某管理概述及问题解决方法(张)课件.ppt

1、丰田管理简介丰田管理简介一汽丰田一汽丰田(长春长春)发动机有限公司发动机有限公司总务(人事)部 2007年9月目录 丰田管理简介丰田管理简介丰田管理的概要丰田管理的概要丰田管理的本质与丰田管理的本质与TOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田问题解决方法丰田问题解决方法问题解决的十大意识问题解决的十大意识问题解决的八个步骤问题解决的八个步骤问题的提出问题的提出_TPS主题实践活动时的思考主题实践活动时的思考研究、探讨、理解并试图掌握研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作方法丰田的工作方法研讨问题之一TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他

2、企业）又如何呢？家的其他企业）又如何呢？答：谁都不及答：谁都不及TOYOTA为什么？为什么？国际公认的先进模式国际公认的先进模式课题例：TPS在生产线上的具体体现TPS两大支柱体现在生产线自働化准时化机：遇到异常报警、停止人：遇到异常拉安东停线强制节拍可行性原因可信赖不可信赖难于保证不能实现自働化、准时化，何谈不能实现自働化、准时化，何谈TPSTPS丰田半个世纪的文化积淀丰田半个世纪的文化积淀具有共同指向、共同方法并能持续改善的标准化的日常日常工作体系的管理工作体系的管理是实施TPS的基础1.TPS是实现全员自主自发改善全员自主自发改善的最高理想状态.2.没有一个以所有员工达成一致的理念、意识

3、理念、意识形成的文化氛围文化氛围做土壤，TPS是不会结出更多的果实！3.企业管理能按一个确定的模式，全员有共同指向共同指向，共同方法共同方法展开工作，并持续不断的改善持续不断的改善，以追求企业管理的最高境界.TPS需要适合的土壤研讨的结论研讨的结论丰田的本质丰田的本质=改善改善员工自主、自发地改善员工自主、自发地改善自我实现的具体体现自我实现的具体体现马斯洛的需求理论马斯洛的需求理论已经满足的需要已经满足的需要尚待满足的需要尚待满足的需要最高的追求最高的追求【企业管理】的实质方针管理方针管理专业知识能力 丰田工作方式(丰田问题解决丰田问题解决:TBP)Toyota Way全体员工展开工作的【价

4、值观全体员工展开工作的【价值观 行为规范】行为规范】管管理理能能力力执执行行能能力力业务管理为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决全员进行问题解决组织获取组织获取最大的经营成果最大的经营成果开展业务的基础业务的基础业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善推进标准化和业务改善实施管理的基础管理的基础建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工一切工作的基础作的基础企业文化是企业的根本企业的根本企业企业文化文化管理基础判判断断一一个个企企业业实实力力的的着着眼眼点点成果成果企业素质水平企业素质水平时间时间现在现在由日常工作、业务的维持巩由日常工作、业务的维持巩固和改

5、善形成的发展路线固和改善形成的发展路线由于经营需要而形成的由于经营需要而形成的（改变方向性）的路线（改变方向性）的路线完成时期完成时期1、确定的、按职责分工展开的3、按不同周期、频率实施过的3、并被标准化、流程化（业务手册）1、新开展的，2、具有挑战性的，3、共同目的的取得成果之后，被确取得成果之后，被确定下来，转变成日常定下来，转变成日常管理（标准化、流程管理（标准化、流程化）化）方针管理方针管理 日常管理的区别日常管理的区别成果成果企业素质水平企业素质水平方针管理方针管理 日常管理的作用日常管理的作用Continuous Improvement智慧与改善Respect for People

6、尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THE TOYOTA WAY丰田之路全体员工共同全体员工共同追求的是追求的是:1、不满足于、不满足于现状，追求更现状，追求更高的附加值，高的附加值，并为此而发挥并为此而发挥智慧；智慧；2、尊重所有、尊重所有的关系户，将的关系户，将员工的自身发员工的自身发展与企业的成展与企业的成果联系起来。果联系起来。培养人才，集合每个人的力量培养人才，集合每个人的力量重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善

7、和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现面向梦想的实现,发挥想象力发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看清事物的本质，迅通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向尊重他人，努力做到诚实待尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责人，相互理解，互相负责尊重客户等相关者公司和职员间相互信赖 相互负责 诚实的思想交流通过培养，不断地提高提高员工的思考力、执行力、创造力思考力、执行力、

8、创造力（打造打造用正确的方法办正确的事的团队团队）铸就铸就（能获取最大成果的）组织组织价值取向价值取向（出发点）（出发点）运用的方法运用的方法（过程）（过程）实现的结果实现的结果（目的）（目的）持续不断的改善行为持续不断的改善行为（个体的问题解决）企业方针和目标的实现企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）有有改善改善的意愿的意愿（自主、自发、运用智慧）员工员工受到受到尊重尊重公司永久的繁荣公司永久的繁荣人人行为的主体行为的主体事务的发展事务的发展行为的结果行为的结果以人为本、持续改善的实质以人为本、持续改善的实质将员工的自身发展与企业的成果联系起来。将员工的自身发展与企业的成果联系起来。采

9、购概要采购工作的使命采购工作的使命最好的价格最好的产品最好的交货期长期稳定研发设计部门生产技术部门采购概要采购体系构筑思想采购体系构筑思想供应商产品开发阶段生产准备阶段批量生产阶段生产制造部门SE.SPTT成本递减活动采购部门新产品开发新产品开发成本递减活动品质、验收的管理品质、验收的管理人事工作概要人事工作概要人事工作的目的：用具体人事工作的目的：用具体管理行为管理行为体现以人为本的理念体现以人为本的理念人事工作的原则：确立相互信赖的相互负责的职场氛围人事工作的原则：确立相互信赖的相互负责的职场氛围人事部门的任务和使命：人事部门的任务和使命：打造打造公司与员工相互信赖的、愉快的公司与员工相互

10、信赖的、愉快的职场职场 构筑构筑能促进员工运用智慧，自主、自发实施改善的能促进员工运用智慧，自主、自发实施改善的机制机制 面对全员，面对全员，培养培养能够用正确方法解决问题的能够用正确方法解决问题的人才人才 促进促进团队合作团队合作（有利于每个人目标达成的）（有利于每个人目标达成的）人事制度的构筑思想人事制度的构筑思想管理职务 职责能力要件为基础的资格制度核心核心能力要件能力要件薪酬福利薪酬福利（根据）（根据）晋升晋升 升格升格（判断基准）（判断基准）确保人事制度的长期、一贯性确保人事制度的长期、一贯性期待的形态构筑的途径关键公司中长期的发展(中国第一、世界一流）实现中长期目标人才培养目标为了

11、保证公司运营组织建立人才育成人才育成（目标）（目标）人事考核人事考核（评价基准）（评价基准）一汽丰田一汽丰田(长春长春)发动机有限公司发动机有限公司总务(人事)部 2006年4月Toyota Business Practices_TBPContinuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性KaizenGenchiGenbutsuRespectTeamworkChallengeTHE TOYOTA WAY丰田之路问题解决方法问题解决方法丰田工作方式丰田工作方式.明确问题明确问题.分解问题分解问题.确定目标确定目标.把握根本把握根本原因原因.制定对策制定

12、对策.贯彻实施贯彻实施对策对策.评价结果评价结果和过程和过程.巩固成果巩固成果 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行彻底地思考和实行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直正直 （用正确的方法做正确的用正确的方法做正确的事事）实现实现彻底的彻底的沟通沟通 全员参加全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧丰田的问题解决丰田的问题解决基本意识基本意识具体步骤具体步骤其它技能其它技能实事求是，坚定地贯彻实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士为了顾客

13、以及相关人士朝着更高的目标朝着更高的目标追求更高更好追求更高更好A AC CD DP P所谓的所谓的“问题问题”理想状态理想状态现现 状状差距问题差距问题 2 2种类型的种类型的“问题问题”现现 状状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差距差距差距差距正正 常常解决问题解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距 工时少工时少工时多工时多DCAP没有问题是最大的问题没有问题是最大的问题by by 大野耐一大野耐一什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2

14、 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 谁是客户谁是客户_每天每件事都存在“客户客户”。为客户做到什么为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）不是做了什么，而是做到什么不是做了什么，而是做到什么十大意识之一十大意识之一客户意识客户意识（站在客户的角度审视自己的工作）（站在客户的角度审视自己的工作）2问题解决的基本意识问题解决的基本意识没有客户意识，就很难有问题意识没有客户意识，就很难有问题意识十大意识之二十大意识之二目的意识目的意识（作任何一件事都要问为了什么）（作任何一件事都要问为了什么）直接的目的直接的目的工作真正的目的是什么 目的

15、的目的目的的目的目的的贡献关系。最终的目的最终的目的企业方针或宗旨。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识（例）质量月活动的目的的思考（例）质量月活动的目的的思考宗旨宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念“工作目的工作目的”的的目的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的工作的目的为有序为有序,高效高效地实施活动地实施活动提供规则、提供规则、方法方法工作工作担当者担当者提高企业实力提高企业实力员工理解、员工理解、取得共识取得共识强化组织作用强化组织作用提高团队效应提高团队效应必要的内

16、容必要的内容确保方向性确保方向性和有效性和有效性管理进步管理进步活动策划活动策划说明会说明会宣传、激励宣传、激励成立组织成立组织实施展开实施展开点检、评价点检、评价巩固成果巩固成果【企划担当企划担当】【部门领导部门领导】【部门部门】【公司全员公司全员】【领导领导】【管理【管理担当担当】2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之三十大意识之三当事者意识当事者意识（从（从“要我做要我做”到到“我要做我要做”）当事者当事者担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)个人价值个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的

17、】的意愿。相反:“要我做”是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的具体体现馬斯洛需求層次理論的具体体现2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之四十大意识之四可视化意识可视化意识（对问题的可视化是一种挑战）（对问题的可视化是一种挑战）WHY：信息的共有、方便、快捷 WHAT：问题问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等 HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之五十大意识之五三现意识三现意识(现场现场现地现地现物现物,根据事实进行判断根据事实进行判断)首先是把握事实把握事实亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实 判断是以后

18、的事判断是以后的事摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 彻底的思考彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施 彻底的执行彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。十大意识之六十大意识之六永不言弃永不言弃(彻底的思考和执行彻底的思考和执行)2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之七十大意识之七速度速度时机时机 避免错失做事的良机避免错失做事的良机 迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。严守交货期（纳期）严守交货期（纳期）客户的信任的基础2问题解决的基本意识问题解决的基本意识“临时措施临时措施”和“对

19、策对策”的区别临时措施（处置）临时措施（处置）旨在排除目前的不良状态旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态尽可能快速恢复到原来的正常状态 不能消除其发生的根本原因不能消除其发生的根本原因 效果不能持久效果不能持久,会有再次发生的可能会有再次发生的可能对策对策 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题能够从根本上解决问题 是从是从问题点开始问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法通过查找根本原因然后采取的解决办法 效果可以持久效果可以持久,能防止问题再次发生能防止问题再次发生为了抓住机会,抢速度,往往可以采取“临时措

20、施临时措施”。但是之后还必须以彻底的思考制定并实施“对策对策”十大意识之八十大意识之八诚实诚实正直正直 诚实地做事诚实地做事按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人 正直地做人正直地做人对自己的行为负起责任。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之九十大意识之九 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 WHO所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOW MUCH 想尽一切办法使对方理解、达成共识。2问题解决的基本意识问题解决的基本意识十大意识之十十大意识之十 全员参与全员参与 问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事

21、都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）2问题解决的基本意识问题解决的基本意识问题解决的八个步骤问题解决的八个步骤（STEP1 STEP8）STEP1STEP1明确问题明确问题在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可

22、视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差距在于？差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？理想的状态是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 STEP1.STEP1.明确问题明确问题-图解图解 （）思考工作的真正的目的（）思考工作的真正的目的 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（）思考工作的（）思考工作的“理想状态理想状态”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（）将现状和理想状态的差距（）将

23、现状和理想状态的差距“可视化可视化”STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _概要概要具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如:制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字可视化。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况可视化。使差距使差距“可视化可视化”STEP1.STEP1.明确问题明确问题把把“理想状态理想状态”的单纯否定形式作为问题的单纯否定形式作为问题单纯把现状作为问题单纯把现状作为问题例如：成本：实际-计划=差距问题 3200-3000=200STEP2STEP2分解问题分解问题 将大而模糊的问题逐步分解，整理成

24、自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点STEP2.STEP2.分解问题分解问题 _ _图解图解大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再

25、分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 问题点问题点 （）将问题分层（）将问题分层具体化具体化（）决定要着手的问题（）决定要着手的问题（）现地现物地考察流程，明确问题点（）现地现物地考察流程，明确问题点STEP2.STEP2.分解问题分解问题-例例:将不良零件问题具体化将不良零件问题具体化1234ABCDSTEP3STEP3设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标要着手解决的问题点要着手解决的问题点 程度？程度？期限？期限？是否定量、具体、具有挑战性？是否定量、具体、具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解

26、决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有具有挑战性挑战性的的”的目标的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标-图解图解新目标原来的理想状态（）（）下定解决问题的决心（使命感）下定解决问题的决心（使命感）（）制定定量、具体、富有挑战性（）制定定量、具体、富有挑战性的目标的目标 重要的是具有“当事者意识”表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”制定具有挑战性的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标设定定量设定定量 具体具体 具有挑战性的目标具有挑战性的目标在设定目标时、根据在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么

27、怎么做到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果成果的形式表现出来。的形式表现出来。但是，但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标STEP4STEP4把握真因把握真因为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节 制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追

28、问“为什么为什么”，以求抓住根本原因以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.STEP4.把握真因把握真因-图解图解不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？要着手的问题点要着手的问题点根本原因根本原因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继不存在时，就放弃继续续询问询问“为什么为什么”（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为

29、什么”对可能成为原因的事实进行推定对可能成为原因的事实进行推定 确认事实确认事实 反复问反复问“为什么为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼STEP4.STEP4.把握真因把握真因-概要概要（）摒弃先入为主的观念（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因多方面思考原因不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就不去或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责

30、任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。STEP4.STEP4.把握真因把握真因不能主观臆断，应依据事实，客观分析为进行要因分析为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点对事情考虑构成要素有代表性的切入点 资源问题资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题产品问题(QCD)(QCD)Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场生产现场(M)M)Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力人的能力思想技术体能 销售问题销售问题（4P4P）商品、价格、销

31、售渠道、促销政策（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”A.寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”STEP4.STEP4.把握真因把握真因反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因。，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。B.针对各切入点、反复追问针对各切入点、反复追问“为什么为什么”（）现地现物确认事实，反复追问（

32、）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”STEP4.STEP4.把握真因把握真因通过事实确认，将不是根本原因的排除掉通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的提炼出尽可能少的根本原因根本原因真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给的工作没有按时做好”如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（）明确根本原因（真因）（）明确根本原因（真因）找出根本原因找出根本原因 STEP4.STE

33、P4.把握真因把握真因（）明确根本原因（）明确根本原因检验真因检验真因 针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯，追溯，是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.STEP4.把握真因把握真因没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心

34、销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策新品上货慢新品上货慢,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品

35、牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策新品上货慢新品上货慢,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4解说解说（反复追问（反复追问“为什么为什么”）追加练习追加练习没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么

36、为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么为什么STEP5STEP5制定对策制定对策（）思考尽可能多的对策（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加值较高的对策方案（）筛选出附加

37、值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策（）寻求共识（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划（）制定明确具体的实施计划(5W2H)(5W2H)STEP5.STEP5.制定对策制定对策-概要概要固有观念的框架本职工作的框架广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策交货期？交货期？对策真因真因对策风险？风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从从“

38、效果效果”“”“成本成本”“”“交货期交货期”“”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.STEP5.制定对策制定对策-图解图解成本？成本？能否消除？能否消除？执行执行运营运营STEP6STEP6贯彻实施对策贯彻实施对策（1 1）齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展（2 2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （3 3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策n报告、联络和商

39、谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告n预想可能发生的困难，思考第二预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策齐心协力，迅速贯彻！齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后！永不言败，直到最后！切实检查及时报告联络商谈 速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。

40、通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策STEP7STEP7评价结果及过程评价结果及过程通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何目标达成情况如何评价评价评价评价评价评价结果？过程？顾客的顾客的角度角度公司的公司的角度角度自己的自己的角度角度 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：u是否提高了客户满意度，u是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。u从成功和失败中学习，积累

41、知识和技能。STEP7.STEP7.评价结果及过程评价结果及过程（1 1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果（2 2）站在客户，公司和自己的角度上反思）站在客户，公司和自己的角度上反思（3 3）总结成功和失败的原因）总结成功和失败的原因n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。过程看作一体。n 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以

42、便在不同的状况下能够同样取得成功。的状况下能够同样取得成功。STEP7.STEP7.评价结果及过程评价结果及过程-概要概要STEP8STEP8巩固成果巩固成果巩固成功的机制，保证巩固成功的机制，保证标准标准的水平持续提高的水平持续提高新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善改善横向展开横向展开横向展开横向展开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司 将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。保证达到同样的成果。将好的

43、机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEP8.STEP8.巩固成果巩固成果-图解图解（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（）将成功的机制横向展开（）将成功的机制横向展开（）开始下一个改善（）开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善STEP8.STEP8.巩固成果巩固成果-概要概要感谢聆听请提出宝贵意见