目标真踪之绩效管理实务操作培训课件(-115张).ppt

1、 企业要推行绩效管理难，难于上企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个人的切身青天，因为它涉及到每一个人的切身利益。利益。张文张文 目标真踪绩效管理实务操作(第一讲)1、绩效管理是一把手的工程、绩效管理是一把手的工程2、绩效管理体系必须是完善的、绩效管理体系必须是完善的3、绩效管理体系要简单、绩效管理体系要简单（内部体系完善，对外表现简单）（内部体系完善，对外表现简单）推行绩效管理成功的三大前提推行绩效管理成功的三大前提 1、理解、理解绩效管理系统实施的目的及意义绩效管理系统实施的目的及意义 2、掌握、掌握实施绩效管理系统相关的技能实施绩效管理系统相关的技能(目标设定目标设定)3、

2、熟悉、熟悉绩效管理系统实施的基本程序绩效管理系统实施的基本程序（绩效考核）（绩效考核）4、知晓、知晓绩效管理系统的监控实施要点绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：1 1、公司的经营目标分解到部门和个人；、公司的经营目标分解到部门和个人；2 2、使员工理解自己的工作在整个公司运、使员工理解自己的工作在整个公司运 营中所起的作用；营中所起的作用；3 3、使公司的文化得以落实；、使公司的文化得以落实；4 4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调 动员工积极性。动员工积极性。实施绩效管理系统的意义5 5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增、通过经理和员工经常性和系统

3、性的沟通，增强公司凝聚力；强公司凝聚力；6 6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献。的贡献。实施绩效管理系统的意义见图示基于经营战略的人力资源战略经营战略Business Strategy资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益 根据对世界五百强前十强企业、亚洲证根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十强的数据分析，得出绩效管理与交所

4、前三十强的数据分析，得出绩效管理与股东回报率是成正比关系。股东回报率是成正比关系。企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设组织发展与队伍建设人事信息管理系统人事信息管理系统功功能能层层HR平台平台运作支持运作支持.基于经营战略的人力资源战略关键业绩素质关键业绩素质1 1、完成岗位说明书中的职责、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键完成个人关键 业绩的一部分业绩的一部分=职位工资或岗位工资职位工资或岗位工资2 2、完成个人年度目标、完成个人年度目标=完成个人关键业绩的完成个人

5、关键业绩的另外一部分另外一部分=绩效工资绩效工资3 3、完成岗位说明书中职责、完成岗位说明书中职责+完成个人年度目完成个人年度目标标=完成个人关键业绩全部完成个人关键业绩全部=工资总额工资总额管理的管理的“道道”与与“术术”企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？企业为什么要做绩效管理？为什么要考核？追求效益最大化追求效益最大化1 1、产品创新、设备改造、技术更新等（技术层面）、产品创新、设备改造、技术更新等（技术层面）2 2、激励员工的积极性（人的层面）、激励员工的积极性（人的层面）激励尽可能多的员工的积极性激励尽可能多的员工的积极性 合理和谐合理和谐1 1、用适度的量化指标解决合理性问题，可

6、以激励、用适度的量化指标解决合理性问题，可以激励50%50%的员工。的员工。2 2、用绩效面谈解决和谐性问题，可以激励、用绩效面谈解决和谐性问题，可以激励30%30%的员工。的员工。目标真踪绩效管理实务操作(第二讲)答：不能。答：不能。原因一：我们做不到绝对的公平公正。原因一：我们做不到绝对的公平公正。原因二：就算做到了公平公正也激励不了尽原因二：就算做到了公平公正也激励不了尽可能多的员工，因为每位员工的期望值各不可能多的员工，因为每位员工的期望值各不相同。相同。公平公正真的能激励尽可能多的员工吗？公平公正真的能激励尽可能多的员工吗？一、不管使用哪套绩效管理方法，都要有一个评价一、不管使用哪套

7、绩效管理方法，都要有一个评价体系，即考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖金体系，即考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，甚至不是为了评价员工而考核，它的目的是为而考核，甚至不是为了评价员工而考核，它的目的是为了激励尽可能多的员工的积极性。了激励尽可能多的员工的积极性。二、凡是激励尽可能多员工的方法，就叫好方法；二、凡是激励尽可能多员工的方法，就叫好方法；不能激励尽可能多的员工的方法，就不是好方法，于是不能激励尽可能多的员工的方法，就不是好方法，于是不要追求公平公正了，我们要追求合理和谐就好。不要追求公平公正了，我们要追求合理和谐就好。两个哲学问题两个哲学问题是为了使您：1.理解理解

8、绩效管理系统实施的目的及意义绩效管理系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效管理系统相关的技能掌握实施绩效管理系统相关的技能 3.熟悉熟悉绩效管理系统实施的基本程序绩效管理系统实施的基本程序 4.知晓知晓绩效管理系统的监控实施要点绩效管理系统的监控实施要点绩效管理实务：绩效管理实务：1、目标设定、目标设定2、绩效考核、绩效考核两者谁更重要？两者谁更重要？举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。举例：在中国要拿到大学文凭，有两条路可以走。第一条路第一条路95%以上的人通过高考，高考很难，但是一以上的人通过高考，高考很难，但是一旦进入大学校门接下来四年就很轻松，进来的时候很难但旦进入大学校门接下

9、来四年就很轻松，进来的时候很难但拿到文凭很容易，教育界称之为拿到文凭很容易，教育界称之为“严进宽出严进宽出”。第二条路第二条路5%的人通过自考的方式拿到大学文凭，进的人通过自考的方式拿到大学文凭，进行自学考很容易，但拿到文凭很难，教育界称之为行自学考很容易，但拿到文凭很难，教育界称之为“宽进宽进严出严出”。“严进宽出严进宽出”更讨巧而且也轻松。更讨巧而且也轻松。“宽进严出宽进严出”很难而且不讨巧。很难而且不讨巧。目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标设定和绩效考核就是这样的关系，当你把目标设定严格、严格、再严格，这叫严进，考核阶目标设定严格、严格、再严格，这叫严进，考核阶段将会非常地轻松

10、。如果目标设定阶段你让他随随段将会非常地轻松。如果目标设定阶段你让他随随便便过了，在考核阶段将会难于上青天，正确地观便便过了，在考核阶段将会难于上青天，正确地观点是点是“严进宽出严进宽出”。建议：把与员工的争执从考核阶段，放到目标设定阶段。建议：把与员工的争执从考核阶段，放到目标设定阶段。结论：要做好绩效管理，首先一定要重视目标设定。结论：要做好绩效管理，首先一定要重视目标设定。目标的目标目标的目标 到月底，员工自己通过加加减减能计算出自到月底，员工自己通过加加减减能计算出自己的得分，且于上级打分差不多。己的得分，且于上级打分差不多。绩效管理书的填写说明（一）1、岗位主要职责（年度）2、工作任

11、务（工作目标）3、企业价值观的行为表现（工作态度）4、个人发展计划5、年度规划绩效管理书的结构职责：做什么职责：做什么 （定性的）（定性的）目标：做到什么程度目标：做到什么程度 （定量的）（定量的）计划：怎么做计划：怎么做举例：举例：保持共产党员先进性教育（职责？目标）保持共产党员先进性教育（职责？目标）本年度发两本反腐倡廉的书、看两场保持共产党先进本年度发两本反腐倡廉的书、看两场保持共产党先进性教育的电影、去一趟红色之旅。（职责？目标？计性教育的电影、去一趟红色之旅。（职责？目标？计划？）划？）当年年底评选出来的先进分子有当年年底评选出来的先进分子有70%是党员（目标）是党员（目标）岗位主要

12、职责岗位主要职责时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对时间：对于月度目标本身来讲他是目标，对于年度目标来讲他就是月度计划。于年度目标来讲他就是月度计划。子公司：对于子公司本身来讲他是子公司目子公司：对于子公司本身来讲他是子公司目标，对于上级集团公司来讲他是计划。标，对于上级集团公司来讲他是计划。岗位主要职责岗位主要职责确定岗位职责确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标步骤三：设定员工的工作目标目标真踪绩效管理实务操作(第三讲)职责的履行职责的履行激励反馈辅导谁

13、来激励员工？谁来激励员工？什么能激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？如何激励员工？正面反馈正面反馈负面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价观察表现、积极评价你只有关心员工，员工才会关心你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！的感谢表达出来！只有及时提供反馈，才能确保只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。反馈应具体，不应模糊。辅导能够帮助员工掌握工作的必辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作要

14、方法，使员工有正确完成工作的必要资源。的必要资源。考核周期考核周期以财政年度为准，即使由于部门以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按财年填写财年填写岗位主要职责岗位主要职责需要用简明的语言描述出该需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责岗位主要职责不要超过不要超过8项项岗位主要职责的填写前提澄清：前提澄清：、岗位都是有价值和职责的、岗位都是有价值和职责的、部门工作都是有目标的、部门工作都是有目标的、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责、实际上每个部门在日常

15、管理中都要考核职责和目标和目标4 4、部门和总经理最了解职责和目标，、部门和总经理最了解职责和目标，HRHR只只提供提供相关工具相关工具、写、写 清目标是目标管理方法的前提清目标是目标管理方法的前提 清晰化写出来统一清晰化写出来统一=管理效果管理效果职责职责1、职责写什么、职责写什么2、职责怎么写、职责怎么写3、职责书写注意点、职责书写注意点、职责写什么？、职责写什么？“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？什么功能？”或或“做哪些事情对公司有增值做哪些事情对公司有增值?”功能部门或岗位的价值职责功能部门或岗位的价值职责“应该做什应该做什么么？”

16、写职责的目的是为了使各级工作对准写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉主血脉”，保证工作方向。保证工作方向。发起发起参加参加贡献贡献推荐推荐计划计划决定决定组织组织推行推行执行执行/实现实现指导指导/管理管理控制控制监督监督修改修改更新更新搜索搜索 /评估评估 /发展发展 /建议建议 /劝告劝告、书写职责的注意点、书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明（目标管理是结果管理，而非过程价值，语言简明（目标管理是结果管理，而非过程管理）管理）职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不职责有大有小，以岗位中主要的、重大

17、的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过超过8 8项项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。门近一步明确价值之所在。管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督岗位主要职责的填写岗位主要职责的填写绩效管理书考核书绩效管理书考核书姓名姓名郑成功郑成功部门部门集团人力资源部集团人力资源部岗

18、位名称岗位名称职位与业绩管理职位与业绩管理考核责任人考核责任人袁中科袁中科考核期考核期2003/4/1至至2004/3/31填表日期填表日期2003/4/26职责一：职能部门岗位职责考核系统的实施与效果监控职责一：职能部门岗位职责考核系统的实施与效果监控职责二：集团范围内的组织与职位基础管理职责二：集团范围内的组织与职位基础管理职责三：有关职位评估方面的专业技术支持职责三：有关职位评估方面的专业技术支持职责四：参与高级干部的基础管理职责四：参与高级干部的基础管理职责五：完成上级交代的其他工作职责五：完成上级交代的其他工作长期目标：五年以上中期目标：三年或五年短期目标：一年（月度考核：量化程度高

19、、资金周转比较快）（季度考核：量化程度一般、资金周转一般）（半年考核：量化程度比较低、资金周转比较慢）什么时间考核，什么时间发奖金；什么时间考核，什么时间发奖金；什么时间发奖金，什么时间考核；什么时间发奖金，什么时间考核；考核必须要与激励挂钩。考核必须要与激励挂钩。请记住一句话：考核坚决不能等同于扣钱。考核的最低底线是：奖罚分明。为什么做到了奖罚分明考核还是被抵触？因为太多干部太重视0.8、0.9的人，又是公开，又是谈话，导致这些员工为了找回面子，和干部据理力争，据理力争不是为了扣钱而是为了要回面子。建议：把0.8、0.9的员工雪藏起来，大力地去推广宣扬1.2、1.1的员工。目标目标、目标写什

20、么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点目眼睛标标杆你想做什么不完全是目标，你能做什么也不完全是目标，既想做也能做的也不是目标。目标是你既想做的又能做的，现实的跳一跳能够得着的。目标的定义：眼睛看得到的标杆目标的定义：眼睛看得到的标杆、目标写什么？目标来源、目标写什么？目标来源职位说明职位说明职责职责优先资源优先资源(资源配置资源配置)商业计划商业计划和预算和预算影响机会影响机会(预计变化预计变化)商业情况商业情况（business conditions)目标目标岗位今年做的工作？岗位

21、今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法、目标写什么定义、目标写什么定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。不能量化指标：剥茧抽丝，直指目标。举例：培训如何量化？1、培训内容（1）老师讲的怎么样？满意度如何？能否达到85%（2）实用性如何？3个月后，有20%的人已经把课程的内容用到工作中，有60%的人虽然没有用上，但能记住一些基本观点。2、培训的教材3、培训的辅助举例：文员的考核如何量化？1、文档的收发与流转（1）普通文档八小时

22、内送达，加急文档三小时内送达，并且签字；（2）差错率不得超过1%。2、接听电话（1）三声铃响要接听电话；（2）满意度调查达95%以上。3、打字（1）每分钟达80个字；（2）差错率不超过5，包括标点符号。4、接待来访（1）客户满意度达95%以上；（2）成本不超过上级批准签字的费用。注意：形容词不能作为考核标准，例如：及时、准确、满意、正确。目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。举例财务人员：每天做着重复性非常高的工作，对待这样的部门，对待这样的岗位我们采用流程化考核。流程化指的是把工作流程定出来，把每一步流

23、程的工作细则写在左边，考核细则写在右边，当这张表做完以后，每个月不用填计划考核表，每个月只要拿着这个流程对他的细则进行考核就行。目标真踪绩效管理实务操作(第四讲)-具体具体 SpecificSpecific-可衡量可衡量 MeasurableMeasurable-可达成可达成AchievableAchievable-现实的现实的 RealisticRealistic-有时间性的有时间性的TimeboundTimebound1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何

24、衡量他的工作结果吗？上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚：1、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重。3、具体某项工作目标可通过季度或

25、月度将目标细化。4、只要是清晰的，可考核的就是部门目标。形势不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。写目标的注意事项写目标的注意事项重点：重点：不是所有的目标都要考核，不是所有的目标都要考核，我们要考核关键目标。对于每个我们要考核关键目标。对于每个目标而言他都有关键指标，我们目标而言他都有关键指标，我们只追求最关键的指标。只追求最关键的指标。岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）职责职责 公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）上级交办上级交办 客户的需求与期望客户的需求与期望 客户需求客户需求工作目标的填写工作目标的填写目标的来源

26、目标的来源步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标工作目标的填写工作目标的填写1.1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建

27、议是什么？3.3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？*让客户满意的标准是什么？工作目标的填写工作目标的填写 1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标作目标工作目标的填写工作目标的填写1 1、具体的和可理解的、具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么

28、？完成什么？”2 2、有量化的考核标准、有量化的考核标准“员工知道如何衡量它的工作结果吗？员工知道如何衡量它的工作结果吗？”3 3、切合实际的、切合实际的“这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？”4 4、时间性、时间性“员工应该在什么时间完成员工应该在什么时间完成”什么是好目标什么是好目标考核标准的填写考核标准的填写员工有完成这个目标所需的权限吗？员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？目标在

29、文字阐述上清楚吗？数量数量 成本成本产品的数量产品的数量 支出费用的数额支出费用的数额处理零件的数量处理零件的数量 实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比接听电话的数量接听电话的数量约见客户的次数约见客户的次数销售额销售额/利润利润质量质量 时间时间合格产品的数量合格产品的数量 期限期限错误的百分比错误的百分比投诉的数量投诉的数量考核标准的填写考核标准的填写工作目标考核的标准工作目标考核的标准三个问题：三个问题：1 1、员工填在绩效考核表上的内容能不能、员工填在绩效考核表上的内容能不能考核？考核？2 2、员工填在绩效考核表上的内容五大标、员工填在绩效考核表上的内容五大标准到底是哪个指标？准到

30、底是哪个指标？3 3、员工填在绩效考核表上的内容是不是、员工填在绩效考核表上的内容是不是关键指标？关键指标？如果这三个问题回答都是如果这三个问题回答都是Yes，能考，能考核，是五大标准，是关键指标，它一定是核，是五大标准，是关键指标，它一定是好目标。三个问题当中有任何一个问题回好目标。三个问题当中有任何一个问题回答是答是NO，去掉或者重写。，去掉或者重写。常规型常规型 考核标准考核标准 时间时间计算机的维修计算机的维修 2424小时内到达小时内到达 一年一年 返修率返修率5%5%投诉投诉3 3次以内次以内项目型项目型 考核标准考核标准 时间时间HS304HS304产品推广产品推广 花费在花费在

31、100100万以内万以内 1212月底月底 10 10个城市个城市 市场占有率增加市场占有率增加10%10%营业额增加营业额增加20%20%考核标准的填写考核标准的填写工作目标的类型工作目标的类型什么是恰当的目标什么是恰当的目标1.1.上级期望上级期望2.2.历史数据历史数据3.3.同行数据同行数据1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参与并提出建议鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对

32、每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调考核标准的填写考核标准的填写4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度我们强调考核标准的填写考核标准的填写1、每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点工作分解到各岗位。2、当月将空白的考核表发给员工，让员工自行填写。3、每月月初两日

33、，把员工填写的计划考核表收到干部的手上。月度计划制定的流程月度计划制定的流程4、把所有下属的考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准。5、分别单独与员工面谈，调整他的工作量及考核标准。6、双方达成一致并签字，此表格一式两份，双方各执一份。月度计划制定的流程月度计划制定的流程20062006年财年第年财年第 月计划月计划/考核表考核表姓名：姓名：部门：部门：岗位：岗位：填表日期：填表日期：年年 月月 日日 月度主要月度主要任务任务考核标准考核标准权重权重资源支持资源支持承诺承诺参与者参与者评价评价自评自评得分得分上级上级评分评分12345678计划确认签字：计划确认签字：本人：本人：直接上级：直

34、接上级：本人自评结果：本人自评结果：直接上级考核结果：直接上级考核结果：考核结果考核结果=（评分、权重）（评分、权重）1.1.表格中月度主要任务这一列只允许填职责、上表格中月度主要任务这一列只允许填职责、上级交办、客户需求。级交办、客户需求。2.2.考核标准这一列只允许填五大标准，数量、质考核标准这一列只允许填五大标准，数量、质量、时间、成本、客户（上级）评价。量、时间、成本、客户（上级）评价。3.3.权重指这项工作完成的重要性，所有工作加起权重指这项工作完成的重要性，所有工作加起来权重等于来权重等于100%100%，权重指这项工作的重要性绝不，权重指这项工作的重要性绝不是工作量。是工作量。4

35、.4.资源支持承诺这一列最多填四种资源，人、财、资源支持承诺这一列最多填四种资源，人、财、务、权。务、权。5.5.参与评价者：项目负责人、虚线上级。参与评价者：项目负责人、虚线上级。6.6.每月每月/每季度的工作，建议一般不要超过六项。每季度的工作，建议一般不要超过六项。计划考核表的内容计划考核表的内容“一一”代表从上到下所有员工都用同一张表格。代表从上到下所有员工都用同一张表格。“二二”代表两大参与评价者。代表两大参与评价者。“三三”代表目标的三大来源。代表目标的三大来源。“四四”代表四大资源代表四大资源“五五”代表五大标准代表五大标准“六六”代表六项工作代表六项工作计划考核表的内容计划考核

36、表的内容制定制定计划计划填写填写说明说明1、“月度主要工作任务月度主要工作任务”，一般不超过六项，不能确，一般不超过六项，不能确定的用定的用“上级临时交办的任务上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过表示，但权重不能超过20%2、“考核标准考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和量、时效性、所节约的资源和“客户上级评价客户上级评价”等方面等方面确定。确定。3、“资源支持承诺资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写，的支持，经双方确认后填写，“参与评价者参与评价者”指直接上指直接上级

37、在评分前需要征求意见的对象。级在评分前需要征求意见的对象。4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20-40%的的权重，建议从计划与组织、辅导与监控、决策与授权、权重，建议从计划与组织、辅导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若月度内出现重大计划调整，（如权重大于特别强调：若月度内出现重大计划调整，（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。），须重新填写本表作为工作指导和考

38、核依据。考核考核评分评分说明说明评分标准：评分标准：100分，创造性地、完全超乎预期分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；地达成目标；90分，明显的超越目标；分，明显的超越目标；80分，分，达成目标并有所超越；达成目标并有所超越；70分，基本达成目标，分，基本达成目标，但有所不足；但有所不足；60分，与目标存在明显差距；分，与目标存在明显差距；0分，未进行此项工作。分，未进行此项工作。评分说明：评分超过评分说明：评分超过85分和低于分和低于65分时，要在分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。述职报告或上级评定中进行文字说明。1 1、考核标准一定是写结果，而非过程。、考核标准一定是写结果，

39、而非过程。2 2、在非量化的指标中，时间一般不作为、在非量化的指标中，时间一般不作为单独地考核标准。单独地考核标准。（可以作为关键指标）（可以作为关键指标）3 3、在非量化的指标中，数量一般也不作、在非量化的指标中，数量一般也不作为单独地考核标准。为单独地考核标准。得到的启示得到的启示目标真踪绩效管理实务操作(第五讲)4 4、每月工作一般不超过六项，小于、每月工作一般不超过六项，小于5%5%权重的工作，不权重的工作，不用写在计划考核表中，把它当做日常工作。用写在计划考核表中，把它当做日常工作。5 5、考核标准可以运用逆推法。、考核标准可以运用逆推法。（考核标准是计划考核（考核标准是计划考核表中

40、最耗时、最难填的一项）表中最耗时、最难填的一项）举例：各项制度确定、实施与完善（哪些是关键指标？）举例：各项制度确定、实施与完善（哪些是关键指标？）数量：数量：5 5个制度个制度 质量：办公会议通过质量：办公会议通过时间：时间：1515日前完成日前完成 成本：为零成本：为零客户、上级评价：客户、上级评价：1.1.员工满意度员工满意度80%80%以上；以上；2.2.上级领导上级领导对你这项工作满意度对你这项工作满意度95%95%以上。以上。得到的启示得到的启示6 6、当目标完成时间与计划考核表结束时间相同，、当目标完成时间与计划考核表结束时间相同，不用写时间标准。不用写时间标准。7 7、每一个指

41、标后面都要跟一个、每一个指标后面都要跟一个“小尾巴小尾巴”奖罚分数的标准。奖罚分数的标准。这个小尾巴就是解决员工在月底通过加加减减能这个小尾巴就是解决员工在月底通过加加减减能计算出自己的得分，且与上级打分差不多。计算出自己的得分，且与上级打分差不多。得到的启示得到的启示易混淆的概念易混淆的概念、目标与职责的区别、目标与职责的区别、管理者职责和岗位职责区别、管理者职责和岗位职责区别、管理过程和职责、目标区别和举例、管理过程和职责、目标区别和举例、目标和行动计划的区分、目标和行动计划的区分 职责职责 目标目标内容内容 应该做什么应该做什么 今年做什么今年做什么作用作用 岗位功能岗位功能 设定的标杆

42、设定的标杆时间时间 固定的、长远的固定的、长远的 今年今年 清晰度清晰度 笼统地笼统地 具体的、可考核的具体的、可考核的设定方式设定方式 必须做的必须做的 可选择的可选择的职责与目标的区别职责与目标的区别职责：职责：为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。目标：目标：为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。考核标准：考核标准：四季度时批合格率提升四季度时批合格率提升5%，达到，达到99%.细化目标细化目标:三季度时提高批合格率至三季度时提高批合格率至97%.举例说明举例说明管理人员职

43、责：分为对人、对事两类职责管理人员职责：分为对人、对事两类职责、对自己的职责：、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。尽其所能履行管理工作的任务和责任。、对下属的职责：、对下属的职责：发展下属的能力发展下属的能力，帮助他们合理地完，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展成当前的工作，并能适应未来发展、对组织的职责：、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。的实力，以保持持续地发展。注：注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入

44、年度规划中。要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。区分管理人员职责与部门职责、目标区分管理人员职责与部门职责、目标管理过程包含计划、组织、控制、管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决激励、协调、决策等步骤。策等步骤。、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。单独的步骤不属于部门的目标和职责。、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。是行为表现的考核。、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定程设

45、定的目标，则可以作为部门目标而定。的目标，则可以作为部门目标而定。管理过程与目标、职责的区分管理过程与目标、职责的区分 行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考行动计划用于评价时提供参考目标最终结果做到什么程度？目标最终结果做到什么程度？对目标的管理是部门管理全过程对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性对目标的评价只对最终结果，非过程性目标

46、是目标评价的主要依据，目标是目标评价的主要依据，目标和行动计划的区别目标和行动计划的区别目标用处目标用处、反应结果、反应结果、进行绩效评价、进行绩效评价、日常管理、日常管理、引导改进、引导改进 5、激励员工、激励员工目标标杆目标标杆目标有什么用？目标有什么用？目标设定目标设定目标评价目标评价目标执行目标执行目标改进目标改进绩效管理流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作设定清晰的目标是部门日常管理的一部

47、分，而不是额外的工作或形式主义。或形式主义。目标管理法目标管理法一、生产线上的工人一、生产线上的工人1 1、流水线、流水线数量可控（计件制）数量可控（计件制）数量不可控数量不可控 1.1.海尔海尔“OECOEC考核考核”日清、日高、日毕日清、日高、日毕 2.2.目标考核体系目标考核体系 计划考核表计划考核表2 2、非流水线（计件制）、非流水线（计件制）不同的部门采用不同的考核方式不同的部门采用不同的考核方式二、业务部门二、业务部门 业务部门的考核完全可以用我们业务部门的考核完全可以用我们的目标考核体系的目标考核体系 用计划考核表。用计划考核表。不同的部门采用不同的考核方式不同的部门采用不同的考

48、核方式三、职能部门三、职能部门 1.人力资源、行政等部门，同样可以人力资源、行政等部门，同样可以用目标考核体系；用目标考核体系；2.财务部等职能部门，建议用流程化财务部等职能部门，建议用流程化考核；考核；3.技术、研发部门建议用项目管理中技术、研发部门建议用项目管理中的考核。（用里程碑做考核点，用职能部的考核。（用里程碑做考核点，用职能部门发奖金的日子，做兑现点）门发奖金的日子，做兑现点）不同的部门采用不同的考核方式不同的部门采用不同的考核方式 1.理解理解绩效管理系统实施的目的及意义绩效管理系统实施的目的及意义 2.掌握掌握实施绩效管理系统相关的技能实施绩效管理系统相关的技能 3.熟悉绩效管

49、理系统实施的基本程序熟悉绩效管理系统实施的基本程序 4.知晓知晓绩效管理系统的监控实施要点绩效管理系统的监控实施要点4个流程1 1、为什么要推行考核、为什么要推行考核2 2、目前进行考核的目的、目前进行考核的目的3 3、绩效考核的过程、绩效考核的过程4 4、绩效考核应注意的方面绩效考核应注意的方面培训内容培训内容1 1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2 2、考核是业绩管理的一个重要环节；、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：业绩管理的过程：职位说明书职位说明书 业绩计划与目标设定业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导业绩反馈与业绩指导 业绩

50、评价与业绩报偿业绩评价与业绩报偿为什么要进行考核？为什么要进行考核？3 3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作；进工作；4 4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深深 度沟通度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展；注下属的发展；5 5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）；发展等问题）；6 6、考核可以为管理者提高业绩管理水平