第六章战略性计划课件.ppt

1、第六章第六章 战略性计划战略性计划 一、远景和使命描述一、远景和使命描述 二、战略环境分析二、战略环境分析 三、战略选择三、战略选择1、业务是什么？、业务是什么？2、应该是什么？、应该是什么？3、为什么？、为什么？一、远景和使命描述一、远景和使命描述远景陈述回答的问题是远景陈述回答的问题是 我们想成为什么？我们想成为什么？高露洁公司的高露洁公司的CEO马克对远景的认识马克对远景的认识 当远景将每个人召唤到公司旗帜当远景将每个人召唤到公司旗帜下时，其本质是在全球范围内勾勒统下时，其本质是在全球范围内勾勒统一的前景。任何时候，你都不要指望一的前景。任何时候，你都不要指望员工只为员工只为财务目标财务

2、目标勇往直前。勇往直前。你要提你要提供某种让他们感到美好、感到自己是供某种让他们感到美好、感到自己是某项事业的组成部分的东西。某项事业的组成部分的东西。v 企业使命企业使命企业的基本性质和存在企业的基本性质和存在理由。回答理由。回答“我们的业务是什么？我们的业务是什么？”v它阐明了企业的它阐明了企业的经营理念经营理念、规定了企、规定了企业的业的经营范围经营范围，指明了企业未来的，指明了企业未来的发发展方向展方向，为企业战略目标的制定提供，为企业战略目标的制定提供了依据。了依据。（一）核心价值观（一）核心价值观v经营哲学（经营哲学（philosophy）企业从事各种企业从事各种活动、处理各种关系

3、所依据的基本信念、价活动、处理各种关系所依据的基本信念、价值标准和行为准则。值标准和行为准则。v经营哲学的重点是经营哲学的重点是核心价值观核心价值观，它是企业重，它是企业重要的永恒的信条，是把员工聚合在一起的要的永恒的信条，是把员工聚合在一起的“粘合剂粘合剂”。IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精：尊重员工、服务顾客、精益求精GE：进步是我们最主要的产品：进步是我们最主要的产品杜邦杜邦：以优良的化学产品提高生活素质：以优良的化学产品提高生活素质三洋三洋：以世界第一流的高精度而自豪：以世界第一流的高精度而自豪松下松下：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向

4、上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩礼节谦让，适应形势，感谢报恩长虹长虹：长虹以创业报国、民族昌盛为己任：长虹以创业报国、民族昌盛为己任海尔海尔：真诚到永远：真诚到永远企业经营哲学精选（二）核心目标（二）核心目标v描述公司的产出或目标顾客，表达公司的灵描述公司的产出或目标顾客，表达公司的灵魂。魂。v不是具体的目标或公司战略不是具体的目标或公司战略（三）（三）1030年的目标年的目标（四）生动逼真的描述v使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调，使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调，而不是提供具体的物品。而不是提供具体的物品。v不要给我衣服，而给我充满魅力的外表；不要给我衣服，而给我充满魅力

5、的外表；v不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快；不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快；v不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所；不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所；v不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。v不要给我书本，而给我几个小时的愉快不要给我书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量；和知识的力量；v不要给我家具，而给我安逸舒适的环境；不要给我家具，而给我安逸舒适的环境；v不要给我具体的物品，而给我思想、情不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和利益；感、氛围、感觉和利益；v请你，不要给我具体的物品。请你，不要给我具体的

6、物品。二、战略环境分析二、战略环境分析v（一）外部一般环境（一）外部一般环境v（二）行业环境（二）行业环境v（三）竞争对手（三）竞争对手v（四）内部自身（四）内部自身社会环境社会环境行业环境行业环境企业（机会与威胁企业（机会与威胁）行业环境行业环境 企业企业资源、能力资源、能力 文化文化消费者消费者供应者供应者同行竞争者同行竞争者 潜在加入者潜在加入者替代者替代者经济经济因素因素科技科技因素因素政治法政治法律因素律因素社会文社会文化因素化因素企业外部环境分析的主要目的企业外部环境分析的主要目的*确定影响企业营运的外部因素确定影响企业营运的外部因素*预计这些因素的变化趋势预计这些因素的变化趋势*

7、分析这种趋势对企业营运与发展分析这种趋势对企业营运与发展 的利弊（机会与威胁）的利弊（机会与威胁）（一）外部一般环境（一）外部一般环境松下公司的环境观松下公司的环境观 当有人问松下公司的总裁松下当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别没有别 的，看到下雨了，就要的，看到下雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的规打伞，只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。律去工作而已。”v1、政治、法律环境、政治、法律环境:旺旺集团的广告v2、经济环境、经济环境v3、技术环境、技术环境v4、社会文化环境、社会文化环境v5、自然环境、自然环境v【中国社会已完成

8、经济现实的转型【中国社会已完成经济现实的转型】v 1978年，中国人均收入每天不足年，中国人均收入每天不足1美元，跟美元，跟今天非洲最贫穷国家的类似。今天非洲最贫穷国家的类似。2003年人均收入达年人均收入达1090美元，过去美元，过去25年，年，GDP每每7年就翻一番。年就翻一番。v 目前中国的目前中国的GDPGDP与英国相当，几年内可能超过与英国相当，几年内可能超过德国，德国，20202020年预计赶上日本，按现在的增长趋势，年预计赶上日本，按现在的增长趋势，20402040年应能超过美国。年应能超过美国。v 中国目前年收入超过中国目前年收入超过2 2万美元的家庭只有万美元的家庭只有4%4

9、%，但却已是一个但却已是一个50005000万人的大市场。万人的大市场。存款准备金率历次调整存款准备金率历次调整次数次数时间时间调整前调整前调整后调整后调整幅度调整幅度152007年年5月月15日日10.50%11.00%0.50%142007年年4月月16日日10%10.50%0.50%132007年年2月月25日日9.50%10%0.50%122007年年1月月15日日9%9.50%0.50%112006年年11月月15日日8.50%9%0.50%102006年年8月月15日日8%8.50%0.50%92006年年7月月5日日7.50%8%0.50%82004年年4月月25日日7%7.50

10、%0.50%72003年年9月月21日日6%7%1%61999年年11月月21日日8%6%-2%51998年年3月月21日日13%8%-5%41988年年9月月12%13%1%31987年年10%12%2%21985年年央行将法定存款准备金率统一调整为央行将法定存款准备金率统一调整为10%11984年年央行按存款种类规定法定存款准备金率，企业存款央行按存款种类规定法定存款准备金率，企业存款20%，农村存款，农村存款25%，储蓄存款，储蓄存款40%（二）行业环境分析（二）行业环境分析 进入一个有发展潜力的行业进入一个有发展潜力的行业 在这个行业中占据有利的竞争地位在这个行业中占据有利的竞争地位

11、迈克尔迈克尔波特波特迈克尔迈克尔.波特波特 Michael E Porter如何选择具有优势的行业？如何选择具有优势的行业？这里需要建立两个重要的概念：这里需要建立两个重要的概念：进入障碍进入障碍企业进入某个行业的难易程度企业进入某个行业的难易程度。退出障碍退出障碍企业退出某个行业的难易程度企业退出某个行业的难易程度。结论：结论：从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业比较好的定位目标。垒低的行业应是企业比较好的定位目标。行业进入与退出壁垒矩阵行业进入与退出壁垒矩阵 退出壁退出壁 垒垒进入壁垒进入壁垒 低低 高高 低低稳定的低利润稳定的低利

12、润 低利润高风险低利润高风险 高高稳定的高利润稳定的高利润 高利润高风险高利润高风险行业结构分析行业结构分析 波波 特特 模模 型型迈克尔迈克尔波特认为，企业所处行业的竞争波特认为，企业所处行业的竞争激烈程度激烈程度行业结构行业结构对企业的获利对企业的获利水平具有决定性的意义。水平具有决定性的意义。一个行业的竞争状态主要由五种力量决一个行业的竞争状态主要由五种力量决定：行业内的竞争者、潜在的进入者、定：行业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、供应商和购买者。替代品的生产者、供应商和购买者。产业分析产业分析供应商供应商替代替代新进入者新进入者买方买方威胁威胁威胁威胁讨价还讨价还价能力价能力

13、讨价还讨价还价能力价能力业内竞争者业内竞争者图图6-1 波特波特五力五力竞争分析模型竞争分析模型 1、进入者的威胁、进入者的威胁 进入障碍有六个主要来源：进入障碍有六个主要来源：*规模经济。规模经济。*产品差异和用户的忠诚、商标识别。产品差异和用户的忠诚、商标识别。*转移成本。转移成本。*资本要求。资本要求。*在位优势。在位优势。*政府政策。政府政策。2、供应者的议价力量、供应者的议价力量 供应者通过提价或降低所购商品和服务供应者通过提价或降低所购商品和服务的质量，对行业进入者施加议价力量，并因的质量，对行业进入者施加议价力量，并因此而抽取整个行业的利润。每一个重要的供此而抽取整个行业的利润。

14、每一个重要的供应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买主的重要性。主的重要性。如果存在下列情况，供应商集团将是如果存在下列情况，供应商集团将是 有力量的：有力量的：*供应商由少数几个公司控制，并且比供应商由少数几个公司控制，并且比 它的客户行业更集中。它的客户行业更集中。*供应商的产品是独一无二的，或是有供应商的产品是独一无二的，或是有 差别的，但已经形成转换费用的。差别的，但已经形成转换费用的。*无需与供给客户的其它产品相竞争。无需与供给客户的其它产品相竞争。*供应商作出行业前向一体化的威胁。供应商作出行业前向一体化的威胁。*本行业不是供应商集团的重要客户

15、。本行业不是供应商集团的重要客户。3、购买者的议价力量、购买者的议价力量 如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的：如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的：*购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。*购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是无差别的。无差别的。*购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降低其购买成本。低其购买成本。*本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。*购买者集团作出后向一体化的威胁，准备生产购买者集团作出后向一

16、体化的威胁，准备生产本行业的产品。本行业的产品。（4）替代产品的竞争力量）替代产品的竞争力量 尤其引人注目的是这样两类替代产品：尤其引人注目的是这样两类替代产品：*比本行业产品更易于提高性能比本行业产品更易于提高性能/价格比价格比的的 替代产品替代产品 *现行盈利率很高的替代产品现行盈利率很高的替代产品（5）现有企业间的竞争力量）现有企业间的竞争力量 竞争强度与下列一些因素是相关的：竞争强度与下列一些因素是相关的：*竞争者众多，且规模与力量基本相同。竞争者众多，且规模与力量基本相同。*行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷 入到市场份额的争斗中。入到市场份额的争斗中。

17、*竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺乏差异性或转换费用。务缺乏差异性或转换费用。*正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。*退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使竞争激烈，也不愿退出。竞争激烈，也不愿退出。成功关键因素分析成功关键因素分析 成功关键因素成功关键因素 成功关键因素成功关键因素：是指那些最能影响行业企：是指那些最能影响行业企业成功的某些主要的因素。这些因素虽业成功的某些主要的因

18、素。这些因素虽数量不多（数量不多（5 58 8个）个），但作用重大。，但作用重大。每个行业都有成功的关键因素，它是每个行业都有成功的关键因素，它是 企业成功的前提和捷径。企业成功的前提和捷径。男装业：品牌男装业：品牌 面料面料 做工做工 款式款式女装业：款式女装业：款式 色彩色彩 做工做工 品牌品牌化妆品：品牌化妆品：品牌 广告广告 销售销售 品质品质快餐业：口味快餐业：口味 质量质量 价格价格 服务服务 环境环境 卫生卫生饮料业：口味饮料业：口味 销售销售 广告广告 价格价格轿车业：规模轿车业：规模 性能性能 价格价格 款式款式 （三）（三）竞争对手分析竞争对手分析 1、竞争对手分析图、竞争

19、对手分析图 企业企业 竞争者竞争者 顾客顾客满足需求满足需求满足需求满足需求 超越对手超越对手选选择择选择选择图图6-2 竞争对手分析图竞争对手分析图【举例【举例】以色列是多年以色列是多年国际争端国际争端中频繁出现的名字，以中频繁出现的名字，以色列的地理环境与我国的宁夏相似，可以说自然环色列的地理环境与我国的宁夏相似，可以说自然环境是恶劣的，而以色列民族是坚韧、智慧而又多灾境是恶劣的，而以色列民族是坚韧、智慧而又多灾多难的民族。多难的民族。以色列的东北及北边是约旦和黎巴嫩，东边是伊以色列的东北及北边是约旦和黎巴嫩，东边是伊拉克，东南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，拉克，东南是沙特，南面是埃及

20、，西面是地中海，几乎被几乎被穆斯林国家包围穆斯林国家包围。用以色列人的话来说，他。用以色列人的话来说，他们是一条响尾蛇，周围都是狮子、老虎、豹，哪一们是一条响尾蛇，周围都是狮子、老虎、豹，哪一个想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。个想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。以色列人，天生就有以色列人，天生就有危机感危机感，这个多灾多难的，这个多灾多难的民族到今天仍然存在，坚韧的民族毅力也是其中重民族到今天仍然存在，坚韧的民族毅力也是其中重要的因素。国际问题的是非暂且不提，试想如果没要的因素。国际问题的是非暂且不提，试想如果没有他们的坚韧与智慧，只是怨天尤人，这个民族早有他们的坚韧与智慧，只是怨天尤人

21、，这个民族早就分崩离析了。就分崩离析了。2.竞争对手的状况分析模型竞争对手的状况分析模型（CPM）任任 务：度量每一竞争对手的竟争力量务：度量每一竞争对手的竟争力量 使用方法：使用方法：S t e p 1:确定竞争对手评价的指标体系确定竞争对手评价的指标体系 S t e p 2:确定各因素的权重确定各因素的权重 S t e p 3:选择一种评价方法（如：综合评价法）选择一种评价方法（如：综合评价法）S t e p 4:请评价者打分请评价者打分 主要弱点打主要弱点打1分分,次要弱点打次要弱点打2分分 次要长处打次要长处打3分分,主要长处打主要长处打4分分 S t e p 5:计算每一竞争对手的总

22、加权分数计算每一竞争对手的总加权分数 竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型 雅芳公司雅芳公司 欧莱雅公司欧莱雅公司 宝洁公司宝洁公司 关键成功因素关键成功因素 权数权数 得分得分 加权分数加权分数 得分得分 加权分数加权分数 得分得分 加权分数加权分数 广告广告 0 20 1 0 2 4 0 8 3 0 6 产品质量产品质量 0 10 4 0 4 4 0 4 3 0 3 价格竞争力价格竞争力 0 10 3 0 3 3 0 3 4 0.4 管理管理 0 10 4 0 4 3 0 3 3 0 3 顾客的忠诚感顾客的忠诚感 0 10 4 0 4 4 0 4 2 0 2 财务状况财务状况 0.15

23、 4 0.6 3 0.45 3 0.45 全球业务拓展全球业务拓展 0.20 4 0.8 2 0.4 2 0.4 市场份额市场份额 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15 总加权分数总加权分数 1 3.15 3.25 2 80 （四）内部条件（四）内部条件每一家企业在职能业务每一家企业在职能业务领域都有自己的领域都有自己的优势和劣势。优势和劣势。不同企业的优势和劣势不同企业的优势和劣势各不相同。各不相同。价值链分析价值链分析v价值链是企业从事各种活动（包价值链是企业从事各种活动（包 括括 基基 本活本活 动动 和辅助活动）的集合体。它由价值活动和和辅助活动）的集合体。它由价值活动和利

24、润两部分组成。利润两部分组成。图图5-2-4 波特的企业价值链波特的企业价值链 辅辅 企业基础职能管理企业基础职能管理 利利 助助 人力资源管理人力资源管理 活活 技术开发管理技术开发管理 润润 动动 物资采购管理物资采购管理 内部内部 生产生产 外部外部 市场市场 利利 后勤后勤 作业作业 后勤后勤 营销营销 服务服务 润润 基础活动基础活动企业价值链企业价值链原料原料供应供应研究研究开发开发生产生产加工加工成品成品储运储运市场市场营销营销售后售后服务服务最终最终用户用户 供应商价值链供应商价值链 经销商价值链经销商价值链 顾客价值链顾客价值链 图图6-3 波特的价值系统波特的价值系统 结论

25、：结论：竞争优势既可能来自于企业竞争优势既可能来自于企业内部的战略环节，内部的战略环节，也可能来自于也可能来自于企业之间企业之间合用价值链合用价值链所带来的效所带来的效益。益。三、企业战略选择三、企业战略选择 （一）成长战略（一）成长战略 （二）竞争战略（二）竞争战略 （三）收缩战略（三）收缩战略 （四）购并战略四）购并战略 （五）战略联盟五）战略联盟（一）一）成长战略成长战略v1.1.专业化成长战略专业化成长战略市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略v2.2.多元化成长战略多元化成长战略相元多样化战略相元多样化战略非相关多元化战略非相关多元化战略v3.3.一

26、体化成长战略一体化成长战略前向一体化战略前向一体化战略后向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略横向一体化战略1.1.专业化成长战略专业化成长战略v产品产品市场战略市场战略22矩阵矩阵v产品产品市场战略市场战略3 3矩阵矩阵 现有产品新产品现有市场 市场渗透战略 产品发展战略新市场市场发展战略 多角化经营战略原有产品相关产品全新产品原有市场 市场渗透战略 产品发展战略产品革新战略相关市场 市场发展战略 多角化经营战略 产品发明战略新兴市场 市场转移战略 市场创造战略全方位创新战略 （1 1）市场渗透战略）市场渗透战略 基于现有产品和现有市场基于现有产品和现有市场 组织产生的战略组织产生的战略

27、(扩大销售量扩大销售量)O扩大产品使用者数量扩大产品使用者数量 转变非使用者转变非使用者 发掘潜在顾客发掘潜在顾客 吸引竞争对手的顾客吸引竞争对手的顾客O扩大产品使用者的使用频率扩大产品使用者的使用频率 增加使用次数增加使用次数 增加使用数量增加使用数量 增加产品的新用途增加产品的新用途O改进产品特性改进产品特性 提高产品质量提高产品质量 增加产品特点增加产品特点 改进产品式样改进产品式样该战略风险小、但忽视长期发展该战略风险小、但忽视长期发展-潜在风险潜在风险（2 2）市场发展战略）市场发展战略 基于现有产品和相关市场组合基于现有产品和相关市场组合-扩大新顾客、扩大新顾客、新市场销量新市场销

28、量O市场开发市场开发O在新市场发展潜在用户在新市场发展潜在用户O积极寻找新的销售渠道积极寻找新的销售渠道（3 3）产品发展战略）产品发展战略 基于相关产品和原有市场的组合基于相关产品和原有市场的组合-扩大市场扩大市场 占有率、提高销量占有率、提高销量 专业化战略优点：一是经营目标集专业化战略优点：一是经营目标集中、管理简单方便，二是有利于实现中、管理简单方便，二是有利于实现规模经济效应。规模经济效应。专业化战略缺点：最大的缺点是经专业化战略缺点：最大的缺点是经营的风险大，对环境的适应能力差。营的风险大，对环境的适应能力差。专业化战略的适用条件：行业有专业化战略的适用条件：行业有发展前途，处于成

29、长阶段。发展前途，处于成长阶段。朱江洪：朱江洪：格力董事长，格力董事长，“中中国品牌国际市场十大杰出人国品牌国际市场十大杰出人物物”。董明珠：董明珠：格力总经理，美国格力总经理，美国财富财富杂志杂志“全球全球50名最具名最具影响力的商界女强人影响力的商界女强人”格力企业精神格力企业精神 2.多元化成长战略多元化成长战略 （1）意义）意义 A、综合经营效果好、综合经营效果好O 以核心能力、开拓系列产品以核心能力、开拓系列产品O 以主行业、带动分支行业以主行业、带动分支行业O 以拳头产品、带动相关产品以拳头产品、带动相关产品 B、分散风险、分散风险 C、增强市场竞争力、增强市场竞争力 （2）多元化

30、战略的分类：多元化战略的分类：多多元元化化战战略略相关多相关多元化元化非相关非相关多元化多元化技术相关多元化技术相关多元化生产相关多元化生产相关多元化市场相关多元化市场相关多元化纵向多元化纵向多元化集成型多元化集成型多元化相关多元化的案例相关多元化的案例 本田公司的竞争优势本田公司的竞争优势发动机发动机技术技术割草机割草机发电机发电机扫雪机扫雪机播种机播种机汽车汽车雪上汽车雪上汽车摩托车摩托车摩托艇推进机摩托艇推进机非相关多元化案例：非相关多元化案例：首钢首钢远洋船队远洋船队建材建材华夏银行华夏银行酒店酒店（3）多元化战略的优点：多元化战略的优点：(1)分散了投资风险及职工就业风险。分散了投资

31、风险及职工就业风险。(2)有范围经济的效应。有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性范围扩大而带来的经济性,分为有形资源的范围分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。经济性及无形资源的范围经济性。(3)有市场内部化效应。有市场内部化效应。（4）多元化战略的缺点：多元化战略的缺点：(1)管理跨度增大，管理效率降低。管理跨度增大，管理效率降低。(2)企业进入新的产业，面临着新的风险。企业进入新的产业，面临着新的风险。(3)对企业管理者素质要求高。对企业管理者素质要求高。不贸然进入完全陌生的行业不贸然进入完全陌生的行

32、业同时经营多种不同领域的产品同时经营多种不同领域的产品表面风险分散实际上集中：如同时经营室表面风险分散实际上集中：如同时经营室 内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备单一产品占总销售额比重太高：如彩电占单一产品占总销售额比重太高：如彩电占 家电产品比重过高，经营灵活性不够家电产品比重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而以产定销反导向：先看自己能做什么，而 不是先看市场需要什么不是先看市场需要什么国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产 品规模不经济，行业跨度过大品规模不经济，行业跨度过大讨讨 论论 题题 某生产某生产医药

33、中间体医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年一年(1999)(1999)赢利赢利120120万元；于是，万元；于是，2000/32000/3公司进一步兼并了公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到理，但到6 6月被迫退出，交学费月被迫退出，交学费150150万元。原因何在？有何经万元。原因何在？有何经验教训？验教训？v 某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦

34、厂、砖厂、某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？目标是否能够实现？所谓医药中间体，实所谓医药中间体，实际上是一些用于药品际上是一些用于药品合成工艺过程中的一合成工艺过程中的一些化工原料或化工产些化工原料或化工产品。品。3.一体化成长战略一体化成长战略 （1）一体化战略的基本形式）一体化战略的基本形式 A.纵向一体化（垂直一体化）纵向一体化（垂直一体化）后向一

35、体化：生产企业与供应企业之间的联合后向一体化：生产企业与供应企业之间的联合前向一体化：生产企业与用户企业之间的联合前向一体化：生产企业与用户企业之间的联合优点：优点：O 降低生产成本降低生产成本O 有利于生产过程的控制有利于生产过程的控制 横向一体化（水平一体化）横向一体化（水平一体化）与同行业竞争企业联合与同行业竞争企业联合扩大规扩大规模、降低成本、保市场。模、降低成本、保市场。O 3.一体化成长战略一体化成长战略O （1）一体化战略的类型）一体化战略的类型O 纵向一体化（垂直一体化）纵向一体化（垂直一体化）后向一体化：生产企业与供应企业之间的联合后向一体化：生产企业与供应企业之间的联合前向

36、一体化：生产企业与用户企业之间的联合前向一体化：生产企业与用户企业之间的联合（2）纵向一体化的优缺点）纵向一体化的优缺点优点：优点：O 降低生产成本降低生产成本O 有利于生产过程的控制有利于生产过程的控制缺点：缺点：v易形成易形成“大而全大而全”企业企业v机动性差、调整困难机动性差、调整困难 v生产能力不易平衡生产能力不易平衡v需要较多资金需要较多资金v管理幅度增大、管理复杂管理幅度增大、管理复杂零部件生产零部件生产原材料生产原材料生产零部件供应零部件供应机器设备生产机器设备生产产品产品/工艺工艺研究、开发研究、开发原材料供应原材料供应运输运输机器供应机器供应竞争性产品竞争性产品补充性产品补充

37、性产品生产企业生产企业副产品副产品经销经销经销生产经销生产运输运输市场信息市场信息维修服务维修服务后向一后向一体化体化横向一横向一体化体化前向一前向一体化体化 纺织公司投资兴办服装公司，木材公纺织公司投资兴办服装公司，木材公司投资兴办家具厂。好处是能够增加企业司投资兴办家具厂。好处是能够增加企业的附加值。的附加值。美国福特公司拥有一个大的钢铁厂，美国福特公司拥有一个大的钢铁厂，为它生产汽车提供钢材。好处是能够减少为它生产汽车提供钢材。好处是能够减少生产经营中的不确定性，保证原材料、零生产经营中的不确定性，保证原材料、零部件等的按时、按质、按量的供应。部件等的按时、按质、按量的供应。想挑战吗?想

38、获胜吗?想知道自己有战略眼光吗?来参加吧!v看看你是否了解一体化v 明白你是否有当企业家的潜质v 比胆量!比智慧!v 参加 “绝对挑战”企业成长战略一体化战略测试热身题热身题v判断题v企业为了更好的扩大和占领市场，避免单一化的经营风险，往往会采取进入新的领域，这种战略就叫做一体化。答案：错误v 所谓一体化，主要指以下三种典型的生产经营活动：v 后向一体化v 前向一体化v 水平一体化关于海尔关于海尔v 海尔公司发展历史简介：海尔海尔公司发展历史简介：海尔1616年的发展之路可以浓缩在下面这组年的发展之路可以浓缩在下面这组数数字中：字中：v1.1.营业额：营业额：19841984年年348348万

39、元，万元，20002000年实现全球营业额年实现全球营业额406406亿元，是亿元，是19841984年的年的1160011600多倍；多倍；v2.2.利税：利税：19841984年资不抵债，年资不抵债，20002000年实现利税年实现利税3030亿元，自亿元，自19951995年以来，年以来，累计为国家上缴税收累计为国家上缴税收5252亿元；职工人数：亿元；职工人数：19841984年只有年只有800800人，人，20002000年达年达到到3 3万人，是万人，是19841984年的年的37.537.5倍；倍；v3.3.品牌价值：品牌价值：20002000年海尔品牌价值达到年海尔品牌价值达到

40、300300亿元，是亿元，是19951995年第一次评估年第一次评估时的时的7.87.8倍，是中国家电行业第一名牌；倍，是中国家电行业第一名牌；v4.4.产品门类：产品门类：19841984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的家电、黑色家电、米色家电在内的6969大门类大门类1080010800多个规格品种的产品多个规格品种的产品群；群；v5.5.出口创汇：已在海外建立了出口创汇：已在海外建立了3800038000多个营销网点，产品已销往世界上多个营销网点，产品已销往世界上160160多个国家和地区，多个国家和地

41、区，20002000年实现出口创汇年实现出口创汇2.82.8亿美元。亿美元。v1616年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。请听题请听题!v1 1、不属于海尔奇迹中最基础最重要的三件宝是：、不属于海尔奇迹中最基础最重要的三件宝是：v A A、梦想、梦想 B B、品牌、品牌 C C、专业化、专业化 D D、班子、班子答案：答案：Cv分析：分析：vA.海尔最初是从德国利勃海尔引进的技术，之所以能够取得今天的成海尔最初是从德国利勃海尔引进的技术，之所以

42、能够取得今天的成就，是因为海尔有就，是因为海尔有“敬业报国敬业报国”、“振兴中华振兴中华”的梦想。有了这个的梦想。有了这个理想，就有了处理各种矛盾的标尺，就有了良好的内外环境，就注定理想，就有了处理各种矛盾的标尺，就有了良好的内外环境，就注定海尔要走一条横向一体化的发展道路。海尔要走一条横向一体化的发展道路。vB.海尔是我国企业中最重视品牌、实施品牌战略最有成果的企业。海海尔是我国企业中最重视品牌、实施品牌战略最有成果的企业。海尔实施名牌战略最早、最一贯。从上世纪尔实施名牌战略最早、最一贯。从上世纪80年代中期年代中期“砸冰箱砸冰箱”的故的故事，到后来提出的做事，到后来提出的做“世界品牌运营商

43、世界品牌运营商”的总战略，海尔一步一步发的总战略，海尔一步一步发展成为中国乃至世界著名的品牌。从年到年，海尔展成为中国乃至世界著名的品牌。从年到年，海尔先后兼并了家亏损企业，全部扭亏为盈。如今，海尔已经在世界先后兼并了家亏损企业，全部扭亏为盈。如今，海尔已经在世界各地建立起家海外工厂、个贸易中心、个设计中心，营各地建立起家海外工厂、个贸易中心、个设计中心，营销网点个，其横向一体化规模得以壮大。销网点个，其横向一体化规模得以壮大。vD.以张瑞敏、杨绵绵为首的经营班子，是海尔成功的关键性因素，这以张瑞敏、杨绵绵为首的经营班子，是海尔成功的关键性因素，这一点已经无须论证。做好企业经营者是不容易的，内

44、部要处理好人、一点已经无须论证。做好企业经营者是不容易的，内部要处理好人、财、物、产、供、销、理念、技术、制度等等方面的关系；外部要处财、物、产、供、销、理念、技术、制度等等方面的关系；外部要处理好企业和消费者、政府、社会的关系；要处理好国内市场和国际市理好企业和消费者、政府、社会的关系；要处理好国内市场和国际市场的关系；要处理好市场竞争和彼此合作的关系。在这种情况下，带场的关系；要处理好市场竞争和彼此合作的关系。在这种情况下，带头人的作用就更加重要。目前海尔拥有全球经理人达到多名，头人的作用就更加重要。目前海尔拥有全球经理人达到多名，这也是其一体化发展的一个例证。这也是其一体化发展的一个例证

45、。v 请听题请听题!v2.海尔在采购方面的核心竞争力在于：v A.低成本采购 v B.全球化采购 v C.生产开发采购答案答案：Bv 分析：海尔物流建立起全球供应链资源网，搭分析：海尔物流建立起全球供应链资源网，搭建起建起全球化采购平台全球化采购平台，通过与，通过与全球知名品牌的双赢全球知名品牌的双赢合作合作、并行开发，不仅提升了定单响应速度及产品、并行开发，不仅提升了定单响应速度及产品技术水平，而且还大大降低了成本。技术水平，而且还大大降低了成本。20052005年，海年，海尔物流进行全球化采购布局，陆续建立起尔物流进行全球化采购布局，陆续建立起美国、意美国、意大利等跨国采购中心大利等跨国采

46、购中心，并在全球各制造基地周边进，并在全球各制造基地周边进行产业链建设推进，打造一流的、完整的家电产业行产业链建设推进，打造一流的、完整的家电产业链。链。v 目前海尔物流通过与世界顶级物流公司强强联目前海尔物流通过与世界顶级物流公司强强联手，已建立起手，已建立起全球配送网络全球配送网络，并创新在美国等地推，并创新在美国等地推进进“门到门门到门”特色配送服务。特色配送服务。关于伊利关于伊利v 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。v 伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶四大事业部，所属企业八十

47、多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。请听题！请听题！v4、伊利集团所采取的主要是下列哪种发展战略：v A.多元化发展战略 v B.横向一体化发展战略 v C.纵向一体化发展战略 v D.混合一体化发展战略答案：答案：Cv 分析：分析：纵向一体化是指企业在同一行业之纵向一体化是指企业在同一行业之中，为扩大公司的竞争范围，将公司的经营活中，为扩大公司的竞争范围，将公司的经营

48、活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。端的一种战略体系。v 这一体系在国内的许多企业中都有应用，这一体系在国内的许多企业中都有应用，伊利奶业为实现原奶的生产的集约化管理，而伊利奶业为实现原奶的生产的集约化管理，而建立起众多的建立起众多的奶源基地奶源基地，与此同时为实现销售，与此同时为实现销售到终端的尝试，在上海和呼和浩特都建立起到终端的尝试，在上海和呼和浩特都建立起销销售终端售终端（试验性）。所以伊利奶业选择纵向一（试验性）。所以伊利奶业选择纵向一体化的战略。体化的战略。请听题！请听题！v5 5、伊利奶业的前向一体化、伊利奶业的前向

49、一体化(销售渠道与终端销售渠道与终端)没有在全国建立起专卖店体系，而是选择在没有在全国建立起专卖店体系，而是选择在超市中销售的根本原因是：超市中销售的根本原因是：A这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系 B纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定 C伊利奶业目前的发展规模尚不适宜此方式伊利奶业目前的发展规模尚不适宜此方式答案：答案：Bv 分析：戴维分析：戴维.怀特和斯达奇在怀特和斯达奇在19931993年出年出版的版的斯隆管理评论斯隆管理评论中说道：中说道：“什么东什么东西不能进行纵向一体化，什么

50、时候不能进西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化行垂直一体化”。这表明，纵向一体化必。这表明，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。否适合在此时、在此行业开展这种战略。（二）企业竞争战略（二）企业竞争战略v1.成本领先战略成本领先战略v2.差异化战略差异化战略v3.集中化战略集中化战略在较长时期内在价值链的各个在较长时期内在价值链的各个环节上企业环节上企业产品成本产品成本保持保持同行同行业中领先水平业中领先水平，并采取一系列，并采取一系列措施，使企业获得措施，使企业获得同行业平均同行业平均水平以上的利润