非人力资源经理的人力资源管理概述(-91张)课件.ppt

1、非人力资源经理的人力资源管理 组织发展之道组织发展之道 蒋伟良 博士管理者认知管理者认知-管理者而非管理者而非MBAl一个新员工之死？l管理是控制吗？l管理者的责任意识、团队意识和全局意识X/Y理论：你信奉哪个理论理论：你信奉哪个理论lX理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。lY理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的

2、最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。人力资源环境发生了根本变化人力资源环境发生了根本变化 知知识识经经济济的的人人力力资资源源管管理理模模式式工工业业经经济济时时代代传传统统权权威威组组织织的的信信条条:理理念念：计计划划 组组织织 控控制制关关注注：管管理理技技术术与与方方法法、人人外外在在的的行行为为与与结结果果知知识识经经济济时时代代的的信信条条:理理念念：愿愿景景 价价值值观观 心

3、心智智模模式式关关注注：管管理理艺艺术术与与思思想想、人人内内在在的的感感受受什么是知识型员工什么是知识型员工 德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。讨论：讨论：HR管理体系管理体系企企 业业 人人 力力 资资 源源 的的 管管 理理 体体 系系人 力 资 源 的 战 略 制 订 和决 策 实 施人 力 资 源 管 理 各 项 制 度和 措 施 的 落 实人 力 资 源 管 理

4、的 政 策 和制 度 制 订 与 监 控总 裁 办 公 会 议人 力 资 源 委 员 会人 力 资 源 管 理 部各 级 管 理 者直线管理者直线管理者 是真正的人力资源管理者是真正的人力资源管理者l把合适的人配置到适当的工作岗位l引导新员工进入组织l培训新员工适应新的工作岗位l提高员工的工作绩效l争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系l解释公司政策和工作程序l控制劳动力成本l开发员工的工作技能l创造并维持部门员工士气l保护员工的健康以及改善工作的物质环境观察角度和责任使然！企业人力资源管理职责企业人力资源管理职责人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专

5、业化秘书、咨询机构，对人力人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用。资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，部门主管是人力资源管理和企业文化现有直线职能管理体制下，部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力

6、资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自

7、我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作管理机制的建立管理机制的建立人力资源大厦人力资源大厦人人 力力 资资 源源 管管 理理 大大 厦厦业 务 发 展双 向 沟 通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文 化 与 价 值 观愿 景 与 战 略 目 标职 位/职 位 族、职 位 分 析/评 估任 职 资 格职位管理职位管理什么是岗位什么是岗位（一）岗

8、 位定 义：岗 位（Position）是 组 织 结 构 的 最 小 单 元。员 工 通 过 岗 位 与 组 织 结 构 挂 钩。公 司部 门部 门部 门岗位1岗位X岗位4岗位3岗位2什么是职位什么是职位（二）职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。职位族职位族（三）职位族管理族营销族专业族技术族操作族五级

9、管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类职位管理和接口职位管理和接口职 位 的继 任 要求职 位 的培 训 需求职 位 说 明（名 称）报 酬评 估绩 效 管 理选 拔/再 分 配怎 样 评估 员 工的 胜 任状 况怎 样 判断 候 选人 资 格何 为 绩 效考 核 重 点继 任 计 划职 位 培 训怎

10、 样报 酬员 工职 位 说 明 与 人 力 资 源 管 理职 位 说 明 与 人 力 资 源 管 理招聘调配管理招聘调配管理故事：关于“回头鱼”的制作人力资源招聘管理中的要点人力资源招聘管理中的要点1、职位管理是基础和阳江核电老总的讨论2、面试技术的把握，专业题库的建立3、试用期培训、绩效管理4、导师制度，面试资格人队伍5、新员工个人发展规划；6、从被动扑火到主动管理。招聘管理的误区招聘管理的误区阳江核电的一个面试故事；阳江核电的一个面试故事；被投诉的面试官（同益）被投诉的面试官（同益）一个面试结果一个面试结果4A4A的人的人移动领导的面试故事移动领导的面试故事面试的定义面试的定义l面试是通过

11、主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。l广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；l狭义的面试指面谈法的面试。诸葛亮的面试策略诸葛亮的面试策略l问之以是非以观其智l穷之以词以观其变l咨之谋以观其识l告之以难以观其勇面试的特点面试的特点l通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；l以观察和谈话为主要工具；l考官与应试者有双向沟通性。面试的种类面试的种类l结构化面试（Structured interview）l半结构化面试（Se

12、mi-structured interview）l非结构化面试（Non-structured interview）结构化面试结构化面试l由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn,1995)l定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构化面试的步骤结构化面试的步骤l职位分析l确定主要的工作职责l形成面试问题l形成答案l组建面试小组实施面试一、面试前的准备工作二、面试访谈技巧运用STAR方法获取完整而有用的信息运用补充提问，确保信息更完整更准确分析信息的原则三、

13、面试中应该注意的问题1、留意个人的身份资料部分审视个人的学历、年龄、家庭等，以了解有无特殊情况而至影响其工作动机及工作的态度。（确认是否为正规大学毕业，毕业证、学位证情况）2、应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡深入地了解应聘者过去工作学习及成长的状况，更换工作的理由。（确认工作经历和离职原因）3、学业进修或工作经验上是否有中断情形确认中断学业或工作的原因及中断后对个人心态行为有何种意义和影响。4、应聘者提供的工作成果根据应聘者提供的工作成果，设计结构化问题，在电话面试中判断应聘者的素质和专业技能。5、应聘者的人际关系社交活动、爱好、运动从中了解应聘者的亲和力以及活动强弱，以及对其适应力

14、、领导能力上的了解有帮助6、标识重要信息和疑点，作出预测如 何 处 理 不 同 的 应 聘 者：1、紧 张 的 应 聘 者情 形：应 聘 者 紧 张 一 般 是 因 为 没 有 做 好 准 备 工 作。办 法：我 们 可 以 问 应 聘 者 最 擅 长 的 工 作，或 最 感 兴 趣 的 问 题，这 样 可 以 打 开 应 聘 者 的 话 话 匣 子。2、离 题 的 应 聘 者办 法：及 时 委 婉 打 断 应 聘 者，重 复 所 提 问 题，请 应 聘 者 针 对 所提 问 题 进 行 回 答。3、表现型的应聘者办法：确认获得您所提问题需要的事例后，及时打断应聘者，可以这样说：“您刚才已经给

15、我提供我所需要的事例，这个问题我们先谈到这，接下来。”D DO ON NT T避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要将自己的想法强加于人不要和应聘者就某一观点争论D DO O维护应聘者的自尊心控制面试时间用心聆听做好记录面试心理学面试心理学说谎特征 -语义信息过量。面试官：您以前工作的公司的月收入一般多少？面试者：一般为9000左右，这是真的，因为在北京消费比较高，同时我的业绩也比较好；-表达内容避免细节面试官：您谈一下上次工作过的公司中，您和您的上级之间的关系处理如何？面试者：我们关系很好，他是一个不错的人，对我帮助很大，工作也很有经验。-避免使用“我”身体语言身体语言沟通中

16、的非语音信息有94%.-眼珠：不注意对方，回避；（不诚实、有所隐瞒、不自信）；-目光的移动：不用思考问题-却在目光移动；-笑：假笑伴随较高的声音；真笑只能维持2/3秒到4秒；-手：手势的减少；背手和藏手；-触摸嘴；-触摸脖子：说谎时，大脑的消极思维会引发脸部和脖子肌肉发痒；如如何何做做好好笔笔记记1 1、事事先先设设计计问问题题，按按顺顺序序记记下下，以以便便提提醒醒自自己己不不要要漏漏掉掉问问题题。2 2、针针对对应应聘聘者者的的回回答答，记记录录关关键键的的事事例例如：问题1：S：T：A：R：3 3、记记下下需需要要在在面面谈谈过过程程中中需需要要进进一一步步确确认认的的问问题题。4 4、

17、笔笔记记应应该该尽尽可可能能详详细细，并并作作为为电电话话面面试试表表格格的的附附加加页页提提交交。STAR是 什 么？定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？完整的STAR包括情景、任务、行为、结果部分的STAR缺一部分或更多部分的STAR假的STAR反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论素质管理问题的提出素质管理问题的提出 1、高学历、高能力是否等于高绩效？2、干一行爱一行还是爱一行干一行？3、价值观和文化重要吗？结构化面试的考察要素结构化面试的考察要素价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会

18、社会动动机机知识知识技能技能显性素质隐性素质客户意识自信灵活性成就导向行为通用素质通用素质18种种成就导向（ACH）演绎思维（AT）归纳思维（CT）服务精神（CSO）培养人才（DEV）监控能力（DI R）灵活性（FLX）影响能力（I M P）收集信息（I NF）主动性（I NT）诚实正直（I NG）人际理解能力（I U）组织意识（O A）献身组织精神（O C）关系建立（RB）自信（SCF）领导能力（TL）合作精神（TW）素质模型举例优秀营销人员的素质模型团队合作能力、坚韧性思维能力、学习能力目标、主动性成就导向动力性因素品质性素质认知性素质支持性素质 一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝

19、，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。案例分析 我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的W总工。我打电话到局里询问，得知W前两天到A地开会，今天返回B市，我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识他。但有两个问题：局里是否有车去接他；他何时到B市？（W联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公司，得知当天有三班飞机从A市到B市，分别是9:00、12:30、17:00，我决

20、定每班都去接，接到为止。我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。另外，他到A市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激。培训培养培训培养学习型组织学习型组织-学习不等于培训，学习不等于培训，但培训属于学习但培训属于学习 一一 个个 有有 机机 体体 要要 想想 生生 存存 下下 来来,其其 学学 习习 的的 速速 度度 必必 须须 等等 于于 或或 大大 于于 其其 环环境境 变变 化化 的的 速速 度度。瑞瑞 万万 斯斯(R Re ev va an ns s,1 19 98 80 0)建 设 学 习 型 组 织建 设 学

21、习 型 组 织 培培 训训 网网 络络 的的 建建 立立教教 练练 型型 的的 管管 理理 者者、学学 习习 型型 的的 员员 工工 职职 业业 生生 涯涯 的的 规规 划划 企业培训特点企业培训特点最佳培训方式工作实践企业培训的最大特点：与工作相结合，学以致用建建立立持持续续的的人人力力资资源源开开发发体体系系实实现现人人力力资资本本增增值值的的重重要要手手段段。企业培训的特点：企业培训的特点：培训需求培训需求-关键是关键是在岗在岗学习和培养学习和培养培训需求职位的任职要求员工任职资格现状差距任职资格产生培训需求任职资格产生培训需求有效管理者通过情境管理有效管理者通过情境管理 实现员工管理实

22、现员工管理:情况、环境情况、环境情境决定管理风格，而不是性格和脾气；组织目标决定管理风格，而不是个人目标；员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤什么是情境管理什么是情境管理不同的马需要不同的鞍；一匹马也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。情境管理情境领导（是领导力管理的一部分）管理力就是影响力管理力就是影响力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为领

23、导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：领导的关注：远景及目标的描述及传播远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何产生影响力如何激励下属如何激励下属如何发展下属实现目标如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力培养组织、团队适应变化的能力管理的关注：管理的关注：注重任务、职责注重任务、职责实施计划中的过程管理实施计划中的过程管理资源分配资源分配考核考核如何影响下属？如何影响下属？有两种方式来达到影响他人的目的任务行为：任务行为：领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成关系行

24、为：关系行为：领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为四种管理风格四种管理风格告知式：高任务、低关系告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任务、低关系授权式：低任务、低关系光有管理风格是不够的，光有管理风格是不够的，还要关注准备度还要关注准备度一一 个个 人人 或或 一一 个个 团团 队队 完完 成成 具具 体体 任任 务务 的的 依依 据据取取 决决 于于 一一 个个 人人 或或 一一 个个 团团 队队能能 力

25、力知知 识识经经 验验技技 能能意意 愿愿信信 心心动动 机机承承 诺诺过去有良好的表现过去有良好的表现如期完成工作的历史如期完成工作的历史相关过去经历相关过去经历所需专业知识所需专业知识相关问题解决能力相关问题解决能力决策能力决策能力规划能力规划能力对对工工作作的的承承诺诺成成就就动动机机能能量量兴兴趣趣主主动动性性独独立立工工作作能能力力排排除除障障碍碍的的意意愿愿能力准备度心理准备度领导模式与员工的成熟水平相匹领导模式与员工的成熟水平相匹配图配图R R4 4 R R3 3 R R2 2 R R1 1H Hi ig gh hH Hi ig gh hL Lo ow wH Hi ig gh h

26、H Hi ig gh hL Lo ow wL Lo ow wL Lo ow wW Wi il ll li in ng gn ne es ss sA Ab bi il li it ty y绩效管理绩效管理绩效管理一、正确理解绩效管理的思想一、正确理解绩效管理的思想讨论讨论什么是绩效什么是绩效RIPPLE EFFECT管管理理者者绩绩效效的的“气气球球”效效应应：ba4a1a2a3Pa下属绩效b本人业务绩效c管理协调p总绩效c一个自上而下的过程一个自上而下的过程一个共同面对的难题一个共同面对的难题绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管理难题 1）高层的坚决倡导，身体力行 2）正确的价值观和理念

27、3）保证绩效考评有效的三大要素：科学的考评体系 认真的贯彻执行 考评结果的合理应用 十个容易犯的错误十个容易犯的错误案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；十个容易犯的错误十个容易犯的错误需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；光说要节俭，但却以最大

28、的预算增幅，来奖励那些将他们所有的 资源耗得精光的职员；要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）【美】米契尔拉伯福 世界上最伟大的管理原则常见问题常见问题1、不考还好，一考就死2、有心去考，标准不清3、方法不当，上下抵制4、考核大棒，随心所欲5、考了没用，回归从前6、主体不当，劳而无功7、高层旁观，绩效难显 -绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题考核定位考核定位考评的定位：工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细

29、。二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系什么是绩效管理什么是绩效管理绩绩效效管管理理就就是是管管理理者者和和员员工工双双方方:就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导 及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。绩效管理和考核的区别绩效管理和考核的区别绩效管理人事考核计划式判断式过程评价表问题解决寻找错处双赢（Win Win）得失（Win Lose）结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性绩效管理三部曲绩效管理三部曲绩效计划阶段（明确绩效考核目标，

30、即绩效目标衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩绩效效管管理理的的基基本本程程序序三三步步曲曲：制定目标的标准制定目标的标准l制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Relevant基于时间的 Time-based辅导阶段工作辅导阶段工作辅辅导导阶阶段段：绩绩效效辅辅导导与与检检查查围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标监测、检

31、查运作过程，及时发现问题并进行改进检查公布通知行为记录行为记录素质诊断素质诊断目标任务员 工辅导阶段工作辅导阶段工作重点：重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会考核与反馈阶段考核与反馈阶段考核与反馈阶段：评价与反馈考核与反馈阶段：评价与反馈集中评价结果目标的完成程度以及行为表现推动经营目标的实现，激发所需行为提供培训提高技能，帮助员工职业发展综合运用多种评价方法：类型方法应用范围主观评价法排序法 配对比较法书面描述法评比标准参照法关键事件法 要素评分法行为定位评分法态度评定技能评估目标管理

32、法目标评价法绩效考核考核要点考核要点 考核阶段的要点：考核阶段的要点：以事实和数据为依据给予评价 把握好考核的标准 明确成绩和不足 正确理解和运用考核比例 如何进行辅导与考核沟通如何进行辅导与考核沟通 注重沟通的方法与技巧 波浪式沟通 三明治式沟通 全过程沟通 多形式沟通 勇于承担考核的责任 注重考核之后的改进 考核等级界定考核等级界定杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成

33、绩。40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误5%考核等级界定考核等级界定案例分析案例分析案案 例例：对对 于于 主主 管管 W W来来 说说，季季 度度 末末 的的 绩绩 效效 评评 价价 工工 作作是是 令令 人人 头头 疼疼 的的，评评 价价 结结 果果 是是 要要 分分 出出 高高 低低，就就 势势 必必在在 与与 标标 准准 比比、与与 人人 比比 的的 过过 程程 中中 排排 出出 杰杰 出出、良良 好好、正正 常常、需需 改改 进进。对对 于于

34、 自自 己己 的的 下下 属属，如如 果果 给给 他他 们们 之之一一 打打 需需 改改 进进 ，一一 者者，会会 影影 响响 自自 己己 同同 下下 属属 的的 关关系系；二二 者者，会会 打打 击击 下下 属属 的的 工工 作作 积积 极极 性性。可可 是是 公公 司司又又 有有 严严 格格 的的 比比 例例 限限 制制，如如 何何 处处 理理 这这 一一 矛矛 盾盾，真真 令令W W烦烦 恼恼。最最 后后，他他 使使 用用 一一 种种 万万 全全 之之 策策：将将 下下 属属 的的 成成 绩绩 都都 集集 中中 在在 良良好好 ，个个 别别 为为 杰杰 出出 ，基基 本本 没没 有有 正

35、正 常常 。W W认认 为为 这这 是是一一 种种 绝绝 对对 公公 平平 的的 考考 核核 方方 式式。然然 而而，有有 一一 天天 W W遭遭 到到了了 下下 属属 的的 考考 核核 投投 诉诉，他他 非非 常常 困困 惑惑，不不 知知 道道 到到 底底 是是什什 么么 原原 因因？案例分析案例分析案案 例例：主主 管管 A A：“你你 干干 得得 不不 错错，但但 限限 于于 比比 例例，这这次次 给给 你你 打打 。”。案例分析案例分析案案例例：主主管管A A给给下下级级考考了了个个很很差差的的成成绩绩，主主管管告告知知他他：我我已已观观察察到到你你犯犯了了三三次次相相同同的的错错误误

36、。下下级级反反问问：那那你你为为什什么么第第一一次次不不当当面面指指出出来来呢呢？几种错误倾向几种错误倾向光光环环化化倾倾向向：将将被被考考核核者者某某一一优优点点或或缺缺点点扩扩大大，以以偏偏概概全全，一一好好百百好好，或或一一无无是是处处。凭凭个个人人印印象象考考核核下下属属。宽宽容容化化 /严严格格化化倾倾向向：考考核核中中不不敢敢认认真真负负责责，怕怕承承担担责责任任，有有意意放放宽宽考考核核标标准准。或或评评价价过过分分严严格格，使使员员工工工工作作积积极极性性受受到到严严重重打打击击。中中间间化化倾倾向向：不不敢敢拉拉开开档档次次，考考核核结结果果集集中中于于中中间间档档次次，其其

37、原原因因是是对对考考核核工工作作缺缺乏乏自自信信，缺缺乏乏有有关关的的事事实实依依据据。几种错误倾向几种错误倾向好好 恶恶 倾倾 向向：依依 个个 人人 的的 好好 恶恶 作作 为为 考考 核核 依依 据据，自自 己己 擅擅长长 的的 方方 面面，考考 核核 尺尺 度度 严严；自自 已已 不不 擅擅 长长 的的 方方 面面，考考核核 宽宽 一一 些些，不不 能能 做做 到到 实实 事事 求求 是是。逻逻 辑辑 推推 断断 倾倾 向向：由由 一一 个个 考考 核核 指指 标标 推推 断断 另另 一一 个个 考考 核核指指 标标。如如 认认 为为 工工 作作 勤勤 奋奋 性性 与与 工工 作作 绩

38、绩 效效 之之 间间 有有 逻逻 辑辑关关 系系，当当 前前 者者 表表 现现 好好 时时，认认 为为 后后 者者 也也 必必 定定 好好。倒倒 推推 化化 倾倾 向向：既既 先先 为为 某某 人人 确确 定定 一一 个个 考考 核核 档档 次次 或或 考考核核 分分 数数，然然 后后 将将 考考 核核 分分 数数 倒倒 推推 分分 布布 于于 各各 考考 核核 项项目目。轮轮 流流 倾倾 向向：为为 应应 付付 制制 度度 的的 有有 关关 规规 定定，将将 较较 差差 的的 档档次次 或或 好好 的的 档档 次次，在在 本本 单单 位位 内内 部部 下下 属属 间间 轮轮 流流 分分 配配

39、，今今 年年 甲甲 得得 A A，明明 年年 乙乙 得得 A A。活力曲线活力曲线 DIFFERENTIATIONVITALITYCURVEtop 20the vital 70bottow 10韦尔奇绘制的“活力曲线”图 GE公司的“活力曲线”可能会错失可能会错失几个明星或者出几个明星或者出现几次大的失策现几次大的失策但是你造就但是你造就一支全明星团队一支全明星团队的可能性却会大的可能性却会大大提高。大提高。韦尔奇韦尔奇薪酬和激励管理薪酬和激励管理基本原则基本原则 对内公平：明确不同性质工作对公司发展的价值大小。对外公平：与社会同等人员比较，市场竞争力。员工公平：同种性质工作人员的价值评价。薪

40、 酬 制 度 的 基 本 原 则薪 酬 制 度 的 基 本 原 则何 为 公平？薪酬的概念薪酬的概念 薪酬是工资和奖金吗？薪酬的词典意义薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。业务发展业务发展业 务 发 展双 向 沟 通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文 化 与 价 值 观远 景 与 战 略 目 标职 位/职 位 族、职 位 分 析/评 估任 职 资 格错题本错题本请各小组列举直线管理者在职位管理、招聘管理、绩效管理方面容易犯的错误，形成错题本供分享。结语结语我思考人力资源管理的重要贡献，莫过于将人放到首要位置来提升组织绩效。德鲁克