思维与维度-卓越班组长胜任力模型(Out)课件.pptx

1、1 2 2 过渡页我们一起学习一、管理的基本概念二、班组长的能力模型三、优秀班组长的四大能力四、优秀班组长的四大技能3 3 过渡页我们一起学习一、管理的基本概念1.管理的基本概念2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变4 4 过渡页我们一起学习一、管理的基本概念1.管理的基本概念2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变5 计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制：检查和监督，着力于纠偏。计划组织领导控制管理的基本概念 管理是所有的人类组织都

2、有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。亨利法约尔（Henri Fayol)，1916年，工业管理与一般管理 6 6 过渡页我们一起学习一、管理的基本概念1.管理的基本概念2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变7 团队：群体：管理者的作用：群体 团队所谓TEAM：Together 团结Everyone 人人Accomplishes 完成More 更多管理者的作用8 决策层管理层执行层强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力理念机制制度方法流程不同层次人员的工作重心9.政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者.责任主体.规划人 .资源拥有者、分

3、配者和控制者 .导师或培训者.权力和服务双重结合者 .决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 .信息中心 .选育用留员工与团队建设者 管理者的角色是什么10 10 过渡页我们一起学习一、管理的基本概念1.管理的基本概念2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变11 1.从执行者转变成决策者2.从被领导者转变为领导者3.从被支配者转变为支配者4.从关注部局者转变为关注全局者5.从承担小责任者转变为承担大责任者6.从相对独立工作者转换为发挥团队作用者7.从被激励者转换为激励者 管理者的角色转变12 1.在工作内容上，2.在实现方式上，3.在工作方式上，4.在人际关系上，5.在目标上，6.在工

4、作力度上，7.在管理方式上，从做业务到做管理；从野牛型到野雁型；从个性化到组织化；从感情关系到事业关系；从个人目标到团队目标；从守成到变革；从指挥到授权；管理者的方法转变13 No.1你的职权基础是来自于上司的委托或任命No.2你是上司的代表，你的言行是一种职务行为No.3服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）No.4在职权范围内做事（不要越权）四项职业准则14 1.向上错位：自己的“一亩三分地”还没种好，天天对公司、老板的决定、安排评头论足2.民意代表：当上司的想法与“民意”不一致时，代表员工同上司抗争，为员工争取利益，似乎自己是员工利益的化身，上司是恶人3.领主意识：在公司或部门久了，就

5、“我的地盘我做主”，凡事他这里不通过就不能执行4.自然人管理者的行为是职务行为，而不是“自然人”，不能整天抱怨，在下面说公司坏话，以关系远近亲疏来处理工作关系5.向下错位:只懂业务不懂管理，却以为只要业务上去了，其他都不没问题了管理者常见的五种错位15.政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者.责任主体.规划人 .资源拥有者、分配者和控制者 .导师或培训者.权力和服务双重结合者 .决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 .信息中心 .选育用留员工与团队建设者 管理者的角色是什么16 16 过渡页我们一起学习二、班组长的能力模型1.冰山理论2.班组长的工作职责3.班组长的能力要求17 17

6、过渡页我们一起学习二、班组长的能力模型1.冰山理论2.班组长的工作职责3.班组长的能力要求18 冰山模型19 19 过渡页我们一起学习二、班组长的能力模型1.冰山理论2.班组长的工作职责3.班组长的能力要求20 请写出你作为班组长的工作职责有哪些？班组长的工作职责21 班组长的工作职责序列内容序列内容1员工现场管理19工作会议2承接电话20班组及员工KPI制定与沟通3员工录音分析21班前会、班后会4处理本班组零缺陷22其它事务5承接本班组疑难23临时性会议6业务答疑24各项提升类活动7现场旁听25部门内部事务8日常拨测26班组家园建设9员工EAP管理27主题班会10员工质量数据分析28信息安全

7、自查11员工效率数据分析29三方拨测录音反馈12员工工作状态监控30紧急事务处理13流程规定事务31各项文体活动14离职员工挽留32各类公司大型活动15电子工单录入33班组企业文化建设16班组运分会、学习会34安全培训17班组日常事务35班组范围内电脑终端情况巡查18班组短板改进22 22 过渡页我们一起学习二、班组长的能力模型1.冰山理论2.班组长的工作职责3.班组长的能力要求23 我是谁我是谁我应该具备的胜任力我应该具备的胜任力我如何提升我如何提升角色认知与定位角色认知与定位角色思维与心智角色思维与心智班组长自我修炼提升班组长自我修炼提升的途径和方法的途径和方法班组长胜任能力班组长胜任能力

8、班组长能力要求如何管人如何管人如何管事如何管事如何管物如何管物人本管理人本管理绩效管理绩效管理现场管理现场管理质量管理质量管理设备管理设备管理安全管理安全管理成本管理成本管理创新管理创新管理班组长管理技能班组长管理技能如何建设班组如何建设班组组织建设组织建设文化建设文化建设人才建设人才建设制度建设制度建设流程建设流程建设透明化建设透明化建设班组组织的基本班组组织的基本建设建设 如何建设特色班组如何建设特色班组学习型班组建设学习型班组建设文化型班组建设文化型班组建设创新型班组建设创新型班组建设高绩效班组建设高绩效班组建设人本型班组建设人本型班组建设精细化班组建设精细化班组建设卓越型班组建设卓越型

9、班组建设24 24 过渡页我们一起学习三、优秀班组长的五大能力1.时间管理2.授权管理3.沟通能力4.辅导能力25 25 过渡页我们一起学习三、班组长的四大能力1.时间管理2.授权管理3.沟通能力4.辅导能力26 你忙吗？你在忙什么？请以每半小时为区间，写出你的工作内容！时间管理27 p 工作目标及其计划 p 确定工作的优先缓急p 与别人的时间取得协作p 制定规则,遵守纪律 时间管理其实是：资源管理、自我行为的管理、提高时间资源的使用效率时间管理的基本原则28 重要不重要紧急不紧急危机急迫的问题有期限压力的计划某些信件与报告某些会议某些电话某些活动某些不速之客防患未然改进产能建立人际关系发掘新

10、机会规划、休闲琐碎的工作信件、电话浪费时间的事有趣的活动29 重要不重要紧急不紧急25%-30%50%-60%15%2%-3%普通人士的时间安排30 重要不重要紧急不紧急15%-25%15%65%-80%1%成功人士的时间安排31 Diarize（定出做的时间）变为Do it latter（呆会做）Do it now！（马上就做）Dont do it。（别去做了）重 要 紧 迫Delegate授权别人去做时间管理的基本原则32 32 过渡页我们一起学习三、班组长的四大能力1.时间管理2.授权管理3.沟通能力4.辅导能力33 管理就是透过他人并和他人一起完成组织目标而授权可以激发他人的工作能力，

11、替组织创造更多价值个人的五个有限:p时间有限p知识有限p技能有限p体力有限p脑力有限授权管理34 Step1：通过工作规范、标准确定授权范围Step2：通过教育、要求，让员工对工作规范、标准达成统一认识Step3：授权后，需要通过检查、汇报，掌控授权人的状况Step4：必须明白，授权者必须对授权人的行为负全权责任管理的三个境界事事亲为 有所为，有所不为 无为而治授权的四步骤35 自己不干，下属快乐干自己不干，下属主动干自己不干，下属拼命干自己干，下属跟着干自己干，下属没活干自己干，下属对着干管理者的6个层次36 36 过渡页我们一起学习三、班组长的四大能力1.时间管理2.授权管理3.沟通能力4

12、.辅导能力37 沟通的三个基本原则：心态（问题）、关心（原理）、主动（要求）不良心态：自私、自我、自大关心的要素：注意他人状况与难处、注意他人需要与不便、注意他人的痛苦与问题主动的要素：主动支援、主动反馈克服沟通障碍的3种方法：利用反馈、简化语言、主动倾听“有效倾听”的7项建议：提问题、停止说话、不要批评、不要打断、集中精神、站在对方立场、控制情绪与人谈话要避免的5个“小动作”：角落、关门、低声、狼顾、亲密关系沟通能力38 以数据说话，对事不对人选择有效的信息发送方式关键的沟通技巧积极聆听 及时有效反馈充分运用肢体语言与环境上下级沟通的原则39 上级需要 部属沟通行为支持 尽责，尤其在上级弱项

13、处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息怎样与上级沟通40 即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。如：“总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在团体寿险市场的竞争力（why），您希望我们团险部门（who）不遗余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司总部（where）和他们签订关于员工福利保险的的合同（what），

14、请您确认一下是否还有遗漏。”对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。1仔细聆听领导的命令2与领导探讨目标的可行性向上级请示汇报41 在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控 3拟定详细的工作计划4在工作进行之中随时向领导汇报5在工作完成后及时总结汇报 你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。向上级请示汇报42 自动报告你的工作进度 -对领

15、导的询问有问必答-亮剑 -充实努力学习，才能了解领导语言 -接受批评不再次错误 -不忙的时候主动帮助他人 -毫无怨言地接受任务 -对自己的任务主动提出改善计划 -让领导知道让领导放心让领导轻松让领导省事让领导有效让领导圆满让领导进步想让领导怎么看待你43 部属需要 上级沟通行为关心 主动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突怎样与下级沟通44 例题：“张小姐，请

16、你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”Who(执行者执行者)What(做什么做什么)When(时间时间)How(怎么做怎么做)Where(地点地点)Why(为什么为什么)How many(工作量工作量)张小姐张小姐调查报告调查报告复印品质好的副本复印品质好的副本 下班前下班前 总经理室总经理室 2份份 要给客户参考 正确传达命令意图45 “小王，这次项目投标是否能成功，将决定我们公司今年在总公司的业绩排名，对公司来说至关重要。希望你能竭尽全力争取成功。”部下惧于主管的职权，他必须要执行，但有意愿下的执行及没意愿下的执行，其执行的结果

17、会产生很大的差异。有意愿的部下，会尽全力把命令的工作做好；没意愿的部下，心里只想能应付过去就好。1.态度和善，用词礼貌“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。“小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件送去复印一下。”2.让部下明白这件工作的重要性如何使部下积极接受命令46 “这次展示会交由你负责，关于展示主题、地点、时间、预算等请你作出一个详细的策划，下个星期你选一天我们要听取你的计划。”3.给部下更大的自主权4.共同探讨状况、提出对策5.让部下提出疑问 “不是已经交给你去办了吗？”“我们都了解了目前的状况是这样的，我们来讨论一下该怎么做?”“小王，关于这个投标方案，你还有什么意见

18、和建议吗？”“关于这点，你的意见很好，就照你的意见去做。”如何使部下积极接受命令47 47 过渡页我们一起学习三、班组长的四大能力1.时间管理2.授权管理3.沟通能力4.辅导能力48 行为改变的方法1.有约束力绩效2.及时教导马上、明确告知，什么该做、什么不该做 3.给予甜头现行环境的管理重点面对面隐形环境的管理要点抽查49 培训和辅导计划制订5步骤1.制定培训和辅导政策2.确定培训和辅导需求3.制定培训和辅导目标与计划4.实施培训和辅导计划5.对计划的实施进行评估、审核50 需求管理 针对不同岗位、不同等级订出技能专业力模型和心态管理力模型 订出胜任标准和卓越标准 按照标准发动需求 对象需要

19、进行分类管理（针对性）需求转化：进行需求分析 以原因为导向，而不是结果为导向 以能力为导向，而不是问题为导向 以学习知识的能力为导向，而不是知识51 基层人员培养6步骤 1.岗位能力分析：描绘该岗位所需能力模型2.设计逐项训练计划3.找出检验单项能力成熟度的衡量方法4.实战培训辅导：订出提升目标，结合实际问题针对单项能力实战训练5.锁定赶超对象：在其它学员中锁定赶超对象6.标竿对比与周检讨：每周与赶超对象进行对比，找出差异处，进行学习 52 如何让人养成习惯积极反馈把握时机有好必奖、有坏必诫掌握海豚原则和21天法则53 日管理 适时激励 适时关怀 负面信息谨慎处理强化模型的PST海豚原则54

20、具体措施1、针对性帮扶：第一阶段：查找原因 时间：以3天为单位。措施：标兵人员到辅导对象坐席跟岗，通过实时监听，总结出辅导对象弱项和优点55 旁听人员被旁听人员时间主叫号码存在问题和表现优秀之处通话均长咨询业务投诉应答技巧查询业务受理业务其他56 第二阶段：分析原因 时间：以2个天为单位。措施：标兵人员根据之前发现的弱项进行归类并针对性的培训辅导，强项进行总结，予以肯定57 第三阶段：强化行为 时间：以3个天为单位 措施：辅导对象到标兵坐席跟岗，标兵根据之前发现的弱项进行针对性的辅导58 第四阶段：固化行为 时间：以2天为单位 措施：对辅导对象进行弱项拨测 经过一段时间，请辅导对象自己找出有待

21、改善地方，让其总结59 第五阶段：观察成果 时间：以一个星期为单位。观察期：以对比图的方式将辅导对象接下来一个星期的通话均长与上个月同期的均长进行对比，查看是否有缩短60 一对一辅导七步骤员工行为观察员工行为分析倾听与接触方法示范说明情景演练测试员工反思自省达成改善共识处理情绪处理事件61 关键6步骤：1、观察要足够2、分析要彻底3、处理事情前先处理情绪4、说明不如示范，讲理不如在线演练5、讲完要记得测验6、让对方反思自己的成长才是关键这6项步骤满足了有效辅导的关键4要素：分析透彻、反馈实时、追踪强化、关注成长62 辅导四件不该做的事 1、没有给予足够观察，只针对单一问题，没看到问题的共性与规

22、律2、改变一个人，对方需要有动机和能力，不激发对方的动机，只想强行给予能力3、示范后没有陪同练习，也没有进行测试4、不触动对方进行反思，不引导员工观察自我行为中优秀一面，让员工丧失自我学习能力63 63 过渡页我们一起学习四、班组长的四大技能1.考勤与上线率管理2.会议管理3.录音分享会4.现场管理64 64 过渡页我们一起学习四、班组长的四项管理职能1.考勤与上线率管理2.会议管理3.录音分享会4.现场管理65 考勤关注点 出勤率、上线率、遵时率如何控制考勤 利用公司考勤制度、有计划的安排长假、员工关怀 如何控制上线率 利用系统平台监控、用KPI指标追踪行为规范管理要点 坐席着装、私人物品、

23、行为定点巡场（什么时候巡，巡什么？）考勤及上线率管理66 66 过渡页我们一起学习四、班组长的四大能力1.考勤与上线率管理2.会议管理3.录音分享会4.现场管理67 班组会议对于呼叫中心的重要意义：建立团队精神，树立团队文化的关键上传下达、承前启后，保证业务延续和持续改善解决问题布置工作通过会议经营，要让团队做到在员工内部达到：共知：每个人都知悉并认同自己的目标，并学习到相关的业务技能共信：每个人都相信这些业务技能能有效的帮助自己达成目标共行：每个人都积极地把这些技能拿到线上去用，并最终养成习惯会议管理68 流程项目人员时间开场（召集音乐）主持人30秒司歌（周一）全体3分30秒晨操全体4分钟风

24、采展示分小组2分钟喜讯报道主持人2分钟心得分享分享人员6分钟专题时间主讲20分钟轻松一刻全体5分钟业务推动营业部经理5分钟政令宣导领导5分钟群体激励全体30秒一次早会的流程69 全天KPI检视总结业绩追踪线上重点事项强调QA质检报表反馈工作规范及日常行为规范检查报表反馈最新资讯的宣导激励与赞美对明天的工作进行安排夕会的内容中会玩游戏、醒瞌睡70 要求：五性：知识性 娱乐性 参与性 启发性 激励性五声：歌声 笑声 掌声 表扬声 业绩声形式：沟通会、辅导会、研讨会、跟踪会、谈心会、茶话会等会议管理的要求71 71 过渡页我们一起学习四、班组长的四大能力1.考勤与上线率管理2.会议管理3.录音分享会

25、4.现场管理72 1.辅导+分享 2.针对共性问题 3.有统一执行标准 4.过程大于结果 5.无批评成份录音分享会的目的与要求73 与QA一起准备录音档录音分享会执行计划月度目标预约录音分享场地形成录音分享会记要填写改善承诺约定改善时间组长总结播放分享录音件各类录音分享会表格归档介绍录音分享会目标点评讨论修改话术运用到销售中针对重点对象进行角色扮演最佳话术在团队中执行录音分享会的开展步骤74 跟踪（天/人/周）跟踪针对性录音分享会一对一辅导会后跟踪改善改善未改善人员多 同（第二周内）OK 否（第一周内）少OKY会后追踪比分享会本身更加重要录音分享会的会后追踪75 p 氛围的营造p 时间和掌控p 环境的安排：人物与地点/设备p 先做准备p 鼓励参与者发言p 适时给予意见p 分享会结束前，主持者作总结：共识及改善方案p 坐席技能追踪p 意见不同时，了解参与者想法后，应当提供建议录音分享会的注意事项76 76 过渡页我们一起学习四、班组长的四大能力1.考勤与上线率管理2.会议管理3.录音分享会4.现场管理77 p 环境管理p 排班p 入场、在场、出场管理p 监控p 调度p 现场支撑p 现场辅导现场管理7项内容78