集团绩效考核思路及其安排课件.ppt

1、目目 录录 2007年集团绩效思路及安排年集团绩效思路及安排目目 录录绩效管理绩效管理绩效管理原则绩效管理原则绩效管理流程绩效管理流程绩效指标设计探讨绩效指标设计探讨绩效管理宣导的意义绩效管理宣导的意义.（.）绩效管理原则绩效管理原则指导思想：支持公司在取得好的指导思想：支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工经营成果的同时，发展员工绩效考评周期与时间安排绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次季度考评一年开展三次第一季度考评时间是3月1日3月15日第二季度考评时间是6月1日6月15日第三季度考评时间是9月

2、1日9月15日年度考评一年开展一次年度考评一年开展一次考评时间是12月30日第二年1月30日绩效管理原则绩效管理原则业绩考核遵循业绩考核遵循“谁负责，谁考核谁负责，谁考核”原则，员工的工作由直线主管考核原则，员工的工作由直线主管考核部门的业绩考核由绩效考核小组负责部门的业绩考核由绩效考核小组负责总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求绩效管理覆盖公司的正式员工，但下列员工除外：绩效

3、管理覆盖公司的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评绩效考评层次结构绩效考评层次结构业绩考评总分业绩考评总分态度考评态度考评考评总分考评总分计划完成考评计划完成考评KPIKPI考评考评硬指标硬指标软指标软指标直接领导评价直接领导评价同级评价同级评价下级员工评价下级员工评价能力考评能力考评直接领导评价直接领导评价同级评价同级评价下级员工评价下级员工评价被考核对象考核方式考核要素考核者考核周期备注高管人员（集团）目标责任书财务、客户服务（包括内部客户）、内部运作管理、学习与发展绩效考核小组年度季度跟进、

4、有些岗位无法提练关键业绩指标、或是提练成本过大，则以岗位工作目标完成情况做为考核内容、将个人绩效与部门绩效挂钩，根据岗位不同，将部门考核作为岗位考核得分的关联使用，引导团队成员，追求团队绩效各分（子）公司总经理目标责任书财务、客户服务（包括内部客户）、内部运作管理、学习与发展绩效考核小组年度季度跟进部门负责人关键业绩指标部门关键业绩指标、能力和态度指标直接主管领导业绩指标每季考核、能力和态度指标年终考核基层管理、员工关键业绩指标、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标直接主管领导业绩指标每季考核、能力和态度指标年终考核绩效考核的框架绩效考核的框架.（.）指标体系指标

5、体系绩效考评体系包括以下方面：绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求KPI确定方法确定方法KPI

6、KPI即关键业绩考评指标即关键业绩考评指标确定确定KPIKPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-53-5个最能反映出被考评人业个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为绩的评价指标作为KPIKPI指标指标制定制定KPIKPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择选择KPIKPI的原则的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容KPI-KPI-业绩

7、考评业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容考评与工作计划完成情况考评两项内容KPI-硬指标与软指标硬指标与软指标 在制定岗位在制定岗位KPIKPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被

8、考评人的全面绩效人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响和经验作出判断和评价，容易受

9、各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标的权重，制定出适合被考评人的考核指标 业绩考评业绩考评工作计划完成情况考评工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对

10、评分标准进行培训，而且需由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配能力考核指标辞典能力考核指标辞典4321部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促

11、进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作

12、，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基

13、本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户适用员工类别评价标准能力指标示示 例例态度考核指标辞典态度考核指标辞典4321部门正职部

14、门辅助管理人员一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有

15、时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多

16、数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反公司规定，纪律性强能遵守公司的规章制度和工作流程，没有违反公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反公司规定的行为基本不能遵守公司的规章制度和工作流程，经常有违反公司规定的行为态度指标评价标准适用员工类别态度指标得分计算方式（适用的态度指标单项得分的平均分）80/3态度指标得分示示 例例考核结果计分考核结果计分岗 位部门考核分占比例岗位考核分占比例部门经理（副）部门经理（副）70%7

17、0%30%30%主管主管60%60%40%40%专员专员50%50%50%50%部门考核、岗位考核的满分均为100分（若有特别奖励项，可额外给予最高为10分的奖励但必须对奖励事项作出明确说明），部门考核作为岗位考核得分的关联使用，同时作为部门绩效改进的依据，其中部门经理（含副职）与部门考核关联70，主管关联60，专员关联50具体见下表：说明：后台管理人员考核成绩关联至专员说明：后台管理人员考核成绩关联至专员营业部门人员考核成绩关联至主管营业部门人员考核成绩关联至主管.（.）考核等级评定（一）考核等级评定（一）人力资源部依据部门考核、岗位考核得分以及关联比例核算部门以及每个人力资源部依据部门考核

18、、岗位考核得分以及关联比例核算部门以及每个岗位当季的最后考核得分；并在年底依据部门、岗位四个季度考核的平均岗位当季的最后考核得分；并在年底依据部门、岗位四个季度考核的平均分进行考核等级（分进行考核等级（A、B、C、D）评定。）评定。部门考核等级评定标准部门考核等级评定标准等级等级定义定义摘摘 要要考核平均分考核平均分A A杰出杰出实际绩效显著超过部门预期计划实际绩效显著超过部门预期计划/目标，目标，在计划在计划/目标所涉及的各个方面都取得非目标所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。常突出的成绩。110-101110-101B B优良优良实际绩效达到或超过部门预期计划实际绩效达到或超过部门预期计

19、划/目标，目标，在计划在计划/目标所涉及的主要方面取得比较目标所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。突出的成绩。(100-86(100-86C C合格合格实际绩效基本达到预期计划实际绩效基本达到预期计划/目标，既没目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误。有突出的表现，也没有明显的失误。(85-70(85-70D D需改需改进进实际绩效部分未达到预期计划实际绩效部分未达到预期计划/目标，在目标，在很多方面存在不足或失误。很多方面存在不足或失误。7070分以下分以下考核等级评定（二）考核等级评定（二）岗位考核等级评定标准岗位考核等级评定标准等级等级定义定义摘摘 要要考核平均考核平均分分所占比例所占

20、比例A A杰出杰出实际绩效显著超过预期计划实际绩效显著超过预期计划/目标或目标或岗位职责要求，在计划岗位职责要求，在计划/目标或岗位目标或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。非常突出的成绩。110-110-1011011010B B优良优良实际绩效达到或超过预期计划实际绩效达到或超过预期计划/目标目标或岗位职责要求，在计划或岗位职责要求，在计划/目标或岗目标或岗位职责要求所涉及的主要方面取得位职责要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。比较突出的成绩。(100-86(100-863030C C合格合格实际绩效基本达到预期计划实际绩效基本达到预期计划/

21、目标或目标或岗位职责要求，既没有突出的表现，岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。也没有明显的失误。(85-70(85-705555D D需改进需改进实际绩效部分未达到预期计划实际绩效部分未达到预期计划/目标目标或岗位职责要求，在很多方面存在或岗位职责要求，在很多方面存在不足或失误。不足或失误。7070分以下分以下5 5绩效挂钩与激励类型绩效挂钩与激励类型4070802030604060高层管理人员各公司经理部门负责人基层管理、职员工资总额人员类别 固定比固定比例例 浮动比例浮动比例考核等级与奖金挂钩考核等级与奖金挂钩考核等级考核等级A AB BC CD D分配系数分配系数1.51

22、.51.21.20.90.90.60.6绩效考核结果运用思路绩效考核结果运用思路业绩考核业绩考核对工作成果的肯定绩效工资绩效工资/奖金奖金晋升晋升提供更大的空间能力考核能力考核对能力的肯定调薪调薪晋升晋升调动调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训培训发现能力的欠缺态度考核态度考核对工作态度的肯定调薪调薪绩效工资绩效工资/奖金奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调薪调动调动调整到适合的岗位目目 录录绩效管理绩效管理绩效管理原则绩效管理原则绩效管理流程绩效管理流程绩效指标设计探讨绩效指标设计探讨绩效管理宣导的意义绩效管理宣导的意义绩效管理的步骤图绩效管理的步骤图达成共识高层沟通企业的重

23、点与目标明确要求部门负责人根据公司目标明确个人及团队绩效目标奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度过程指导部门负责人通过正式跟踪检查和反馈指导，提高员工能力和绩效.（.）绩效管理四步曲绩效管理四步曲达成共识企业的重点与目标 明确需求 个人和部门的贡献 过程指导 保证达成目标 奖励认可 提供机会/奖励设立公司、部门目标向员工沟通目标应应做做什什么么 部门负责人帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划部门负责人与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标部门负责人与员工沟通对员工上一绩效周期的贡献的奖励和认可达达到到的的结结果果员工清楚地

24、了解为什么得到如此的奖励和认可员工清楚了解其在下年度的努力方向员工敬业程度的提高所有员工清楚地了解公司的目标和方向所有员工清楚地了解其部门目标所有员工都建立了个绩效目标和发展目标所有员工参加培训所有员工都有机会得到部门负责人单独的、针对其增长点的指导和反馈 部门负责人根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导绩效管理时间安排绩效管理时间安排绩效管理安排表绩效管理安排表.xls明确需求明确需求上司应：上司应：下属应：下属应：就下列问题发起与员工的双向交流：就下列问题发起与员工的双向交流：下属在过去一个绩效周期中目标的完成下属在过去一个绩效周期中目标的完成情况情况下属在关键绩效

25、方面的表现，并确定下下属在关键绩效方面的表现，并确定下个绩效周期亟待提高的方面个绩效周期亟待提高的方面下属目前的关键能力水平和技术技能水下属目前的关键能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或一项技术技能平，并寻找一项核心能力或一项技术技能作为下个绩效周期重点发展目标作为下个绩效周期重点发展目标主动与上司进行对话：主动与上司进行对话：自己在过去一个绩效周期中目标的完成自己在过去一个绩效周期中目标的完成状况状况自己在关键绩效方面的表现，并确定来自己在关键绩效方面的表现，并确定来年亟待提高的方面年亟待提高的方面自己目前的核心能力水平和技术技能水自己目前的核心能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心

26、能力和技术技能作为下平，并寻找一项核心能力和技术技能作为下个绩效周期重点发展目标个绩效周期重点发展目标对下属在过去一个绩效周期目标的完成状对下属在过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表况确定最终评分，并签署评估表与上司一起就过去一个绩效周期目标的完与上司一起就过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表成状况确定最终评分，并签署评估表就下属下个绩效周期的个人绩效和发展目就下属下个绩效周期的个人绩效和发展目标发起与员工的双向交流，并最终确定这标发起与员工的双向交流，并最终确定这些目标些目标主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效目标和

27、自我发展目标并就每一个目标制定具目标和自我发展目标并就每一个目标制定具体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定这些目标和行动这些目标和行动将评估表及反馈表交于人力资源部保存将评估表及反馈表交于人力资源部保存将评估表及反馈表交于人力资源部保存将评估表及反馈表交于人力资源部保存与人力资源部各保存一份员工下个绩效周与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表期绩效与发展计划与评估表与人力资源部各保存一份员工下个绩效周与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表期绩效与发展计划与评估表达成共识达成共识达成共识-公司向全体员工沟通公司的

28、方向和经营目标人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方案人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方案说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则设定明确的日期：设定明确的日期：绩效评估和绩效计划日期绩效评估和绩效计划日期公司及部门目标交流时间公司及部门目标交流时间总经理向全体员工沟通明年公司经营目标总经理向全体员工沟通明年公司经营目标总经理向所有员工交流来年公司目标总经理向所有员工交流来年公司目标部门负责人制定来年的部门目标及部门负责人制定来年的部门目标及CSF与与KPI部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标过程指导过

29、程指导上司给予员工绩效反馈和指导上司给予员工绩效反馈和指导人力资源部跟踪绩效反馈和指导过程提供反馈的指导原则确定每次反馈的起始时间部门负责人与员工按时间表举行绩效反馈面谈，具体见表11上司应：上司应：下属应：下属应：与下属回顾目标的实现与下属回顾目标的实现状况状况与上司回顾个人绩效目与上司回顾个人绩效目标实现情况标实现情况与下属共同发现偏差领与下属共同发现偏差领域域与上司共同找出偏差领与上司共同找出偏差领域域提供正式的绩效反馈与提供正式的绩效反馈与指导指导接受绩效反馈与指导接受绩效反馈与指导指导下属修正目标与行指导下属修正目标与行动计划并将修正计划存档动计划并将修正计划存档与上司修正个人目标和

30、与上司修正个人目标和行动计划并将修正计划存行动计划并将修正计划存档档目目 录录绩效管理绩效管理绩效管理原则绩效管理原则绩效管理流程绩效管理流程绩效指标设计探讨绩效指标设计探讨绩效管理宣导的意义绩效管理宣导的意义.（.）企管部规划专员企管部规划专员KPI组成表组成表KPI考核周期考核周期考核标准考核标准KPI说明说明权重权重计算方式计算方式信息来源信息来源考核目的考核目的公司战略规划方案建议报告一年100分见附表一40%见表1公司年度经营目标与运作计划建议报告一年100分见附表一20%见表2行业发展研究报告季度100分见附表一20%见表3不间断地对公司所处的行业进行跟踪与分析，给公司的产业布局决

31、策提供依据国家和地方宏观政策研究报告半年100分见附表一20%见表4研究和所处行业相关的国家和地方政策，为公司争取良好的经营软环境企管部总经理对本岗位提供报告进行评估为公司的决策部门进行决策提供系统的数据支持，保证公司战略规划工作不间断地高质量地进行，提升企业的核心竞争力；保证公司的年度运作计划严格按照公司的战略部署来进行示示 例例企管部规划专员企管部规划专员KPIKPI软指标评分表软指标评分表一：战略规划报告建议报一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分请

32、企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软指标评分项目软指标评分项目分数分布分数分布考评得分考评得分报告上交及时性报告上交及时性1010 对公司经营决策的指导性对公司经营决策的指导性6060 报告内容的全面性报告内容的全面性1515 报告内容论证的充分性报告内容论证的充分性1515 总计总计100100 示示 例例企管部规划专员企管部规划专员KPIKPI软指标评分表软指标评分表二：战略规划建议二：战略规划建议报告内容报告内容附表附表1 1：公司战略规划建议报告内容：公司战略规划建议报告内容报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向1、各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对

33、公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）；2、公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向；4、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性；5、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）；6、公司竞争优劣势，SWOT分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略；7、公司资源配置：现金，人力，技术；8、以上结论全部基于数据分析产品发展规划1、产品特性；2、公司技术能力；3、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域；4、价格及成本经验曲线；5、以上

34、结论全部基于数据分析示示 例例对总部职能岗位的考核指标举例对总部职能岗位的考核指标举例：(财务部出纳)管理项目权重评价情况考核者得分部门目标银行业银行业务务15%部门完成情况良好得全分。部门完成部门完成情况良好得全分。部门完成情况扣分，则根据该岗位所该承担责情况扣分，则根据该岗位所该承担责任除任除5%-15%5%-15%账务处账务处理理15%部门完成情况良好得全分。部门完成部门完成情况良好得全分。部门完成情况扣分，则根据该岗位所该承担责情况扣分，则根据该岗位所该承担责任除任除5%-15%5%-15%财务分财务分析析10%部门完成情况良好得全分。部门完成部门完成情况良好得全分。部门完成情况扣分，

35、则根据该岗位所该承担责情况扣分，则根据该岗位所该承担责任除任除5%-10%5%-10%岗位目标报销情报销情况况20%按报销制度执行 有差错一次扣有差错一次扣5%5%开具支开具支票等相票等相关票据关票据20%相关票据保管无差错。有差错一次扣相关票据保管无差错。有差错一次扣5%5%费用统计20%货币资金帐实相符，有差错一次扣货币资金帐实相符，有差错一次扣5%5%示示 例例对总部职能部门的计划完成情况考核指标举例对总部职能部门的计划完成情况考核指标举例：(办公室)考核项目考核项目考核考核周期周期权重权重KPIKPI指标指标分值分值考核者考核者职责范围内职责范围内的日常工作的日常工作季度季度40%40

36、%对外联系、协调、接待对外联系、协调、接待1010绩效考核小绩效考核小组组文秘工作文秘工作1010会议组织会议组织1010内勤保障工作内勤保障工作1010工作计划工作计划季度季度25%25%根据下发的工作计划确定根据下发的工作计划确定1515绩效考核小绩效考核小组组领导交办事领导交办事情情季度季度25%25%月底汇总月底汇总1515绩效考核小绩效考核小组组其他工作其他工作季度季度10%10%员工管理、考勤、卫生员工管理、考勤、卫生1010绩效考核小绩效考核小组组示示 例例.（.）目目 录录绩效管理绩效管理绩效管理原则绩效管理原则绩效管理流程绩效管理流程绩效指标设计探讨绩效指标设计探讨绩效管理宣

37、导的意义绩效管理宣导的意义宣导的意义宣导的意义企业管理归根结底就是人力资源管理企业管理归根结底就是人力资源管理,而人力资而人力资源管理归根结底就是绩效管理源管理归根结底就是绩效管理.企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论的基础塑造打下了思想和舆论的基础企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明

38、确的认识责是否有明确的认识因此，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一因此，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到推行时遇到冲突和矛盾才想起沟通的问题就旦等到推行时遇到冲突和矛盾才想起沟通的问题就为时已晚了为时已晚了HR在绩效管理中的角色在绩效管理中的角色绩效管理绝对不仅仅是绩效管理绝对不仅仅是HR的责任的责任,更是全公司上上下下的共同责任更是全公司上上下下的共同责任在绩效管理中在绩效管理中HR部门的角色部门的角色第一、第一、HR要设计绩效考核模式，并向管理者提供绩效考核工具。要设计绩效考核模式，并向管理者提供绩效考核工具。HR每年都要不断地检查现行的工具是不是好用，包括员工绩效怎么衡量

39、，每年都要不断地检查现行的工具是不是好用，包括员工绩效怎么衡量，用什么方式去激励员工用什么方式去激励员工第二、第二、HR应承担培训者的角色。通过培训，让管理层和员工了解绩效应承担培训者的角色。通过培训，让管理层和员工了解绩效管理是做什么的，为什么要这样做，怎么样才可以做好，等等。而且管理是做什么的，为什么要这样做，怎么样才可以做好，等等。而且不能认为培训一次就万事大吉。不能认为培训一次就万事大吉。绩效管理也是不断创新、不断改善的过程，在这个过程中，管理者责任、绩效管理也是不断创新、不断改善的过程，在这个过程中，管理者责任、能力的提升很重要，要不断强化他们开展绩效管理工作的责任意识，在技能力的提

40、升很重要，要不断强化他们开展绩效管理工作的责任意识，在技术上，方法上，通过培训引发大家对绩效管理的兴趣。术上，方法上，通过培训引发大家对绩效管理的兴趣。第三、第三、HR还要承担推动者的角色。通过建立沟通机制，比如发布信息，还要承担推动者的角色。通过建立沟通机制，比如发布信息，宣传，搞培训等措施来推动。宣传，搞培训等措施来推动。宣导的内容宣导的内容公司各层级在绩效管理中的分工公司各层级在绩效管理中的分工绩效管理能给各层级人员带来的好处绩效管理能给各层级人员带来的好处绩效沟通的意义及方法绩效沟通的意义及方法绩效管理的相关讨论绩效管理的相关讨论。共勉共勉作为一个管理的难点和热点，绩效管理让许多作为一个管理的难点和热点，绩效管理让许多管理者愁白了头。然而，绩效管理又是企业永管理者愁白了头。然而，绩效管理又是企业永远无法回避的一道难题。相信本着双赢共进的远无法回避的一道难题。相信本着双赢共进的理念，在管理者与员工共同的努力下，通过开理念，在管理者与员工共同的努力下，通过开诚布公的绩效沟通和踏踏实实的目标执行，持诚布公的绩效沟通和踏踏实实的目标执行，持续改进绩效将不再是个难题续改进绩效将不再是个难题.（.）