佩林摆定律佩林摆定律25第一部分：决

14、断力第一部分：决断力6 6、领导者、领导者“三商三商”并举，全面修并举，全面修炼炼情商：情商：1 1、自知知明、自知知明2 2、自我管理、自我管理 积极心态积极心态 情绪稳定情绪稳定3 3、识别他人、识别他人4 4、沟通及人际关、沟通及人际关系系5 5、逆境情商、逆境情商胆商：胆商：1 1、敢于承担风险、敢于承担风险2 2、敢于承担责任、敢于承担责任2 2、果敢、果断，、果敢、果断，不拖延不拖延 4 4、有勇气、有勇气智商：智商：1 1、逻辑思维、逻辑思维2 2、理性分析、理性分析3 3、反应速度、反应速度4 4、联想能力、联想能力领导力没有唯一正确的答案。领导力没有唯一正确的答案。案例：案例

15、：1、任正非孤注一掷投技术；、任正非孤注一掷投技术；2、牛根生大胆投资于市场；、牛根生大胆投资于市场；3、史玉柱东山再、史玉柱东山再起抗压力；起抗压力；4、林肯忍辱求大将；、林肯忍辱求大将；5、戈恩支持投资日产等。、戈恩支持投资日产等。26诸葛亮识别人七则：诸葛亮识别人七则：其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见）其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见）其二：穷之以辞而观其变（随机应变）其二：穷之以辞而观其变（随机应变）其三：咨之以谋而观其识（远见卓识）其三：咨之以谋而观其识（远见卓识）其四：告之以难而观其勇（临危不惧）其四：告之以难而观其勇（临危不惧）其五：醉之以酒而观其性（品性）其五：

16、醉之以酒而观其性（品性）其六：临之以利而观其廉（廉洁）其六：临之以利而观其廉（廉洁）其七：期之以事而观其信（信守诺言）其七：期之以事而观其信（信守诺言）27如何识别人？如何识别人？v全方位地看一个人。v坚持按原则办事。v重行轻言。v总结教训。v不放过任何感觉不对的地方。v个人悟性和敏感度。28忍字头上一把刀，忍字头上一把刀，遇事不忍祸先招；遇事不忍祸先招；若能忍得心头怒，若能忍得心头怒，事后方知忍字高事后方知忍字高。林则徐林则徐29建立亲和力的六个同步：建立亲和力的六个同步：1 1、情绪同步、情绪同步2 2、共识或兴趣同步、共识或兴趣同步3 3、生理状态同步、生理状态同步4 4、语调和语速同步

17、（视觉型、听觉型、触觉型）、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）5 5、语言和用词同步、语言和用词同步6 6、价值观与信念同步、价值观与信念同步关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。和自己不一样的人。30q提高谈话能力的六个要诀：提高谈话能力的六个要诀：1 1、不要独占任何一次谈话、不要独占任何一次谈话2 2、清楚地听出对方谈话的重点、清楚地听出对方谈话的重点3 3、适时表达你的意见、适时表达你的意见4 4、肯定对方谈话的价值、肯定对方谈话的价值5 5、必须准备丰富的话题、必须准备丰富的话题6 6、用全身说出心中的话、用全身说

18、出心中的话31企业家必须具备赌徒的禀赋企业家必须具备赌徒的禀赋案例：雷诺收购日产案例：雷诺收购日产1 1、胆小鬼只能在梦中成为明星（戈恩）；、胆小鬼只能在梦中成为明星（戈恩）；2 2、成功几率即使只有、成功几率即使只有20%20%，也应该全力一博（戈，也应该全力一博（戈 恩）；恩）；3 3、我们投入了所有的钱，就好像一家之主看准了一、我们投入了所有的钱，就好像一家之主看准了一 次机会，把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵次机会，把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵 押上去一样（施维茨）。押上去一样（施维茨）。反对者的态度：福特反对者的态度：福特CEOCEO纳赛尔说纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的

19、钱替别人我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。还债。”。克莱斯勒。克莱斯勒CEOCEO路资说路资说“把资金投到日产，就像是把把资金投到日产，就像是把5050亿美元装亿美元装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”321 1高智商、高情商高智商、高情商？2 2高智商、低情商高智商、低情商？3 3高情商、低智商高情商、低智商？4 4中智商、中情商中智商、中情商？5 5高智商、高情商、高高智商、高情商、高胆商胆商？1 1高智商、高胆商、低高智商、高胆商、低情商情商？2 2低智商、低情商低智商、低情商？你结论是什么？你结论是什么？（中层

20、、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）（中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）33第一部分：决断力第一部分：决断力7 7、决策之前如何形成正确清晰的大思路？、决策之前如何形成正确清晰的大思路？思路决定出路思路决定出路思路四要素：思路四要素：1 1、目的、目的2 2、目标、目标3 3、途径、途径4 4、应变、应变修定决策的路途：修定决策的路途：应变应变对策对策具体途径具体途径战略目标战略目标目的使命目的使命案例：案例：1 1、蒙牛的、蒙牛的“只修改手段，不修改目标只修改手段，不修改目标”；2 2、火烧赤壁；沃尔玛的目的。、火烧赤壁；沃尔玛的目的。34第一部分：决断力第一部分：决断力在决策

21、的执行过程中如何应变和修定？在决策的执行过程中如何应变和修定？在决策的执行过程中有问题是正常的，没有问题是不正常的。在决策的执行过程中有问题是正常的，没有问题是不正常的。逆向修定决策的四逆向修定决策的四大优点：大优点：1 1、有利提高领导的、有利提高领导的威信威信2 2、有利于决策的连、有利于决策的连续性、稳定性续性、稳定性3 3、有利于减少损失、有利于减少损失和风险和风险4 4、有利于角色定位、有利于角色定位和关系协调和关系协调修定决策的修定决策的三个效应：三个效应：1 1、心理效应、心理效应2 2、双重优化、双重优化3 3、非零起点、非零起点35因噎废食。因噎废食。看事不好，拔腿就跑。看事

22、不好，拔腿就跑。一有问题，就全盘否定。一有问题，就全盘否定。36 一家实力不是很大的奶业公司与另外三家一家实力不是很大的奶业公司与另外三家公司联合公司联合“攻占攻占”上海市场，当前期投入花上海市场，当前期投入花了了800800万时，市场仍未打开，其它三家公司万时，市场仍未打开，其它三家公司中的两家看势不好，做了中的两家看势不好，做了“逃兵逃兵”，即不再，即不再合作了。合作了。这时这家奶业公司有三条路可走：这时这家奶业公司有三条路可走：1 1、撤出上海市场；、撤出上海市场；2 2、调整策略，坚持到底；、调整策略，坚持到底；3 3、等实力强了之后，再次、等实力强了之后，再次“战战”上海。上海。案例

23、分析案例分析:37第一部分：决断力第一部分：决断力8 8、决断力的最终关注点是什么？、决断力的最终关注点是什么？领导者的关注点：领导者的关注点：1 1、结果比过程重要、结果比过程重要2 2、目的比目标重要、目的比目标重要3 3、价值比成本重要、价值比成本重要4 4、效益比效率重要、效益比效率重要价值与成本的对比：价值与成本的对比：体能体能技能技能智能智能成本成本 1 3 9价值价值 1 10 100案例：案例：1 1、邓小平的结果导向；追赶、邓小平的结果导向；追赶500500强；强；TCLTCL通讯；转变增长方式。通讯；转变增长方式。38邓小平理论的核心邓小平理论的核心 结果导向：结果导向：q

24、 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。q 发展才是硬道理。发展才是硬道理。q 社会主义也有市场，资本主义也有计划，市场社会主义也有市场，资本主义也有计划，市场与计划是一种发展经济的手段。与计划是一种发展经济的手段。39英特尔的企业文化：英特尔的企业文化：1 1、以结果为导向、以结果为导向2 2、注重纪律、注重纪律3 3、鼓励尝试风险、鼓励尝试风险4 4、品质至上、品质至上5 5、客户第一、客户第一6 6、让员工乐在工作、让员工乐在工作“以结果为导向以结果为导向”方法：方法：1 1、时间表、时间表2 2、量化、量化3 3、阶段性评估、阶段性评估4 4、高目标（讨还价）

25、、高目标（讨还价）5 5、季度会、季度会6 6、芯片成品率、芯片成品率7 7、20-60-50020-60-5008 8、个人贡献数（、个人贡献数（5-405-40）9 9、不惜伤害他人、不惜伤害他人英特尔的结果导向文化英特尔的结果导向文化40现代社会不提倡学习子贡现代社会不提倡学习子贡提倡：提倡：1 1、向雷锋学习，但绝不让雷锋吃亏。、向雷锋学习，但绝不让雷锋吃亏。2 2、向焦裕绿学习，但不让焦裕绿长病。、向焦裕绿学习，但不让焦裕绿长病。41第一部分：决断力第一部分：决断力9 9、系统思考是决策者的必修课、系统思考是决策者的必修课五项修炼：五项修炼：1 1、超越自我、超越自我2 2、改变心智

26、、改变心智模式模式3 3、团队学习、团队学习4 4、共同愿景、共同愿景5 5、系统思考、系统思考关于学习的定关于学习的定义：义：1 1、学会生存、学会生存2 2、学会沟通、学会沟通3 3、学会学习、学会学习4 4、学会专业、学会专业技能技能系统思考：系统思考：1 1、由大看小、由大看小2 2、由长看短、由长看短3 3、正负兼顾、正负兼顾4 4、内外兼顾、内外兼顾案例：案例：1 1、宋真宗与丁渭；、宋真宗与丁渭；2 2、万明坚与、万明坚与TCLTCL通讯；原一平的故事。通讯；原一平的故事。42如何超越自我如何超越自我?海尔的流程再造海尔的流程再造:一、三次管理革命：一、三次管理革命：1 1、泰勒

27、的管理革命、泰勒的管理革命效率；效率；2 2、日本、日本全面质量管理；全面质量管理；3 3、现代管理革命、现代管理革命流程再造。流程再造。二、二、“三做论三做论”1 1、谁做得快，谁做得多，谁就取胜；、谁做得快，谁做得多，谁就取胜；2 2、谁做得好谁就取胜；、谁做得好谁就取胜；3 3、做正确的事，而不是正确的做事。、做正确的事，而不是正确的做事。43三、三、SBUSBU战略事业单位战略事业单位1 1、老板、经营者、创新主体；、老板、经营者、创新主体；2 2、互为市场；、互为市场；3 3、三主：即主体、主线、主旨；、三主：即主体、主线、主旨；4 4、由市场链取代职能管理，交易关系代替、由市场链取

28、代职能管理，交易关系代替职能关系。职能关系。44 什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。什么叫市场链？为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创什么叫市场链？为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，叫做了一种机制，叫做“市场链市场链”。即上下工序、上下岗位之间，通过。即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。每个工形成市场链即市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同

29、可以索酬；服务得效果不好，对方可以索赔。酬；服务得效果不好，对方可以索赔。过去每个员工是对上级负责。实行市场链之后，不再仅仅是对过去每个员工是对上级负责。实行市场链之后，不再仅仅是对上级负责，更是对市场、对顾客负责。上级负责，更是对市场、对顾客负责。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。我们打破了过去物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。我们打破了过去的职能管理，变职能为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业的职能管理，变职能为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。务流程。张瑞敏张瑞敏45四、四、SSTSST机制机制1 1、三个转化：即市场链就是要使外部、三个转化：即市场链就是要使

30、外部市场目标转化成内部目标；把内部目标市场目标转化成内部目标；把内部目标再转化成每个人的目标；再由市场链完再转化成每个人的目标；再由市场链完成的效果转化为每个人的收入；成的效果转化为每个人的收入；2 2、SSTSST机制：索酬、索赔、跳闸；机制：索酬、索赔、跳闸；3 3、市场工资。、市场工资。46五、五、MMCMMC微型公司理论微型公司理论1 1、在内部是、在内部是SBUSBU单位；单位；2 2、在外部可以、在外部可以“第三方的地位第三方的地位”为社为社会提供服务；会提供服务；3 3、充分发挥海尔自身的优势。、充分发挥海尔自身的优势。47第一部分：决断力第一部分：决断力决断与决策之迷决断与决策

31、之迷 决策实际上是一种博弈。必须考虑到竞争对手比自己聪明。必须把自己的决策建立在竞争对手之上。必须把自己的决断建立在对手决断之上。完善决策思考的六完善决策思考的六R R：1 1、风险（、风险（riskrisk）2 2、对手（、对手（rivalrival）3 3、报酬（、报酬（rewardreward）4 4、关系（、关系（relationrelation）5 5、结果（、结果（resultresult）6 6、研究（、研究（researchresearch）案例：摩托罗拉与英特尔竞争。案例：摩托罗拉与英特尔竞争。48结论：结论：新领导力有三大核心，即决断力、新领导力有三大核心，即决断力、影响力

32、和学习力。其中决断力是第一位影响力和学习力。其中决断力是第一位的。要想提高决断和决策质量，首先要的。要想提高决断和决策质量，首先要打开思维空间，充分开发左脑和右脑，打开思维空间，充分开发左脑和右脑，外脑和内脑，避免霍布森选择，同时切外脑和内脑，避免霍布森选择，同时切记有所为有所不为，防止被布里丹选择记有所为有所不为，防止被布里丹选择引入歧途，确定好大思路，把关注的焦引入歧途，确定好大思路，把关注的焦点放在目的、结果、价值和效益上，最点放在目的、结果、价值和效益上，最后通过系统思考做出正确的决断和决策。后通过系统思考做出正确的决断和决策。提高决断力小结提高决断力小结49第二部分：影响力第二部分：

33、影响力1010、领导力的本质是影响力、领导力的本质是影响力 以前，你只需要做自己的工作；现在，你要学会做别人的工作。以前，你只需要做自己的工作；现在，你要学会做别人的工作。杰克杰克韦尔奇韦尔奇领导者的职责在于用领导者的职责在于用人人用人就是影响人用人就是影响人影响人就是调动积极性影响人就是调动积极性案例：案例：1、诸葛亮用人；、诸葛亮用人；2、懒蚂蚁的故事。、懒蚂蚁的故事。蒙哥马利模式：蒙哥马利模式：1 1、智慧又勤快、智慧又勤快2 2、智慧不勤快、智慧不勤快3 3、勤快不智慧、勤快不智慧4 4、不智慧不勤快、不智慧不勤快50第二部分：影响力第二部分：影响力事必躬亲事必躬亲型领导：型领导：1

34、1、逢事亲、逢事亲历亲为历亲为2 2、自己想、自己想、自己干、自己干、自己立功自己立功3 3、以、以“忙忙死死”为自为自豪豪安东尼的调查数据安东尼的调查数据精力、时精力、时间和能力间和能力决策决策用人用人业务业务高层高层47%47%35%35%18%18%中层中层31%31%42%42%27%27%基层基层18%18%35%35%47%47%结论：结论：高层领导核心能力是决策；高层领导核心能力是决策；中层领导核心力是用人；中层领导核心力是用人；基层领导核心能力是业务。基层领导核心能力是业务。案例：一个民企老板瞎忙的故事。案例：一个民企老板瞎忙的故事。51第二部分：影响力第二部分：影响力11 1

35、1、领导者必须掌握激励他人的艺术（、领导者必须掌握激励他人的艺术（A A）领领 导导 就就 是是 激激 励。励。用人六要素：用人六要素：1、识别人2、选拔人3、培养人4、吸引人5、使用人6、管理人前提前提难点难点重点重点什么是激励？什么是激励？1 1、激励就是梦想加鲜花；2、激是未来，励是过去；3、激重在动机，励重在结果；4、激和励互为因果，励是重点。我们感悟到：1、领导重在用人，用人重在激励；2、激励要及时才有效果；3、激和励，机动和结果要一致。案例：1、刘邦四个字得下天；2、农夫与蛇的故事；3、科尔蠢举。52第二部分：影响力第二部分：影响力 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论生理需求生理

36、需求安全需求安全需求社会归属需求社会归属需求尊重需求尊重需求自我自我实现需求实现需求53第二部分：影响力第二部分：影响力艾柯卡对激励的一段精彩的论述：艾柯卡对激励的一段精彩的论述：一个经理能够激励他的属下，就一个经理能够激励他的属下，就是最大的成绩。要使一个组织有活力、是最大的成绩。要使一个组织有活力、有生气，激励就是一切。也许你可以干有生气，激励就是一切。也许你可以干两个人的活，但你成不了两个人，你必两个人的活，但你成不了两个人，你必须全力以赴地去激励另一个人，再让他须全力以赴地去激励另一个人，再让他去激励手下的人。去激励手下的人。54第二部分：影响力第二部分：影响力1212、领导者必须掌握

37、激励他人的艺术（领导者必须掌握激励他人的艺术（B B）自我激励是永恒的主题。自我激励是永恒的主题。你的动力你的动力哪里来？哪里来？1、自我激励2、先我后他3、相互激励4、持续激励自我激励自我激励来自：来自：1、使命感2、追求3、欲望4、竞争5、偏执案例：1、毛泽东的自信；2、葛鲁夫的偏执和制度设计；3、英国人不建监狱等。制度激励：制度激励：1、以人为本2、法治非人治3、做到“三公”4、先制度后艺 术5、科学性55第二部分：影响力第二部分：影响力要想激励，必须以人为本研究人的需求要想激励，必须以人为本研究人的需求需求引发动机需求引发动机动机引发行为动机引发行为行为引发目标行为引发目标目标引发结果

38、目标引发结果人性优势需求：人性优势需求：1 1、尊重、尊重2 2、信任、信任3 3、赞美、赞美4 4、理解、理解5 5、支持、支持6 6、关心、关心56第二部分：影响力第二部分：影响力13、领导者必须掌握激励他人的艺术（领导者必须掌握激励他人的艺术（C C）我们每个人为什么潜能发挥不出来，创造性发挥不出来？我们每个人为什么潜能发挥不出来，创造性发挥不出来？心与智的激励心与智的激励1、先激励心，后激励智；2、激励心是前提，激励智是结果。个体与群体的激励个体与群体的激励1、先激励个体，后激励群体；2、只有个体被激励起来，才有组 织的气势，整体的能力。我们的感悟：我们的感悟：1、激励是从心开始的；2

39、、潜能不激励就变成 了无能；3、潜能变成显能的唯 一途径就是激励。案例：1、罗森塔尔效应；2、韦尔奇的个性化激励等。57第二部分：影响力第二部分：影响力权威性谎言：权威性谎言：1、父母是子女的权威2、领导是员工的权威3、老师是学生的权威4、医生是病人的权威5、专家是大众的权威6、名星是“粉丝”的权威领导与激励小结：领导与激励小结：1 1、激励激励先激后励；激中有励，励中有激，激励结合；激和励，励是重点。2 2、自我自我激励激励先我后他；我和他的结合；我和他，我是重点。3 3、制度制度与艺术激与艺术激励励先制度后艺术；制度与艺术的结合；制度与艺术，制度是重点。4 4、心智心智激励激励先心后智；激

40、励心是提前，激励智是结果；心和智，心是重点。5 5、个体个体与群体激与群体激励励先个体后群体；没有个体的激励，就没有组织的气势；个体和群体，个体是重点。58第二部分：影响力第二部分：影响力1414、激励是一门综合艺术、激励是一门综合艺术A、先单打一，后综合的艺术1、只有物质是害人的政策；2、只有精神是愚民的政策；3、精神加物质，或物质加精 神，有机结合。B、先要后到的艺术1、重要性；2、透明性；3、全程性；4、挑战性。C、正激励加负激励的艺术1、先正激励，后负激励；2、以正激励为主；3、激励与约束的结合；激励与 凝聚的结合。D、激励与保健的艺术1、激励是增量，保健是常量；2、七分保健，三分激励

41、，交替进 行；3、韦尔奇的271法则。案例：1、北大王先教授谈激励；2、三个建筑工人的故事等。59第二部分：影响力第二部分：影响力激励方法小结激励方法小结精神精神先进工作者、荣誉称号、通报先进工作者、荣誉称号、通报表扬，韦尔奇传真等。表扬，韦尔奇传真等。物质物质奖金、红包、实物、股权等。奖金、红包、实物、股权等。心理心理尊重、赞扬、肯定、信任、鼓尊重、赞扬、肯定、信任、鼓励等。励等。感情感情谈心，共进午餐、邀请到家做谈心，共进午餐、邀请到家做客等。客等。60第二部分：影响力第二部分：影响力1515、领导者都要掌握凝聚人心的艺术、领导者都要掌握凝聚人心的艺术凝聚力归根到底是增强认同感。凝聚力归根

42、到底是增强认同感。认同的艺术认同的艺术：1、先沟通后 认同；2、先认同他 后认同你；3、先认同人 后认同事。认同的本质：认同的本质：要想认同，必先沟通；要想沟通，必先找共同点。群体中的共同点：群体中的共同点：1、共同的兴趣；2、共同的目标；3、共同的阅历；4、共同的信仰；5、共同的性格；6、共同的情绪；7、共同的出身。案例：1、哈佛大学的教学案例；2、陈毅与齐仰之的故事等。61第二部分：影响力第二部分：影响力1616、学会使用你的软权力、学会使用你的软权力硬权力硬权力 强制性的影响力。法定的职务权，有强力支持，听也得听，不听也得听。软权力软权力 非强制性的影响力。包括人格魅力、品德、业绩及领导

43、艺术等。软权力双向。软硬权力三句话：软硬权力三句话：1、软权力硬 权力搭配使用；2、多用软权力，少用硬权力，软权力能放大 硬权力；3、先用软权力，后用硬权力。软权力的来源：软权力的来源：1、品德；2、人性；3、业务专长；4、领导艺术；5、资历；6、绩效7、修养及能力。案例：1、邓小平的领导艺术；2、科尔与死鱼的眼睛等。62第二部分：影响力第二部分：影响力1717、掌握权变艺术，让你更有领导力、掌握权变艺术，让你更有领导力真正的领导力和领导艺术要因人、因事、因环境而异。因变使权就是权变。真正的领导力和领导艺术要因人、因事、因环境而异。因变使权就是权变。角色的权变：角色的权变：1、根据人、事和环境

44、，调整自己的角色；2、角色变了，行为和心态都要跟着变；3、组织角色和社会角色。能力距离的能力距离的权变：权变：1、距离太小不服你；2、距离太大不懂你；3、距离恰如其分是艺术。心理距离的心理距离的权变：权变：1、领导力拒绝零距离；2、距离产生美，距离生产魅力；3、刺猬效应。方和圆的权方和圆的权变：变：1、大方小圆；2、内方外圆；3、先圆后方；4、己方他圆。63第二部分：影响力第二部分：影响力处理矛盾和纠纷的权变：处理矛盾和纠纷的权变：1、分清原则性矛盾还无原则纠纷，优先解决原则分歧；2、分清新矛盾还是日久的纠纷，优先解决新矛盾；3、分清内部矛盾还是外部纠纷，优先解决内部矛盾；4、分清利益冲突还是

45、认识分歧，要先虚后实；5、先明后暗。菲德勒权变理论菲德勒权变理论指令型指令型命令型命令型强制型强制型1 1、上下级关系好；、上下级关系好；2 2、职权大；、职权大；3 3、任务明确具体。、任务明确具体。参与式参与式民主式民主式协商式协商式1 1、上下级关系好；、上下级关系好；2 2、职权大；、职权大；3 3、任务复杂。（变）、任务复杂。（变）结论：菲德勒理论的核心是匹配。结论：菲德勒理论的核心是匹配。要么适应环境，要么适应人。要么适应环境，要么适应人。64第二部分：影响力第二部分：影响力布兰察德的权变理论布兰察德的权变理论指令型命令型1、不愿干；2、不会干，没有能力。被管理者指导型说明型1、想

46、干，愿意干；2、不会干。被管理者参与型协商型1、不想干；2、会干。被管理者授权型1、想干，愿意干；2、能干，会干。被管理者65第二部分：影响力第二部分：影响力1818、领导与管理的关系、领导与管理的关系管理要投入的五种资源和关注的四个结果管理要投入的五种资源和关注的四个结果投入的五种资源：投入的五种资源：1 1、领导力；、领导力；2 2、战略与规划；、战略与规划；3 3、人力资源；、人力资源；4 4、伙伴关系和资源管理；、伙伴关系和资源管理；5 5、过程管理和变化管理。、过程管理和变化管理。关注的四种结果：关注的四种结果：1 1、员工；、员工；2 2、客户；、客户；3 3、社会效益；、社会效益

47、；4 4、企业绩效。、企业绩效。66第二部分：影响力第二部分：影响力领导与管理的十大区别与联系（领导与管理的十大区别与联系（1）序号序号 领导的关注点领导的关注点 管理的关注点管理的关注点第一第一领导重在激励。给他鲜花，给他梦想，是柔的，是软的。管理重在控制，约束。是硬的，是刚的。第二第二领导重在软权力的运用，施加影响力。一切管理都靠硬权力。没有硬权力，管理寸步难行。第三第三领导更多是一门艺术，结合人的经验、个性和魅力。讲创造、灵活、权变。管理是一门科学，注重规章制度、程序、规范。管理尽可能减少变化因素。第四第四领导追求变革和变化。管理追求秩序，完善，最多是改良。第五第五领导关注的是员工和群众

48、。领导只领导人，不领导物。管理关注的是工作、业务。如绩效管理，财务管理等。67第二部分：影响力第二部分：影响力领导与管理的十大区别与联系（领导与管理的十大区别与联系（2）序号序号领导的关注点领导的关注点管理的关注点管理的关注点第六第六领导面向未来，有前瞻性。管理关注现在，别出事，有效益。最多是近期的事。第七第七领导关注内部，也关注外部。外部的资源，外部的机会。管理的重点是内部。内部的业务、财务、人员等。第八第八领导关注战略的决断和决策。管理关注战术的执行和落实。第九第九领导是个性的。管理是共性的。第十第十领导关注价值、目的、效益和结果。管理关注过程、效率、目标和成本。68第二部分：影响力第二部

49、分：影响力领导与管理的十大区别与联系（领导与管理的十大区别与联系（3）结论：结论：领导与管理没有优劣之分，领导与领导与管理没有优劣之分，领导与管理不可能单独产生作用，每一个领导者，管理不可能单独产生作用，每一个领导者，应该一手抓领导，一手抓管理，做一个领导应该一手抓领导，一手抓管理，做一个领导型的管理者。型的管理者。69第二部分：影响力第二部分：影响力1919、如何提升领导力？如何提升领导力？第一种境界：恨之、侮之。第一种境界：恨之、侮之。第四种境界：不知有之。第四种境界：不知有之。第三种境界：亲而誉之。第三种境界：亲而誉之。第二种境界：敬而远之。第二种境界：敬而远之。老老 子子 领领 导导

50、者者 四四 种种 境境 界：界：70能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出积极贡献。的工作作风作出积极贡献。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。智，与团队成员通力合作。富有实力的干部富有实力的干部组织人力和资源，高组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、执著追求清全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。向更高业绩标准努力。第第5 5级领导人级领导人将