第六章-战略性计划课件.ppt

1、1 战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划织在环境中的地位的计划 远景和使命陈述远景和使命陈述 战略定位战略定位 战略选择战略选择第六章第六章 战略性计划战略性计划2战略计划的重要性战略计划的重要性20世纪世纪70到到80年代，战略计划的重要性开始被人们年代，战略计划的重要性开始被人们所认识。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，所认识。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，的企业所

2、有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。定战略计划。3 彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter F.Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务

3、来定义的。企业条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标确和现实的企业目标”4第一节第一节 远景和使命陈述远景和使命陈述u核心价值观核心价值观u核心目标核心目标u1030年的宏伟、大胆、有难度的目标年的宏伟、大胆、有难度的目标u生动逼真的描述生动逼真的描述核心价值观核心价值观core values远景和使远景和使命命 陈陈 述述核心意识核心意识形态形态远景展望远景展望核心目标核心目标10103030年的宏伟、大年的宏伟、大胆、有难度的目标胆、有难度的目标生动逼真的描述生动逼真的描述Vision&Mi

4、ssion Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big,hairy,Audacious goal (BHAG)6 核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）组织宗旨）MOTOROLA公司：公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司：公司：l 尊重个人尊重个人l 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务l 一个组织

5、应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式 去完成。去完成。一、核心价值观一、核心价值观7 西安杨森制药有限公司：西安杨森制药有限公司：l 忠实于科学，献身于健康忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔：l 海尔，真诚到永远海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹股份有限公司：l 长虹以产业报国、民族昌盛为己任长虹以产业报国、民族昌盛为己任8l附：附：一级理念：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗

6、旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭l二级理念：二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）l三级理念：三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想导思想 9 核心目

7、标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：西安杨森：止于至善止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意顾客完全满意 IBM：IBM就是服务就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐二、核心目标二、核心目标10 一个有效的一个有效的BHAGBHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主具有强大的吸引力，人们

8、会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。解释。19071907年，年，4343岁的亨利岁的亨利 福特宣布：福特宣布：“要为老百姓生产一种汽要为老百姓生产一种汽车车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”三、三、1030年的宏伟、大胆、有难度的目标年的宏伟、大胆、有难度的目标11

9、 远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。四、生动逼真的描述四、生动逼真的描述sony公司在公司在1950年代的远景和使命陈述：年代的远景和使命陈述：核心意识形态（core ideology）远景展望（envisioned furture)核心价值观（核心价值观（core values）l弘扬日本文化，提高国家地位l作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情l尊重和

10、鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）l成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司l制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（核心目标（core purpose）l享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（生动逼真的描述（vivid description）l我们将生产遍及全球的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相

11、媲美“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。13第二节第二节 战略环境分析战略环境分析u外部一般环境外部一般环境u行业环境行业环境u竞争对手竞争对手u企业自身企业自身u顾客顾客141.1.政治环境：政治环境：国家或地区的社会制度国家或地区的社会制度 执政党的性质执政党的性质 政府的方针、政策、法规等政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何一、一、外部一般环境外部一般环境15 2.2.社会文化环境：社会文化环境：居民受教育程度、文化水平

12、居民受教育程度、文化水平 宗教信仰宗教信仰 风俗习惯风俗习惯 审美观点审美观点 价值观念等价值观念等16 3.3.经济环境：经济环境：宏观经济环境宏观经济环境 GDPGDP和人均和人均GDPGDP 人均收入人均收入 基尼系数基尼系数 人口及其发展趋势人口及其发展趋势 微观经济环境微观经济环境 消费者的收入水平消费者的收入水平 就业程度就业程度 储蓄情况储蓄情况 消费偏好消费偏好家庭收家庭收入入人人口口某产品消费某产品消费水平水平17 4.4.技术环境：技术环境：技术发展水平技术发展水平 技术政策技术政策 重视程度重视程度 知识产权保护情况等知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何与我比较的先进

13、性如何 有否可利用的独特技术有否可利用的独特技术18 5.5.自然环境：自然环境：地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源禀赋资源禀赋 资源的现状与可持续发展资源的现状与可持续发展 资源的特殊性资源的特殊性19l行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：Porter模型模型l行业内战略群分析行业内战略群分析二、行业环境二、行业环境20行行 业业 竞竞 争争 对对 手手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商买方或买方或顾客顾客潜潜 在在入入 侵侵 者者替替 代代 品品生生 产产 商商新进入者的威新进入者的威胁胁供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力买方讨价还买方讨价还价的能力价的能力替代品或替

14、代服务的威胁替代品或替代服务的威胁1.1.行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：PorterPorter模型模型21 竞争对手的基本情况：竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。主要竞争对手研究：主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究：主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发

15、展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。向、供应商转移动向、战略联盟动向等。（1）行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究22 潜在入侵者的威胁大小取决于潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍行业进入障碍、行业价行业价格水平格水平、行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力以及以及入侵者对报复入侵者对报复的估计的估计。影响行业进入障碍的因素：影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发行业所处的发展阶段

16、、行业的集中程度以及行业的退出障碍。展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业的价格水平：行业进入扼制价格行业进入扼制价格(2)潜在竞争对手潜在竞争对手(入侵者入侵者)研究研究23替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁：成威胁：重视容易导致价格改善的替重视容易导致价格改善的替 代品和

17、先行盈利率很高的替代品代品和先行盈利率很高的替代品(3)替代品生产商替代品生产商24买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方讨价还价能力影响因素主要包括：l买方是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买l买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小l产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具有价格合理的替代品l买方面临的购买买方面临的购买转移成本转移成本大小大小l这一业务对于买方的重要程度这一业务对于买方的重要程度l买方买方后向一体化后向一体化能力能力l买方行业获利状况买方行业获利状况l买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息（4）买方的讨价还价能力

18、研究买方的讨价还价能力研究25供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商讨价还价能力影响因素主要包括：l供应商行业集中化程度供应商行业集中化程度l生产要素替代品行业的发展状况生产要素替代品行业的发展状况l本企业是否某供应商的主要客户本企业是否某供应商的主要客户l拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源l要素是否存在要素是否存在差异化差异化或或转移成本转移成本是否低是否低l供应商供应商前向一体化前向一体化能力能力（5）供应商讨价还价能力研究）供应商讨价还价能力研究26l所谓行业内战略群（所谓行业内战略群（Strategic Groups within Indu

19、stry）是指某一行业内某些）是指某一行业内某些战略特征战略特征方面相同或相方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（壁垒（Mobility Barrier）。）。公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国

20、及东道国政府的关系价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系2.行业内战略群分析行业内战略群分析27 移动壁垒移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：由以下四个因素决定：l战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度程度l战略群所建立的产品差异性战略群所建立的产品差异性l行业内战略群的数目及其相对规模行业内战略群的数目及其相对规模l各战略群间的差异度或离散度各战略群间的差异度或离散度28 战略群分析的方法主要应用战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图行业内

21、战略群分布图，其关键是选择恰当的其关键是选择恰当的战略变量战略变量（战略特征，包括专业（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）宽宽品牌知名度品牌知名度高高低低产品宽度产品宽度窄窄海尔海尔小天鹅小天鹅新飞新飞三乐三乐海信海信29 竞争对手分析竞争对手分析是战略环境分析的一项重要是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。争对手分析。其其目的目的是了解竞争中

22、可能成功的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？动？”3.竞争对手竞争对手竞争对手的反应竞争对手的反应其对目前的地位满意度其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其可能的行动或战略转变其弱点何在其弱点何在对何种行动最敏感对何种行动最敏感假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的现行战略现行战略对手现在是如何竞争的

23、对手现在是如何竞争的未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面能力能力实力与不足实力与不足驱使竞争对手的因素驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架311.1.未来目标：未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目 标陈述。标陈述。2.2.假设：假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的 历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背 景

24、，及企业的顾问单位或个人的背景。景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.3.现行战略：现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发 展战略。展战略。4.4.能力：能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值动）。研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值动）。32价值活动价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动内部后勤内部后勤生产作业生产作业外部后勤外部后勤市场营销和销售市场营销和销售顾客服务顾客服务企业基本设施企业基本设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购 利润利润4.企业自身企业自身企业自身研究要与竞

25、争对手进行比较分析，常用企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链价值链”分析法。分析法。33 1.1.总体市场分析总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.2.市场细分市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.3.目标市场确定目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场评价各细分市场、选择目标市场 4.4.产品定位产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择5.顾客（目标市场）顾客（目标市场）34第三节第三节 战略选择战略选择u基本战略姿态基

26、本战略姿态u核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略351.基本战略姿态基本战略姿态l总成本领先战略：总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。平或主要竞争对手水平的竞争战略。l差异化战略：差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。服务而向用户创造价值的竞争战略。l集中一点战略：集中一点

27、战略：企业选择一个或一组细分市场，企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。务的竞争战略。36l一体化战略一体化战略 a.前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。对他们的控制。b.后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。控制。c.横向一体化：横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组

28、织内的集体知识和集体学习，尤其是协调注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力学习的能力。2.核心能力在企业内扩张的成长战略核心能力在企业内扩张的成长战略37l多元化战略多元化战略 a.同心多元化：同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品企业向现有市场提供新的相关产品 b.横向多元化：横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品企业向现有市场提供新的不相关产品 c.混合多元化：混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品企业向新市场提供新的不相关产品l加强型战略加强型战略 a.市场渗透：市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：市场开发：加强营销，进入新的区域市场加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：产品开发：加强研发，提供新的产品或服务加强研发，提供新的产品或服务38l战略联盟战略联盟l虚拟运作虚拟运作l出售核心产品出售核心产品 3.核心能力在企业外扩张的成长战略核心能力在企业外扩张的成长战略39l收缩战略收缩战略l剥离战略剥离战略l清算战略清算战略4.防御性战略防御性战略40本章复习思考题本章复习思考题1、战略管理的有哪些基本过程？、战略管理的有哪些基本过程？2、如何理解战略的重要性？、如何理解战略的重要性？