战略性计划与计划实施课件.ppt

1、 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常问5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其任务是看清企业将来成为什么样子。战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述。战略性计划的第二项内容是战略定位，即通过外部环境和内容条件研究，确定企业在行业中合适的地位。战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。最后，制定一系列的战术性计划将战略计划付诸实施。远远 景景 和和使命陈述使命陈述环境分析环境分析业业 绩绩 度度量与评价量与评价配置资源配置资源战术选择战术选择战略选择战略选择反馈反馈战略性计划战略性计划战略术计划战略术计划从战略性计划到战术性计划从战略性计划

2、到战术性计划第一节第一节 远景和使命陈述远景和使命陈述 远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。是用文字描绘的企业未来图景。它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。核心价值观是组织持久的和本质的

3、原则。是一般性的指导原则，不能和具体的生产经营混在一起，也不能为了经济利益或短期的好处而放弃。“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”核心价值观的陈述 P93 核心目标是对企业“存在理由”的宣言，回答“我们的企业为什么要存在？”这一关键问题，是企业之魂。核心目标是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，但它不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续很多年，也许是一个世纪，甚至比一个世纪

4、还长。企业的核心目标的陈述可以从九个要素考虑：顾客、产品或服务、地域市场、技术、财务、价值观念、自我认知、公众形象、对员工态度与责任等。核心目标陈述实例 P94 目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。杰克韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。陈述实例 P95 远景和使命的陈述方式有四类：陈述维度陈述组织从质和量的角度陈述到2000年成为1250亿美元的公司沃尔玛，1990年成为

5、在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司索尼，20世纪50年代成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代波音，1950年从战胜竞争者的角度陈述击败RJR，成为世界第一烟草公司菲利普，20世纪50年代粉碎阿迪达斯耐克，20世纪60年代摧毁雅马哈本田，20世纪70年代从相关角色的角度陈述用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司一家办公设备公司成为西部的哈佛斯坦福大学，20世纪40年代从内部改造的角度陈述通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二的公司通用电器，20世纪80年代将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技

6、公司罗可维尔，1995年 战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。用孙子兵法的话，环境分析指的是“天、地、彼、己”和“顾客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顾客”，所谓“知彼知己，百战不殆”。企业竞争的最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。环境研究的内容与目的：天天地地彼彼己己顾客顾客行业环境行业环境竞争对手竞争对手满足顾客满足顾客趋利避害趋利避害企业自身企业自身目标市场目标市场一般环境一般环境扬长避短扬长避短知利危知利危识长短识长短 指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。政治环境：社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。社会文化

7、环境：居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。技术环境 P97 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋等。公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业，即行业环境“地”。（一）行业竞争结构分析行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争潜在入侵者潜在入侵者买方买方供应商供应商替代品生产商替代品生产商新进入新进入者的威胁者的威胁供方的讨供方的讨价还价能力价还价能力买方的讨买方的讨价还价能力价还价能力替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁 1、基本情况

8、的研究 竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些对自己的威胁特别大？分析的目的是找到主要的竞争对手。为了找到主要竞争对手必须分析和判断它的竞争实力和变化情况。反映企业竞争实力的指标：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。2、主要竞争对手研究 对手对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资金多？或是其他原因，目的是制定相应的竞争策略。3、竞争对手的发展动向 包括市场发展或转移与产品发展动向。P99 行业的退出障碍：资产的专用性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平

9、、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。P99 行业进入障碍的影响因素：1、规模经济，表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前），单位产品的生产成本随产量的增加而下降。2、产品差别化。3、转移成本。4、资本需求。5、在位优势，老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。6、政府政策。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，这些企业之间就会形成竞争。替代品限定了行业内厂商可能的最高限价，从而限制了行业的潜在收益。替代品生产

10、商的分析主要包括：1、判断哪些产品是替代品；2、判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。特别重视威胁最大的两类替代品的研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。买方的需求（潜力）研究 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？2）需求结构研究。需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？3）

11、用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？买方的价格谈判能力研究（影响因素）P100 供应商对企业经营的影响也表现在两个方面：1、供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；2、供应商提供货物时所要求的价格决定着企业生产成本，影响着企业的利润水平。供应商讨价还价能力的影响因素 P101 又称为战略集团，属于次行业范畴。行业内战略群是根据战略特征来划分的。战略特征：专业化程度；品牌；促销方式；分销渠道选择；产品质量；技术领先程度；纵向一体化；成本结构；销售服务；价格政策；财务

12、杠杆；与母公司关系；与母国及东道国政府的关系。战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。同一个战略群内的企业才是真正的竞争对手。行业中战略群形成与变化的原因 P101 由于移动壁垒的存在导致了行业内战略间在竞争、利润等方面的差异。移动壁垒，是阻止产业内企业从一种战略群向另一种战略群移动的障碍。移动壁垒的高低决定了行业内战略群间的竞争激烈程度。有四个因素决定了战略群之间的竞争程度：1、战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度；2、战略群所建立的产品差异性；3、行业内战略群的数目及其相对规模；各战略群间的差异度或离散度。企业盈利状况的考察：行业特征；企业所处的战略群特征；

13、企业在战略群中的地位。P101 行业内战略分布图的绘制 P101 行业内现有竞争对手的识别 P102 竞争对手分析的目的和要点 P102 竞争对手分析框架竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能做何种行动竞争对手将可能做何种行动或战略转变？或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？强烈和最有效的报复？未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的能力能

14、力实力与不足实力与不足竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？价值链：是一系列有价值活动构成的业务价值链：是一系列有价值活动构成的业务流程。流程。企业企业 基础基础 设施设施人力资源管理人力资源管理技技 术术 开开 发发采采 购购内部后勤内部后勤 生产作业生产作业 外部后勤外部后勤市场营销市场营销和销售和销售服服 务务基本活动基本活动辅助活动辅助活动利利 润润基本价值链基本价值链 1、内部后勤，是与接收、存储和分配相关联的各种活动；2、生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；3、外部后勤，是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活

15、动；4、市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；5、服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动还可以进一步细分或组合。评价企业的基本价值活动 P105 1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值活动。5、评价企业的辅助价值活动 P106 企业顾客研究的主要内容是总体市场分析、市场细分

16、、目标市场确定和产品定位。总体市场分析总体市场分析1、市场容量分析、市场容量分析2、市场交易便利程度分析、市场交易便利程度分析市场细分市场细分3、确定细分变量并细分市场、确定细分变量并细分市场4、细分结果描述、细分结果描述目标市场确定目标市场确定5、评价各细分市场、评价各细分市场6、选择目标市场、选择目标市场产品定位产品定位7、为各细分市场确定可能、为各细分市场确定可能的定位概念的定位概念8、产品定位选择、产品定位选择 市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度来描述。市场容量决定着企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。市场容量必须要界定地域和需求性质。

17、根据所界定的地域和需求性质，分析市场总需求、总需求中有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。除此之外，还要分析政治、法律、社会、文化等软件。市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客需要相应的产品或市场组合。总体市场可能存在两种极端。P108市场细分的三个阶段：调查阶段、分析阶段、细分结果描述阶段。典型的消费品市场细分的标志：地理因素：地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等；人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等；心理特征因

18、素：社会分层、生活方式、个性特征等；行为因素：场合、利益、使用率、使用状态、了解情况、忠诚度、对产品的态度。典型的工业品市场细分标志：地理因素：产业、企业规模、地理位置等；生产运作变量：顾客的能力、技术水平等；采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等；状态因素：交货和服务、对产品的态度等。细分市场的评价指标：1、细分市场规模及其成长状况；2、细分市场结构的吸引力；3、企业的目标和资源状况。目标市场应具备的条件：1、可测量性，市场规模、容量和购买力可以测量；2、丰富性，市场规模足够大且有利可图；3、可接近性，市场可以有效地接近且能为顾客服务；4、可实

19、现性，企业有能力满足该市场的需求。产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩增产品三个层次。产品定位策略：P109 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略第三节第三节 战略选择战略选择 战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。可供选择的战略类型分类战略定义基本战略成本领先企业强调以低单位成本价格

20、为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们服务而不是为其他细分市场服务。分类分类战略战略定义定义成长成长战略战略 I I核心核心能力能力企业企业内部内部扩张扩张一一体体化化前向一体化前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的控制后向一体化后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一

21、体化横向一体化企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制强对他们的控制多多元元化化同心多元化同心多元化企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务横向多元化横向多元化企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务产品或服务混合多元化混合多元化企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务加加强强型型市场渗透市场渗透企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额现

22、有市场上的市场份额市场开发市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发产品开发企业通过改进回改变产品或服务而提高销售企业通过改进回改变产品或服务而提高销售分类分类战略战略定义定义成长成长战略战略 IIII核心核心能力能力企业企业外部外部扩张扩张战略联盟战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源方面进行合作，以相互利用多方资源虚拟运作虚拟运作企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关

23、系，从而将企业等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去出去出售核出售核心产品心产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工产者进一步生产加工防御防御战略战略收缩战略收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力本的和独特的竞争能力剥离战略剥离战略企业出售分部、跟

24、公司或任一部分，以使企业摆脱那企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务的业务清算战略清算战略企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。基本战略姿态选择的基本原则基本战略姿态基本战略姿态基本原则基本原则成本领先战略成本领先战略一种先发制人的战略一种先发制人的战略持续的资本投资和良好的融资能力持续的资本投资和良好的融资能力能够大规模化的生产技能能够大规模化的生产技能对工人严格监督对工人严格监督低成本的分销

25、系统低成本的分销系统结构和责任分明的组织结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常、详细的控制报告严格的成本控制和经常、详细的控制报告特色优势战略特色优势战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力敏锐的创造性鉴别能力基本战略姿态基本战略姿态基本原则基本原则特色优势战略特色优势战略很强的基础研究能力很强的基础研究能力具有质量或技术领先的公司声誉具有质量或技术领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合悠久的传统或独特的业务组合在研究、产品开发和市

26、场营销部门之间的密切协作在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才目标集聚战略目标集聚战略一种具有自我约束能力的战略一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对手象服务，能在该范围内超过竞争对手针对不同的成

27、本或特色目标，相应地对上述原则进行组合针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则进行组合 美国学者哈梅尔和普拉哈拉德研究认为：美国学者哈梅尔和普拉哈拉德研究认为：“核心能力是组核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力整合多种多样技术流的能力”，“如果公司有意在未来的如果公司有意在未来的市场上获得巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客市场上获得巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长所重视的价值起巨大作用的专长”。“企业的竞争是核心企业的竞争是核心专长的竞争专长的竞争”。

28、一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验：一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的、而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。和看重的、而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。顾客价值顾客价值=顾客效用顾客效用/顾客成本顾客成本 独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，竞争对手不易甚至不能模仿。竞争对手不易甚至不能模仿。延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企

29、业可以通过对核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。可以通过对核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。只有核心能力才能创造和带来持久的竞争优势。核心能力只有核心能力才能创造和带来持久的竞争优势。核心能力会随着外部环境和内部条件的变化而改变。会随着外部环境和内部条件的变化而改变。企业能力企业能力 P113P113 增强企业竞争力和实现企业成长的手段：充分利用符合增强企业竞争力和实现企业成长的手段：充分利用符合“天与地天与地”规律、且是企业独特长处的，并规律、且是企业独特长处的，并“有助于实现有助于实现消费者看重的价值消费者看重的价值”的核心能力。的核心能力。“充分利用充分利用”：将自己有限的人力、物

30、力、财力配置于核：将自己有限的人力、物力、财力配置于核心能力之上，让核心能力长出丰硕的果实。其实质是集中心能力之上，让核心能力长出丰硕的果实。其实质是集中精力干最重要的事情。集中精力干好最重要的事情是企业精力干最重要的事情。集中精力干好最重要的事情是企业家的重要才能。家的重要才能。“充分利用核心能力充分利用核心能力”的另一含义：充分利用企业外部的的另一含义：充分利用企业外部的人力、物力、财力配置于自己非核心能力之上，这样，企人力、物力、财力配置于自己非核心能力之上，这样，企业才可能将自己有限的人力、物力、财力配置于核心能力业才可能将自己有限的人力、物力、财力配置于核心能力之上。核心能力一般不与

31、别人共享，因为核心能力必须专之上。核心能力一般不与别人共享，因为核心能力必须专有才能成为真正的核心能力。有才能成为真正的核心能力。企业的功能是专心致志于企业核心能力工作，而其他非核企业的功能是专心致志于企业核心能力工作，而其他非核心能力部分的工作可以通过市场交易、虚拟化、联盟形式心能力部分的工作可以通过市场交易、虚拟化、联盟形式从企业外部获得。从企业外部获得。企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过一体化、企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等在企业内部扩张，也可以通过出售多元化和加强型战略等在企业内部扩张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联

32、盟等在企业外核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等在企业外部扩张。部扩张。成长战略成长战略基本原则基本原则核核心心能能力力企企业业内内扩扩张张一一体体化化战战略略前前向向一一体体化化企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的需要企业的需要可资利用的高质量销售商数量有限可资利用的高质量销售商数量有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源稳定的生产对企业十分关键稳定的生产对企业十分关键现在利用的经销商或零售商有

33、丰厚的利润现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润后后向向一一体体化化企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的需要企业的需要可资利用的供应商数量少且需求方数量多可资利用的供应商数量少且需求方数量多企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业所在行业明显快速增长或预期快速增长成长战略成长战略基本原则基本原则核核心心能能力力企企业业内内扩扩张张一一体体化化战战略略后后向向一一体体化化企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键原材料价格稳定和供货稳定对企业十

34、分关键现在利用的供应商有丰厚的利润现在利用的供应商有丰厚的利润企业需尽快地获取所需资源企业需尽快地获取所需资源横横向向一一体体化化企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争企业在一个成长的行业中进行竞争规模扩大有利可图规模扩大有利可图企业具备管理更大组织的能力企业具备管理更大组织的能力竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前成长战略成长战略基本原则基本原则核核心心能能力力企企业业内内扩扩张张多多元元化化战战略略同同心心多多元元化化企业所在行业增长或缓慢、或为零企业所在行业增长

35、或缓慢、或为零增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性互补性企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业拥有强有力的管理队伍企业拥有强有力的管理队伍横横向向多多元元化化增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低企业所在行业属

36、于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报产业盈利和低投资回报企业可以利用现有销售渠道销售新产品企业可以利用现有销售渠道销售新产品新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补成长战略成长战略基本原则基本原则核核心心能能力力企企业业内内扩扩张张多多元元化化战战略略混混合合多多元元化化企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与本企业存在资金上的互

37、补性购并来的企业与本企业存在资金上的互补性避免反垄断法指控避免反垄断法指控加加强强型型战战略略市市场场渗渗透透企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提高现有顾客对产品的使用率还可以明显提高在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降产业历史显示，销售额与营销费用高度相关产业历史显示，销售额与营销费用高度相关规模的提高可以带来很大的竞争优势规模的提高可以带来很大的竞争优势市市场场开开发发企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道企业可以获得新的、可

38、靠的、高质量的、经济的销售渠道企业在所经营的领域极其成功企业在所经营的领域极其成功存在未开发或未饱和的市场存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业存在过剩的生产能力企业存在过剩的生产能力企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化产业企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化产业成长战略成长战略基本原则基本原则企企业业内内扩扩张张加加强强型型战战略略产产品品开开发发企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品企业所在行业属于快速发展的高技术行业企业所在行业属于快速发展的高技术行业竞争对手实施竞争性定价

39、竞争对手实施竞争性定价竞争对手不断进行产品开发竞争对手不断进行产品开发企业所在行业属于高速增长的行业企业所在行业属于高速增长的行业企业拥有实力强的研究与开发能力企业拥有实力强的研究与开发能力企企业业外外扩扩张张战略战略联盟联盟合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的企业需要的企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒企业自己单独进行某价值活动的风险太大企业自己单独进行某价值活动的风险太大某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有难

40、以专有成长战略成长战略基本原则基本原则核核心心能能力力企企业业外外扩扩张张虚拟虚拟运作运作企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动出售出售核心核心产品产品进行一体化经营增加了企

41、业经营的成本，且降低了经营的进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营的灵活性灵活性行业技术进步迅速，产品生命周期短行业技术进步迅速，产品生命周期短企业有能力保持核心产品的行业领先地位企业有能力保持核心产品的行业领先地位企业核心产品具有较高的附加值企业核心产品具有较高的附加值企业核心产品在行业生产中具有关键地位企业核心产品在行业生产中具有关键地位防御性战略防御性战略选择原则选择原则收缩战略收缩战略企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势分发挥其优势企业在特定行业的竞争中属于弱者企业在特定行业的竞争中属于弱者企业业绩持

42、续一段时间较差企业业绩持续一段时间较差企业管理出现失误企业管理出现失误企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模改组企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模改组剥离战略剥离战略企业已采取了收缩战略但未收到成效企业已采取了收缩战略但未收到成效分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力给能力分公司失利使公司整体业绩不佳分公司失利使公司整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜分公司与公司其他组织不相适宜政府反垄断法已对公司构成威胁政府反垄断法已对公司构成威胁清算战略清算战略公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功公司已经采取收缩和剥

43、离战略，但均未成功公司除清算外的唯一选择是破产公司除清算外的唯一选择是破产企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 1、环境研究与组织战略有何联系？2、如何理解“知彼知己，百战不殆”？3、外部环境是众多企业无法控制的因素构成的，其变化规律企业无法预知，对这些变化企业也只能消极、被动地适应。你对这种观点有何评价？4、行业竞争结构的特点受到哪五种力量的影响？这些力量有何特点？第七章第七章 计划的组织实施计划的组织实施 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细

44、节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计

45、划技术等 美国管理学家彼得德鲁克1954年提出，我国企业在20世纪80年代初引进使用。一、目标管理基本思想 1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总体目标的实现。2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对总目标的贡献。4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5、企业管理人员对下级进行考

46、核和奖惩也是依据这些分目标。1、目标的层次性 P118 2、目标的网络性 3、目标的多样性 4、目标的可考核性 5、目标的可接受性 6、目标的挑战性 7、目标的伴随信息反馈性制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环第二节 滚动计划法第二节第二节 滚动计划滚动计划 一、滚动计划法的基本思想 滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体计划比较具体计划20002001 2002比较粗略计划2003 2004绩效分析2000实际执行情况实际执行中的经验加强或改善措施计划本身的原因五年计划调整

47、的措施方案选择具体计划比较具体计划20012002 2003比较粗略计划2004 2005绩效分析2001实际执行情况计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择 滚动计划法的优点：1、计划更切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。由于战略性计划涉及的时间长，管理者对未来的环境变化趋势把握不准确，计划实施的难度增加，滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性。2、滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。保证了计划的一致性。3、滚动计划法大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。第三节 网络计划技术 网络计划技术的发展沿革 P123 一、网

48、络计划技术的基本步骤确定目标进行计划准备工作估算各项作业所许作业时间确定各项作业间相互关系工程分析列出作业明细表绘制网络草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘制正式网络图重新考虑各作业之间的关系根据平衡结果修改作业时间网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络图(P124)是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示他们的先后顺序，画出一个各项工作险乎关联，并注明所需时间的箭线图。就是

49、网络图。网络图由以下部分构成：1、“”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。箭线下的数字就是完成工作的时间。不占用时间的工序是虚工序（表明工序间的先后衔接的逻辑关系）。2、“”，事项，是两个工序间的连接点。它既不耗费资源，也不占用时间。是工序的起点和或终点。3、路线，网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连接不断地到达终点事项为止的一条通道。P125 关键路线、关键工序及作用 P125 利用网络计划技术制定计划，主要包括三个阶段的工作：1、分解任务。半整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。2、绘制网

50、络图。根据各工序之间的关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。3、根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键路线。网络计划技术的优点：1、该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。可以进行重点管理。2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3、可事先评价达到目标的可能性。4、便于组织与控制。5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。思考题 1、何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？2、滚动计划法有何特点？3、网络计划技术的基本原理是什么？第三篇