精益生产现场目视化管理提升改善授课用-课件.ppt

1、标准化标准化视觉化视觉化透明化透明化3原则原则 哲学哲学促进走动管理的效果 目的目的塑造一目了然的工作场所管理者当力行走动管理之际，可藉助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力四种能力 管理对象管理对象透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动。Business ObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal企业信息中心企业信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.A

2、pr.Jul.Dec.TOOLS对客户的影响提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性感受企业良好形象与卓越管理对企业的影响减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间为业绩改善 和做法提供支持（如：标准作业、6S、快速换线、预防性维护）对员工的影响提高员工的工作效率、安全性和士气主要好处 消除浪费消除浪费 促进改善促进改善 为目标管理为目标管理提供支持提供支持统一目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象象简约各种视觉显示信号应易懂，一目了然各种视觉显示信号应易懂，一

3、目了然鲜明各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清都能看得见、看得清实用不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效严格现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明有错必纠，赏罚分明目视管理快速换线色标系统和模子以解决标识问题确定换线小组，提高“紧迫意识”全员生产维护采用标识展示设备检查点在量具上做标记，方便显示不合格情况6S采用颜色和标牌，明确标示操作部位运用图表公布6S 检查结果解决问题利用问题板追踪项目进程张贴帕累托图来展示存在的最大问题标准

4、操作流程采用示意图明确标准流程张贴操作规范，以便全体人员都能看到 目视管理效果示意图：无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全库 存用完后通知张三666人员方面（作业员）人员方面（作业员）作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做

5、你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成成“目视目视”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化标准化”即是用来规定正确的工即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。人人机机料料法法环环机器方面机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产

6、品？是否附有自动化及防错装置：一有你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。金属盖应改为透明外

7、盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。人人机机料料法法环环日常维护日常维护材料方面材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且

8、要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。例如供料短缺。人人机机料料法法环环方法方法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时

9、要如何处置。、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。人人机机料料法法环环测量测量 *你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。*你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？*现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、现场里要挂出趋势图、

10、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。以及工业意外事故的降低。人人机机料料法法环环(六)、的标准化 将各种将各种目视管理目视管理整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相整理后，由推行委员会编成标准书，并公告周知，以使各相关人员有所遵循。关人员有所遵循。但除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的但除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板。风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至于太过呆板

11、。固定不移动物品固定不移动物品如架子等如架子等定位定位照片照片圆形不移动物品圆形不移动物品如花盆等如花盆等对对象象定位定位可可视视化化标标准准区区分分间隙5MM黄色黄色间隙10MM 通过彻底通过彻底6S的实施的实施安全、舒适的工作环境，安全、舒适的工作环境，管理方向管理方向 有效防止有效防止“人的失误人的失误”的产生，从而减少的产生，从而减少质量问题的发生。质量问题的发生。管理方向管理方向管理目标对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等物品进行管理。完成品等物品进行管理。“什么物品、在哪里、有多少什么物品、在哪

12、里、有多少”及必及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出、放入地取出、放入”。确定目视控制需求确定目视控制需求识别每一个控制的需求种类识别每一个控制的需求种类确定控制装置的位置确定控制装置的位置确定控制装置确定控制装置同其它人一起回顾计划同其它人一起回顾计划目视法解决系统问题案例目视法解决系统问题案例确定谁将要做什么确定谁将要做什么使之目视控制使之目视控制在适当的位置进行目视控制在适当的位置进行目视控制在流程中自己进行检查控制在流程中自己进行检查控制邀请另外一个团队审计目视控制邀请另外一个团队审计目视控制邀请参与各方审计控制设备邀请参与各方审计控制设备

13、按要求休整目视控制设备按要求休整目视控制设备看板是如何提升管理的精度？1看板有哪些，如何确定?2围绕看板，构建目标管理运作平台3管理人员同样也需要一个仪表盘来进行更有效精准的管理管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板

14、显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形、特别是情报进行的透明化管理活动

15、。它通过各种形式如标语式如标语/现况板现况板/图表图表/电子屏等把文件上、脑子里或电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。施应对措施。某集团现场管理看板确定之案例某集团现场管理看板确定之案例公司级公司级班组级班组级部门级部门级 亮剑精神亮剑精神 管理看板是最简单、直观反应管理状态，管理看板是最简单、直观反应管理状态，打造直指目标的高效管理氛围，是塑造打造直指目标的高效管理氛围，是塑造管理创新文化的重要手段。管理创新

16、文化的重要手段。管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。-培养多能工(一人多序)每日作业完成监督者进行实绩合计、人员、工时等内容；主题：安全、品质、成本等“7+1”种 浪费国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂企业发展战略目标展开所有物品都附有看板，一起流动，使物流和信息流一体化，容易管理建立目视化控制持续改进计划实绩管理表-以周为单位，记录工时与目标对

17、照；客户和员工都愿意看到希望！6S活动的一级水平：职场活性化看板是如何提高管理精度的？目视管理5项直接效果及其常见措施 制造 Lead Time建立目视化控制持续改进计划要保持成本意识，目标用金额显示（以箱为单位，计算LINE产值）2.1 现场管理三大工具之一：标准化现场管理三大工具之一：标准化2.2 现场管理三大工具之二：目视化现场管理三大工具之二：目视化2.3 现场管理三大工具之三：看板化现场管理三大工具之三：看板化2.4 6S打造具有自律神经的现场打造具有自律神经的现场准时化准时化自自働働化化在库削减少人化不良扑灭设备（品）质结果管理T/T生产单件流小批化U型流水线（物）置场定位生产平准

18、化看板（物）标准作业（人）平均化生产导入手顺6S准时管理工具实行力管理能力感知区小集团改善活动多样化对应高品质L/T短缩 浪费彻底排除原价低减国际竞争 利益确保发挥人的作用，尊尊重重员员工工不断暴露问题，持持续续改改善善品质保证体系持续就是长久坚持不间断的改善！改善！再改善！企业基石意识变革现场规范化管理目视管理看板管理企业基石意识变革现场规范化管理目视管理看板管理改善提案推行改善提案推行品管圈活动品管圈活动现场作业改善现场作业改善现场自主管理模式现场自主管理模式生产力品质成本期限安全士气环境生产力品质成本期限安全士气环境全面成本管理全面成本管理现代品质管理现代品质管理目标管理方针展开模式目标

19、管理方针展开模式人力资源管理改善人力资源管理改善日常管理改善日常管理改善绩效管理改善绩效管理改善全面生产管理全面生产管理现场综合改善现场综合改善营销策略营销策略产品策略产品策略策略策略规划规划企业发展战略目标展开企业发展战略目标展开全面质量管理全面质量管理企业基磐战略拉动管理实践战略突破性项目战略突破性项目 渐进改善活动渐进改善活动建立目视化工作现场的流程并且成为一种习惯不断的练习，提高生产实绩，减低加班；6S-企业所有活动的原点借用检核是否相符合的动作，来防止错误发生问题，没有整改措施不放过 100自工序人员配置的适合化-=少人化 制造 Lead Time尽可能结合项目明细（C）(1)以“编

20、号”控制的方式-流程单之工作顺序，依数字顺序编列3、营造现场活力的强有力手段；发生问题，没有找到责任人不放过5S 基本 TPM IE TQM JIT 6 LP 精益之路-培养多能工(一人多序)国内企业：整洁、清爽是卫生问题。国内企业：整洁、清爽是卫生问题。企业：企业：国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂 的运动，没有结合日常工作的具体做法，的运动，没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。对提升人的品质几乎没有任何帮助。企业：企业：6S6S现现场场工工具具某集团某集团5S案例案例 现场管理的现场管理的3大工具大工具 6S是活

21、用是活用3大工具，进行现场管理的有效方法大工具，进行现场管理的有效方法目视管理目视管理管理看板管理看板作业作业标准化标准化基准化基准化管理基础管理基础透明化透明化降低难度降低难度看板化看板化增加精度增加精度（整备职场环境，提升安全、品质、生产性）(PART2)整理：在工作现场区分需要和不需要的物品，在工作现场区分需要和不需要的物品，不要的清除掉，在现场只摆放必需物品。不要的清除掉，在现场只摆放必需物品。整顿：将必需物品加以定置放置，并且保持在将必需物品加以定置放置，并且保持在 需要时能立即取用的状态（寻找时间为需要时能立即取用的状态（寻找时间为0 0）清扫：将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持

22、将不需要的东西加以排除、丢弃，以保持 工作场所无垃圾、无脏污状态，设备保养完好工作场所无垃圾、无脏污状态，设备保养完好(PART1)(PART3)n通路一脏，就有通路一脏，就有要要改善改善的了！的了！u厕所有异味，厕所有异味，群体工作氛围是群体工作氛围是不会高涨的！不会高涨的！u脏污的工衣是脏污的工衣是无法做出无法做出好好的产的产品的品的!快速着眼点 教养：规定了的事情，大家都按要求遵守执行，规定了的事情，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯并且成为一种习惯 清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化制度化管理差士气低产品劣6S无法持续问责形

23、式化形式化行事化行事化习惯化习惯化 习惯：形成良好习惯。形成良好习惯。OR+OR+安全精益绝不是、也不能一蹴而就精益绝不是、也不能一蹴而就6S活动的一级水平：职场活性化 “管理现状显在化管理现状显在化”的手段的手段清洁化活动与环境的清洁化活动与环境的“感官改善感官改善”“清洁化清洁化”心态、意识的树立心态、意识的树立标准化活动标准化活动“既定事项全员严守既定事项全员严守”6S活动的二级水平：生产性改善IEIE活动与消除浪费、提升效率活动与消除浪费、提升效率TMPTMP活动活动库存低减活动库存低减活动标准化的执行活动标准化的执行活动人员综合素质提升活动人员综合素质提升活动6S活动的三级水平：经营

24、与事业改革生产方式改革生产方式改革JITJIT绿色企业绿色企业习惯化习惯化企业文化的营造企业文化的营造 你愿意买那家造的产品？你愿意买那家造的产品？从通路开始，想致富先修路！从通路开始，想致富先修路！搜搜4张图片张图片 通过通过6S，为员工创造一个，为员工创造一个清洁化、人性化清洁化、人性化 的工作场所和空间环境，进而育成员工良好职业习惯，的工作场所和空间环境，进而育成员工良好职业习惯，提升员工素质。提升员工素质。通过通过6S实现实现现场现场物的安定化，以物作为媒介，反应正物的安定化，以物作为媒介，反应正常和异常，快速采取行动，使现场管理做到常和异常，快速采取行动，使现场管理做到 透明化、显现

25、化、立即化透明化、显现化、立即化的境界。的境界。引言 现场定位1现场管理 三大基础工具2精益现场管理的核心3持续改善是精益管理的灵魂4我们在这！我们在这！12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S目视管理的道具，为确保每日或每时的生产量，以降低成本为目标，把握工时，异常发生时迅速采取对策，以维持生产的安定状态。2张表 实绩管理表-以周为单位，记录工时与目标对照；实绩推移表-以月为单位，将每日的工时图表化与目标对照。目的：发现阻碍要因，并采取行动。记入必要项目，在LINE最终工序揭示；每日监督者负责在每小时记入

26、（或电子计数）数据；监督者每日第一时间确认达标率低于95%的要填写原因和时间；每日作业完成监督者进行实绩合计、人员、工时等内容；监督者的上司每日4次以上确认实绩状况，异常时组织采取对策。要 点实施手顺12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S监督者、作业者与结果管理监督者、作业者与结果管理监督者要下达其准确指令，监督者要下达其准确指令，1 1小时做几个？小时做几个？监督者与作业者每日要就生产实绩做交流，未达成先找自己的责任，监督者与作业者每日要就生产实绩做交流，未达成先找自己的责任，一起采取措施，确保要求数的

27、达成；一起采取措施，确保要求数的达成；不断的练习，提高生产实绩，减低加班；不断的练习，提高生产实绩，减低加班；要保持成本意识，目标用金额显示（以箱为单位，计算要保持成本意识，目标用金额显示（以箱为单位，计算LINELINE产值）产值）目标达成，全体喜悦，向新的目标迈进。目标达成，全体喜悦，向新的目标迈进。要 点12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S品质是原材料、零件以及加工、组装的结果；如果没有管理、监督者的质，产线、设备的质，信息的质，作业方法的质的改善，是无法提高产品品质的。所有生产活动的质、等级都在

28、产品上得到集中反应，结果是客户是否满意反 馈设 备 的 质方 法 的 质信 息 的 质工具设备产线单件流小批量标准作业看板平均、平准化销售计划素养基础教育多能工 作业者监督者管理者、文职人 的 质物 料 的 质原材料在制成品源流管理防错装置化TPM之设备保全 生产同步化作业标准化 目视管理（看板等）品质保证的5要素要 点12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S产品品质保证是企业最优先的大前提；企业所有的业务活动都是围绕满足客户要求的品质保证所进行的改善、管理！要 点三不 不制造不良品不传递不良品不流出不良品

29、不放过任何一件不良和不符合是企业品质保证的作风，找真因、找对策，防止再发是品质保证的行动！着眼点12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S零零不良不良简单简单方法方法让不良品表面化让不良品表面化 问题简单化问题简单化-5S、TPM、目视管理目视管理 发现异常状况要停机发现异常状况要停机 自自働働化化实现操作者的实现操作者的100%自检自检充分使用防错装置充分使用防错装置生产和作业的平准化生产和作业的平准化执行标准化作业执行标准化作业 全数检查的原则全数检查的原则 在制程内检查的原则在制程内检查的原则 n=2的

30、检查原则的检查原则 停线的原则停线的原则 责任的原则责任的原则 防错装置的原则防错装置的原则 单件流动原则单件流动原则 目视管理的原则目视管理的原则 逮捕逮捕“现行犯现行犯”原则原则 彻底实际标准作业的原则彻底实际标准作业的原则 案例：丰田质量控制技法案例：丰田质量控制技法12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S为防止，实施了全数检查、自检，仍会出现的作业遗漏或错误，采用为防止，实施了全数检查、自检，仍会出现的作业遗漏或错误，采用治具、机械等自动防错的装置（检查自治具、机械等自动防错的装置（检查自働働化）化

31、）具体：具体：如作业遗漏或错误，制品无法放到治具上；如作业遗漏或错误，制品无法放到治具上；如作业遗漏或错误，机械无法开动；如作业遗漏或错误，机械无法开动；如作业遗漏或错误，产品无法流到下工序；如作业遗漏或错误，产品无法流到下工序；如作业遗漏，警报灯点亮，报警器蜂鸣；如作业遗漏，警报灯点亮，报警器蜂鸣；运用目视管理的方式，根据色别、形状、长度、重量下功夫。运用目视管理的方式，根据色别、形状、长度、重量下功夫。设置防呆，活用传感器（光电传感器、行程开关等）；设置防呆，活用传感器（光电传感器、行程开关等）；每早必须确认每早必须确认1 1次防呆装置；次防呆装置；最求简单和有效；最求简单和有效；设置在有

32、效、损失最少的地方；设置在有效、损失最少的地方；以追求以追求“0 0”不良为目的，切勿防不良为目的，切勿防“人人”。要 点着眼点丰田生产体系创建人新江滋生（丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）-POKA-YOKE排除化：剔除会造成错误的要因。替代化：利用更确实的方法来代替。容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。基本原理(1)以以“浮力浮力”控制的方式控制的方式-抽

33、水马桶水箱内之浮球抽水马桶水箱内之浮球(2)以以“重量重量”控制的方式控制的方式-电梯超载时，门关不上，警告钟也鸣起电梯超载时，门关不上，警告钟也鸣起(3)以以“光线光线”控制的方式控制的方式-电脑光感应调节自动亮度电脑光感应调节自动亮度(4)以以“时间时间”控制的方式控制的方式-洗手间内的洗手间内的“烘烘 ”(5)以以“方向方向”控制的方式控制的方式-超级市场内进口及出口之单向栏栅超级市场内进口及出口之单向栏栅(6)以以“电流电流”用量的方式用量的方式-家庭的电源开关皆装置家庭的电源开关皆装置 丝丝(7)以以“温度温度”控制的方式控制的方式-家庭内冷气机之温度控制家庭内冷气机之温度控制(8)

34、以以“压力压力”控制的方式控制的方式-压力锅液压阀压力锅液压阀 (9)以以“计数计数”控制的方式控制的方式-？以各种光学、电学、力以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错行或不执行，以避免错误之发生。非常普遍，误之发生。非常普遍，简易的简易的“自动化自动化”。自动自动原理原理 3 3l 箱须以顾客与箱须以顾客与 之钥匙，同时插入钥匙孔之钥匙，同时插入钥匙孔,才能打开。才能打开。l操作冲床，双触点开关以防操作人员夹伤手操作冲床，双触点开关以防操作人员夹伤手借用二个以上的动作必借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能需

35、共同或依序执行才能完成工作完成工作 原原理理 2 2录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。一小块塑料片剥下，便能防止再录音。从根本上排除掉错误的从根本上排除掉错误的原因，使绝不发生错误原因，使绝不发生错误 断根断根原理原理 1 1例子例子内容内容原理原理借分隔不同区域的方式借分隔不同区域的方式来达到来达到隔离隔离原理原理 6 6(1)以以“复印复印”控制的方式控制的方式-复写纸、复印机复写纸、复印机(2)以以“复诵复诵”控制的方式控制的方式-军队作战时，上级长官下达命令后，军队作战时

36、，上级长官下达命令后，必须由属下复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的必须由属下复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。发生。同一件工作，如需做二同一件工作，如需做二次以上，最好采用次以上，最好采用“复复制制”方式方式复制复制原理原理 7 7(1)以以“形状形状”控制的方式控制的方式-回函条请沿虚线之位置撕下回函条请沿虚线之位置撕下(2)以以“颜色颜色”控制的方式控制的方式-红色：紧急文件，白色正常，黄色机红色：紧急文件，白色正常，黄色机密密为避免将不同工作做错，为避免将不同工作做错，而设法加以区别而设法加以区别 层别层别原理原理 8 8车子速度过高时，警告灯就亮了，发

37、出警告声音车子速度过高时，警告灯就亮了，发出警告声音 如有不正常的现象发生，如有不正常的现象发生，以声光或其它方式显示以声光或其它方式显示“警告警告”警告警告原理原理 9 9鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤汽车之安全带，骑摩托车戴安全帽汽车之安全带，骑摩托车戴安全帽 以借各种方法来减少错以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害误发生后所造成的损害缓和缓和原理原理 1 10 0(1)以以“编号编号”控制的方式控制的方式-流程单之工作顺序，依数字顺序编列流程单之工作顺序，依数字顺序编列(2)以以“斜线斜线”控制的方式控制的方式-档案归档斜线标志档案归档斜线标志

38、避免顺序前后倒置，依避免顺序前后倒置，依编号顺序编号顺序 顺序顺序原理原理 5 5(1)以以“形状形状”控制的方式控制的方式-个人计算机连接线、加油枪个人计算机连接线、加油枪(2)以以“数学数学”控制的方式控制的方式-密码密码(3)以以“发音发音”控制的方式控制的方式-(4)以以“数量数量”控制的方式控制的方式-手术后点手术刀手术后点手术刀借用检核是否相符合的借用检核是否相符合的动作，来防止错误动作，来防止错误 相符相符原理原理 4 4例子例子内容内容原理原理可动率1001 设备保全1 设备保全1 设备保全12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批

39、化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S可动率可动率运转率运转率生产时间生产时间%设备可以有效运转设备可以有效运转（有效产出）的时间（有效产出）的时间设备有效运转设备有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间%设备必要的有效运转设备必要的有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100%开机准备的损失开机准备的损失 设备故障的损失设备故障的损失 转换调整的损失转换调整的损失 瞬间停机的损失瞬间停机的损失 不良返工的损失不良返工的损失 速度低下的损失速度低下的损失自主保全从认识并扑灭设备损失自主保全从认识并扑灭设备损失“设备的不良设备的不良70%70%以上

40、来自润滑与清扫的不良以上来自润滑与清扫的不良”设备设备6大损失与设备综合效率的关系大损失与设备综合效率的关系设备设备6大损失大损失负荷时间负荷时间稼动时间稼动时间停止损失停止损失性能损失性能损失净稼动时间净稼动时间不良损失不良损失价值价值稼动时间稼动时间（1）设备故障）设备故障（2）转换切换）转换切换（3）开机准备）开机准备（4）瞬时停机）瞬时停机（5）速度低下）速度低下（6）不良返工）不良返工设备管理指标设备管理指标作业时间作业时间计划维持计划维持设备综合效率设备综合效率=时间稼动率时间稼动率X性能稼动率性能稼动率X合格率合格率X100%时时 间间 加加 动动 率率 100性能加动率性能加动

41、率 100良良 品品 率率 100稼动时间稼动时间负荷时间负荷时间理论理论C/T 生产量生产量稼动时间稼动时间良品数量良品数量投入数量投入数量 操作者操作者进行的保全活动进行的保全活动“全员参与的自主保全活动全员参与的自主保全活动”自己的设备自己保养、维护成为熟悉设备并能处理异常的操作者意意 义义员工能力的提升员工能力的提升自主保全自行解决领域自主保全自行解决领域 专业保全领域保全技术的研究,开发和保全标准的设定保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑故障解释手法的研究,重大故障复发防止活动的实践设备设计,开发部门的协助(MP设计,初期管理活动)预备品,器工具,技术资料的管理100

42、%7080%1年2年3年4年 企业体质不断向上企业体质不断向上3STEP润滑注油基准制定及点检润滑注油基准制定及点检 4STEP设备的总点检管理设备的总点检管理 5STEP自主点检管理自主点检管理 6STEP整理、整顿活动展开整理、整顿活动展开 7STEP自主管理自主管理 2STEP 发生源、污染源的改善发生源、污染源的改善 1STEP初期清扫初期清扫 0STEP 彻底的5S 活动（自主保全的基础）以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。人、设备、企业的人、设备、企业的体制最大的改善！体制最大的改善！STEP活动内容活动目标0 STEP整理.

43、整顿 区分必要和不必要的，区分必要和不必要的，不必要的整理不必要的整理 提出关于安全的不合理，并改善提出关于安全的不合理，并改善 提出关联于现物的整顿的不合理，并改善提出关联于现物的整顿的不合理，并改善 三定三定:定品定品,定量定量,定位置定位置-可视化管理可视化管理 与其相关的不合理指出，改善与其相关的不合理指出，改善-只保留必要的只保留必要的-安全确保安全确保-及时找到必要的及时找到必要的.-对作业没有不便性对作业没有不便性1 STEP初期清扫 污染的状态污染的状态(设备的污垢设备的污垢)消除消除 微缺陷微缺陷 100%100%指出指出.复原复原(改善并行）改善并行）随清扫的不合理指出，改

44、善随清扫的不合理指出，改善 1 1次污染发生源次污染发生源/清扫清扫 困难改小困难改小 疑问点的学习实施疑问点的学习实施 在活动领域内体现应有的改善（目视化）在活动领域内体现应有的改善（目视化）-复原设备的原来状态复原设备的原来状态-未决化未决化 “0 0”-1-1次发生源次发生源 困难改小对策困难改小对策-疑问点解决疑问点解决-不合理复原改善不合理复原改善2 STEP发生源.困难改小对策 再发再发 不合理指出，改善不合理指出，改善 引起行动困难的不合理改善引起行动困难的不合理改善 点检点检,注油注油,弄紧弄紧,操作操作,步行步行,作业作业 等等 污染发生源污染发生源/清扫困难改小改善活动清扫

45、困难改小改善活动-发生源发生源/困难改小困难改小 “0 0”化化-清扫清扫 假基准书假基准书 作成作成-缩短清扫时间缩短清扫时间STEP活动内容活动目标3 STEP假基准书作成 与润滑，注油关联的不合理要因指出，改善与润滑，注油关联的不合理要因指出，改善 注油缺陷注油缺陷,润活润活 .油污染发生源油污染发生源,注油困难改小对策注油困难改小对策 清扫点检及注油项目的可视化管理推进清扫点检及注油项目的可视化管理推进-可以在目标时间内润滑注可以在目标时间内润滑注 油油 (注油时间缩短注油时间缩短)-清扫点检清扫点检/注油假基准书作注油假基准书作 成成4 STEP总点检 总点检，教科目别理论，实习的学

46、习总点检，教科目别理论，实习的学习 总点检科目别点检及不合理改善总点检科目别点检及不合理改善 对点检项目的可视化管理推进对点检项目的可视化管理推进-科目别内容理解科目别内容理解-缩短点检时间缩短点检时间-清扫清扫/点检点检/注油基准书作注油基准书作 成成5 STEP自主点检 组成设备的组成要素别散布和关联的不合理要组成设备的组成要素别散布和关联的不合理要 因指出、改善因指出、改善 故障停止故障停止/瞬间停止瞬间停止/速度底下速度底下 清扫清扫,点检点检,注油注油 假基准书日历作成，假基准书日历作成，维持及日常保全活动实施维持及日常保全活动实施-故障故障 “0 0”设备实现设备实现-清扫清扫/点

47、检点检/注油日历作成注油日历作成6 STEP整理、整顿 确实实施、明确流程规则以确保品质及安全确实实施、明确流程规则以确保品质及安全 改善换产时间及库存量、改善换产时间及库存量、确立现场物流、备品、工具、半成品、成品等确立现场物流、备品、工具、半成品、成品等 自主管理自主管理-只生产良品的工厂只生产良品的工厂-建立物流、备品等运行基建立物流、备品等运行基 准准7 STEP自主管理 物流的流程阻碍要因消除物流的流程阻碍要因消除(检查检查/搬运搬运/等待等待)TPM TPM活动维持活动维持.改善改善-灾害灾害.故障故障.不良不良“0 0”实现实现-自主管理手册作成自主管理手册作成案例：某集团实施案

48、例：某集团实施TPM看板系统看板系统 Kanban System看板.是生产管理系统 是制造系统外购企业外购企业粗材粗材仓库仓库缓缓冲冲库库（部品加工线）（部品加工线）（部品缓冲库）（部品缓冲库）（组装线）（组装线）制品制品缓冲缓冲库库出货场出货场客客 户户出货看板出货看板制品领取看板制品领取看板组装看板组装看板部品领取看板部品领取看板部品加工看板部品加工看板仕仕掛掛信号看板信号看板缓冲库缓冲库外协制品库外协制品库部品购入看板部品购入看板外协企业外协企业外协完材、加工部品、部组外协完材、加工部品、部组看看 板板 箱箱开工看开工看 板板 箱箱红红 箱箱3 设备能力3 设备能力3 设备能力 看板的

49、看板的3大作用：作业指示、现品管理、改善工具大作用：作业指示、现品管理、改善工具12、看板11、设备10、品质9、标准作业8、1H结果管理7、T/T生产6、定位5、小批化4、流线化3、单件流2、平准化1、6S5自働化生产指示生产指示看板记载的信息包括：生产品名、品号、量、时间、方法、顺看板记载的信息包括：生产品名、品号、量、时间、方法、顺 序、置场、容器等；序、置场、容器等；搬运指示搬运指示看板记载的信息包括：看板记载的信息包括：（工序间、工厂间）品名、品号、时间、（工序间、工厂间）品名、品号、时间、置场所、搬运地址、容器等；置场所、搬运地址、容器等；看板是自动指示装置看板是自动指示装置看板的

50、张数限制看板的张数限制 -=-=多余的生产和搬运多余的生产和搬运看板回转顺序看板回转顺序 -=-=决定生产、搬运的优先顺序决定生产、搬运的优先顺序根据客户（后工序）的生产变动根据客户（后工序）的生产变动 -=-=微调整的手段微调整的手段作业指示5自働化所有物品都附有看板，一起流动，使物流和信息流一体化，容易管理所有物品都附有看板，一起流动，使物流和信息流一体化，容易管理物品必须添付看板物品必须添付看板在固定的置场放置在固定的置场放置-=-=易取，利于流动；易取，利于流动；后工序的紧急度（优先顺序）明确后工序的紧急度（优先顺序）明确-=-=欠品防止、预知对策欠品防止、预知对策现品管理5自働化在现