企业价值链模型课件.ppt

1、企业价值链模型 -胥建坤 魏玮价值链内涵n价值链是企业所从事的各种活动(如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等)的集合体,其核心是将企业的所有资源,价值活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架,使企业可以清晰认得到其自上而下相关各链条的重要意义.价值链分析的含义n价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造,成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与优势的分析方法,他是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具.价值链活动的组成n基本活动1.供应活动,即内部后勤2.生产活动,即生产运营3.销售

2、活动,即销售和市场营销4.发送活动,即外部后勤5.售后服务,即商务支持和顾客服务n辅助活动1.采购2.技术开发(技术活动)3.人力资源管理与开发4.企业基础管理n注意要点 企业价值链不是独立价值活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统.在这个系统中,主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联,共同成为企业竞争优势的潜在源泉.企业价值链的构造价值链分析的特点n价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链n价值活动可分为:基本活动和辅助活动n价值链列示了总价值n整体性n异质性价值链分析的意义n分析各个价值活动对企业总效益的贡献,准确抓住所寻找的竞争优势的关键问题.n分析各价

3、值活动之间的相互配合促进关系,评价资源配置与竞争优势的关系.n分析不同的简直活动的成本或差异性,为确定竞争优势和战略方案选择.n分析价值系统,了解与企业外相关价值链的配合,为竞争战略方案选择提供依据.n波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动

4、是需要改造的。模型应用范围1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的可户群或者细分市场提供产品或服务而产生的.议价企业的成本优势或劣势的规模可能随产品线总各个产品的不同而不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域市场的不同而不同.标杆管理n标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的最家实践,以次为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程.其核心是比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度.例如,如何采购原材料、如何

5、培训员工、企业推出新产品的速度如何、质量控制开展得怎样、如何处理客户的订单等.通过比较,企业从新思考和改进经营实践,穿早自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程.2.从价值链分析到竞争优势 企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结构进行比较可以得出自己的竞争优势.例如,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣势和早场成本优势起着关键的作用.竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分.3.企业竞争优势的三个来源1)价

6、值活动本身 它是构筑竞争优势的即使,企业从事各种不同价值活动,虽然所有这些活动对企业的成功是必须的,但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要.因此,对一个企业而言,在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功.另外,由于价值活动已列在企业的价值链中,只要同其他企业对比,就不难发现自身竞争优势之所在.2)价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的总户，而是由相互依存的活动构成的一个系统.价值活动是由价值链的内部联系连接起来的,基本活动、不同支持活动之间、基本或送与支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势来源于此.3)价值链的外部

7、联系 联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间.供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益,反之也是如此.案例 -奥普的竞争市场 奥普的外部市场n市场领导者：奥普，具有较高的品牌知名度和市场覆盖面，占全国中、高档浴霸市场份额的绝大部分份额。n市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。n市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的营销手段。n市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸，或非法仿冒专利，低价格占领市场。奥普所面对

8、的问题n诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字意和读音。如奥星、奥顿等。n价格较为混乱，随意波动，幅度很大。n肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担，不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。价值链分析 客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才是利润的真正来源，因此，通过和国际一流企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提供解决方案，控制上下游资源，品牌特许，建立行业标准等等.于是奥普将企业价值链同产业价值链进行整合.产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、服务、渠道控制等各个环节进

9、行整合，但是，这种整合必须是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进行价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所示：奥普以价值链整合了产业链,形成了一个崭新的利润模型.如图所示:针对以上组合后的价值链,奥普做出了正确的战略决策:1.组合企业的第一品牌地位和资源：价值链元素 2.完善产业链，控制上游元器件资源。3.大力推广“光暖”，引导浴霸消费潮流。4.提出“安全”的浴室电器最高标准，并作为企业理 念和形象原点.5.企业身份的重新设定。6.销售管理与控制 总结 奥普通过对企业自身的价值链的分析,和与同类一流企业价值链的比较分析,找出了其中的差距,找到了自身的优势和劣势,并将自身的优势发展成为竞争优势,全面的调整了经营战略,战术,改进了业务流程,很快受到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来.