市场营销课程案例-格力分析课件.ppt

1、 认识格力认识格力 目录目录 Contents发展简史发展简史一、概述现状及行业地位现状及行业地位目前市场竞争战略目前市场竞争战略二、分析市场市场营销环境营销环境SWOT分析分析主管业务波斯顿矩阵分析主管业务波斯顿矩阵分析新业务发展战略分析新业务发展战略分析三、评价及 建议竞争战略的评价及建议竞争战略的评价及建议发展战略的评价及建议发展战略的评价及建议一、概述一、概述发展简史发展简史格力集团的前身珠海经济特区工业发展总公司成立19851991格力空调器厂成立董明珠任经营部部长。统一使用“GREE”商标。19941995产销量居全国首位在深交所挂牌上市19961997首家区域性销售公司在湖北成立

2、董明珠升任总裁20012003成为全球最大的专业化空调生产基地家用空调产销量突破 1000 万台，居全球第一。20052006被国家质检总局授予空调行业唯一的“世界名牌”2012-5“双级增焓变频压缩机的研发及应用”鉴定为“国际领先”。开创了双级变频新纪元。董明珠升任格力电器董事长兼总裁2012-122013成为中国首家突破千亿的家电上市企业。2014格力电器官方电商渠道“格力商城”正式上线。2015挺进全球 500 强2016扩大新兴领域的布局和向线上销售渠道的转移一、概述一、概述行业地位及现状行业地位及现状2015年年5月，格力电器挺进全球月，格力电器挺进全球500强企业阵营，位居强企业阵

3、营，位居“福布福布斯全球斯全球2000强强”第第385名，排名家用电器类全球第一位。名，排名家用电器类全球第一位。2015年国内生产家用空调年国内生产家用空调10385万台，同比下降万台，同比下降12%;累计销累计销售售10660万台，同比下降万台，同比下降8.6%。2015年，空调产品占格力电器总营收的年，空调产品占格力电器总营收的85.65%。2015年财报显示，年财报显示，格力空调营收同比下滑格力空调营收同比下滑29.48%，空调产品的毛利率为，空调产品的毛利率为36.00%，同，同比下滑比下滑3.80%。一、概述一、概述目前市场竞争战略目前市场竞争战略产品多元化，摆脱对空调的过度依赖。

4、产品多元化，摆脱对空调的过度依赖。空调新能源生活电器模具工业制品手机一、概述一、概述目前市场竞争战略目前市场竞争战略发力线上渠道发力线上渠道。一、概述一、概述目前市场竞争战略目前市场竞争战略创新驱动。创新驱动。创新 自动化智能化 组件智能化装备有限公司；与其他相关企业的强强联合；投资建设智能电器产业园。技术创新生产管理创新管理创新品牌创新人才培养创新获批国家重点实验室；国家企业技术研究中心；申请专利20116项，获得授权专利11924项；2015年共参与30份国内外标准的制修订。“公平公正、公开透明、公私分明”的十二字管理方针。举办“中国品牌在行动”；“2015中国品牌文化影响力500强”；“

5、2015年度最具世界影响力的中国品牌”；“年度最佳公关传播奖”。2015年共招聘1500名大学生进入公司，大部分来自全国211大学，数量为历年之最；基本实现了普通员工“一人一居室”计划；为已婚未买房的员工提供的“过渡房”。制定了自动化的发展战略；成立了格力智能装备公司；打造无人化、数字化工厂。二、分析二、分析营销环境营销环境SWOT分析分析优势优势规模化，专业化；掌握核心技术；“好空调，格力造”的高品质形象；以朱江洪、董明珠等为主导管理团队。10大国内外空调生产基地；8万多名员工；20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品；11924项授权专利，其中授权发明专利937项；7个研究院，

6、52个研究所，700个实验室，8000多名研究人员；获得多项国际国内科技奖项，参与多份国际国内标准的制修订。全球500强；“2015年度最具世界影响力的中国品牌榜”，“全国质量工作先进单位”，“商标金奖”，“国家商标战略实施示范企业”，“首届中国企业诚信红榜”，“最具竞争力品牌”，“世界名牌”，“出口免检企业”等众多企业及产品荣誉；董明珠、朱江洪及其管理团队都是空调业内的元老，且他们实干务实创新的作风早已渗透整个企业，对企业的影响力非常大，使得企业的凝聚力很强，利于高效管理及应对挑战。二、分析二、分析营销环境营销环境SWOT分析分析劣势劣势主营业务过于集中和单一；多元化起步过晚；2015年国内

7、生产家用空调同比下降12%;累计销售同比下降8.6%。而空调产品占格力电器总营收的85.65%，格力空调营收同比下滑29.48%。短期无法抵御公司业绩下滑态势。在互联网大势已形成的今天，其它制造行业企业早已布局互联网+制造战略，如海尔的“共创共赢”平台及其“海立方”、“众创汇”、“海达源”，格力在2015年才开始大力开拓新兴产业及与互联网的接轨，包括与各大电商的合作和自身大数据团队的打造。格力的营销渠道层级过多，渠道比较长，渠道宽度不够。在目前80、90后逐渐成为消费主力的时代，以往的层级销售优势逐渐丧失，用户们希望更好的体验，更高的效率，更个性化的产品，这些只有通过互联网与线下销售渠道的结合

8、才能办到。二、分析二、分析营销环境营销环境SWOT分析分析机会机会在电商时代，格力空调借助与京东、天猫等电商巨头的合作及内部数据团队的建设，搭上互联网这趟车，可以有力开拓产品及销售渠道的多元化，个性化，智能化。我国家用电器发展良莠不齐，还有很大的发展空间，格力借助自身品牌及技术团队实力，可拓展产品领域，提高我国家用领域的市场占有率。在国家绿色、环保的主题及家电下乡、节能惠民的政策下，格力空调以其优秀的品质，得到广大用户的认可。互联网时代下的多元化；我国家用领域市场还有很大的空间；世界空调主要产能在中国，未来出口的市场还有很大提升空间；国家家电下乡、节能惠民政策。中国空调产量占世界总产量80%，

9、格力空调产量占国内产量30%，占世界总产量20%，如此庞大的体量及良好的口碑，国际市场无疑是一个巨大的机会。二、分析二、分析营销环境营销环境SWOT分析分析威胁威胁经济发展从高速发展转为中高速发展；消费者需求下降，家电市场疲软；劳动力、水、电、气等生产要素成本出现波动，家电补贴政策的退出及新政尚未明确；互联网经济及新的商业模式的冲击；国内外家电企业的竞争日益加剧；智能家电发展日新月异，各种新技术、新材料不断涌现；空调生产对铜材、钢材、铝材等大宗原材料的需求较大，市场竞争恶劣，产品的售价难以同步消化成本波动影响；公司出口额日益增长，汇率波动平凡，出现汇兑损失。宏观经济波动及政策调控；行业竞争及营

10、销变革；大宗原材料价格及出口汇率波动。二、分析二、分析主管业务波斯顿矩阵分析主管业务波斯顿矩阵分析2011-2015空调销售额空调销售额 由图表可看出，除2015年销量严重下滑外，格力空调产品营业收入从747.85亿元上升到近1200亿元，一直保持高增长态势。37.7%18.86%18.6812.54%-29.48%0.00200.00400.00600.00800.001000.001200.001400.002011年2012年2013年2014年2015年空调产品营业收入（亿元）2011年2012年2013年 2014年2015年空调产品营业收入747.85 888.86 1054.88

11、 1187.19 837.18 营收比上年增减（%）37.70%18.86%18.68%12.54%-29.48%单位：亿元二、分析二、分析主管业务主管业务波斯顿矩阵波斯顿矩阵分析分析2011-2015空调市场占有率空调市场占有率 由图表可看出，近五年来格力空调产品国内市场占有率在29.3%到38.3%之间，一直位居第一且保持很高市场占有率。0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%2011年2012年2013年2014年2015年空调国内市场占有率（%）2011年2012年2013年2014年2015年空调国内市场占有率（%）37

12、.50%34.70%29.30%38.30%36.50%二、分析二、分析主管业务主管业务波斯顿矩阵波斯顿矩阵分析分析结论结论由格力空调近五年来销售额增长率及国内市场占有率来看，都保持了高增长/高市场占有率，即格力的空调业务在企业内部属于明星业务。二、分析二、分析新业务发展战略分析新业务发展战略分析格力新业务发展战略格力新业务发展战略 将继续以空调产业为支柱，大力开拓发展新能源、生活电器、工业制品、模具、手机、自动化设备等新兴产业，将格力“从单纯的家电制造企业向新能源行业及装备制造企业进行产业拓宽”，实现多元化稳健发展。将坚定不移的走技术创新（智能化）的道路。在功能上不断细化，让健康环保的空调概

13、念在产品中扎根；技术上坚持节能高效和低碳环保，打造出具有超强用户体验的产品。同时，大力实施以“转型升级共创绿色未来”为主题的下游产业链发展战略，通过垂直整合，发展了以新能源、通讯电子、资源再生等为主的下游产业链。二、分析二、分析新业务发展战略分析新业务发展战略分析战略分析战略分析 在互联网经济及智能制造的趋势下，格力急需在多元化上有更大的作为。对比美的、海尔，格力过往的成功在于专业化，专注于把空调业务做强做大，所以在2015年格力电器的收入结构中，空调业务的贡献占比达85.65%，小家电(生活电器)的占比只有1.56%。而空调收入在美的集团、青岛海尔2015年的整体收入中，占比分别为46.6%

14、和18.1%，反而有助于它们分散经营风险。作为制造业大佬的格力，同样需要通过多元化来分散经营风险。二、分析二、分析新业务发展战略分析新业务发展战略分析战略分析战略分析 多元化的产品，同样需要专业的技术、品牌、渠道与之匹配，否则即使通过已有渠道进行强推，也难以成功。格力通过自建和收购来打下在智能制造及重工领域的基础。如2015年9月，珠海格力智能装备有限公司独立运营。去年产出智能装备2000台(套)，产值超过5亿元。2016年初格力电器宣布准备收购珠海银隆新能源公司，进军新能源汽车产业。二、分析二、分析新业务发展战略分析新业务发展战略分析战略分析战略分析 由于格力智能家居的特色在于环保、节能，与

15、光伏太阳能衔接，所以，格力的产业可以延伸到新能源；而电动车的主要部件包括电机、车身和新能源电池，格力已有较强的电机、模具能力，一旦收购了银隆，也具备新能源电池的能力，就能掌握电动车的主要技术，进而逐步拓展在智能装备行业上的影响力。无论格力将来做什么产品，机械装备是工业之母，只要格力能掌握智能装备的核心技术和能力，做其他多元化产品，也同样能保证质量、实现自主创新。三、评价及建议三、评价及建议竞争战略的评价及建议竞争战略的评价及建议 格力制定了与时俱进的目标，以创新为驱动力的竞争战略，很好地适应当下处于一片“红海”的空调领域；同时，格力在新环境下的企业管理及人才培养上创新明显不足，还是停留在原有中

16、心化及单一利益驱动的基础上。竞争战略的评价竞争战略的评价三、评价及建议三、评价及建议竞争战略的评价及建议竞争战略的评价及建议 建议格力将原有中心化、金字塔型的管理向去中心化、扁平化管理过渡。将人才的培养从原有单一的利益驱动向共享+利益驱动转型。因为在互联网大势下，并非只是靠传统的大投入、大体量、人数多、长时间这种以量取胜的办法，就能有好的产品，好的市场。还需要有灵活机动团队和快速迭代的思维，即需要建成一个对用户体验、用户反馈能及时感知、灵活反应的团队，从而对产品的开发也由一年投入，坐卖十年的情况转为不断投入、快速迭代的思维。如此只有扁平化管理才能做到。同时，80后、90后逐渐成为企业中坚力量，

17、单一的利益驱动及按章办事不足以发挥他们的创造力。他们需要的是一个能提供基本条件，能充分发挥自主权，能享受应有利益的共享、互联平台。竞争战略的建议竞争战略的建议三、评价及建议三、评价及建议发展战略的评价及建议发展战略的评价及建议 格力多元化、智能化、数字化适应当下互联网时代大势；但格力转型起步较晚，其它领域早已一片“红海”，行进难度加大。同时，多元化的产品，同样需要专业的技术、品牌、渠道与之匹配，否则即使通过已有渠道进行强推，也难以成功。发展战略的评价发展战略的评价三、评价及建议三、评价及建议发展战略的评价及建议发展战略的评价及建议 建议格力在如何推进多元化、智能化进程的具体方法上慎重选择，在自

18、己不擅长且已一片“红海”的领域采用合作模式，利用自身在空调上的优势与其它相关实力企业对接，逐步打破对空调过渡依赖和开启多元化、智能化的道路。而不能因为自身现金量充足、在空调这一单一领域的体量庞大和市场占有率高，就认为能在自己企业内部快速形成多元化、智能化。同时，格力也应充分认识到，多元化、智能化，不只是指企业内部，更是整个社会的多元化、智能化，而且更重要的是信息化。多元化和智能化都只是信息化社会发展的其中两个必要条件，空调、冰箱、新能源汽车等也都只是信息的载体。信息处理才是将来社会的主营业务，信息社会的去中心化、直接连接、共享驱动等特点才是现在企业应该融入的特质。所以，格力要打造百年企业，它最终必定是一个以信息处理为主营业务的互联网企业。发展战略的建议发展战略的建议THANKS