鱼骨图分析法课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《鱼骨图分析法课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 鱼骨 分析 课件
- 资源描述:
-
1、鱼骨图分析法鱼骨图分析法 鱼骨图定义鱼骨图定义 问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形。理清楚,并标出重要因素的图形。因其形状如鱼骨,又叫鱼骨图。因其形状如鱼骨,又叫鱼骨图。它是一种透过现象看本质的分析方法。它是一种透过现象看本质的分析方法。各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成因系。鱼头在右,特性值通常以“为什么”来写。整理问题型整理问题型 原因型原因型对策型
2、对策型鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善”来写。鱼骨图的三种类型鱼骨图的三种类型举例:整理型鱼骨图举例:整理型鱼骨图员员工工培培训训培训计划制定培训计划制定培训计划实施培训计划实施培训监督培训监督结果跟踪结果跟踪效果评估效果评估教材课时计划培训项目实际应用晋升比例课时跟踪成绩评比学生反馈成绩考核师资举例:原因型鱼骨图举例:原因型鱼骨图 举例:对策型鱼骨图举例:对策型鱼骨图 控制火源控制火源清除燃烧介质清除燃烧介质增加防火设施增加防火设施完善管理完善管理鱼骨图的用法鱼骨图的用法:鱼骨图是一个非定量的工具,可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。鱼骨图是一个非定量的工具,可以帮助我们找出引起问
3、题潜在的根本原因。它使我们问自己:问题为什么会发生?使项目小组聚焦于问题的原因,而不它使我们问自己:问题为什么会发生?使项目小组聚焦于问题的原因,而不是问题的症状。是问题的症状。能够集中于问题的实质内容,而不是问题的历史或不同的个人观点。能够集中于问题的实质内容,而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力,聚集并攻克复杂难题。以团队努力,聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因,并从中找到根本原因。辨识导致问题或情况的所有原因,并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取补救措施,正确行动。采取补救措施,正确行动。头脑风暴研讨会头脑
4、风暴研讨会1.让所有成员表达心声,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限让所有成员表达心声,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析。面着手分析。2.目标集中,追求设想数量,越多越好。目标集中,追求设想数量,越多越好。3.主张独立思考,各抒己见。主张独立思考,各抒己见。4.鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。5.禁止批评和评论,提倡自由发言,任意思考,知无不言,言无不尽。禁止批评和评论,提倡自由发言,任意思考,知无不言,
5、言无不尽。6.与会人员一律平等,各种设想全部记录。与会人员一律平等,各种设想全部记录。7.不强调个人成绩,以小组的整体利益为重,创造民主环境。不强调个人成绩,以小组的整体利益为重,创造民主环境。8.不阻碍个人新观点的产生,激发个人追求更多更好的主意。不阻碍个人新观点的产生,激发个人追求更多更好的主意。鱼骨图使用步骤鱼骨图使用步骤 查找要解决的问题;查找要解决的问题;把问题写在鱼骨的头上;把问题写在鱼骨的头上;召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;把相同的问题分组,在鱼骨上标出;把相同的问题分组,在鱼骨上标出;根据不同问题
6、征求大家的意见,总结出正确的原因;根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);题);当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少列出这些问题的原因,而后列出至少2020个解决方法。个解决方法。分析的要点分析的要点:、确定大要因、确定大要因(大骨大骨)时,现场作业一般从时,现场作业一般从“人机料法环人机料法环
7、”着手,管理类问题一着手,管理类问题一般从般从“人事时地物人事时地物”层别,应视具体情况决定;层别,应视具体情况决定;、大要因必须用中性词描述、大要因必须用中性词描述(不说明好坏不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断,中、小要因必须使用价值判断(如如不良不良);、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因、中要因跟特性值、小要
8、因跟中要因间有直接的原因问题关系,小要因应问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;分析至可以直接下对策;、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。强的要因归类。)、选取重要原因时,不宜超过选取重要原因时,不宜超过7项,且应标识在最末端原因。项,且应标识在最末端原因。什么是什么是6M:6M:测量测量6M方法方法物料物料机械机械人力人力环境环境Manp
9、owerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature鱼骨图基本结构鱼骨图基本结构:鱼骨图分析法的步骤鱼骨图分析法的步骤:决定问题的特性。决定问题的特性。简单的说特性就是简单的说特性就是“工作的结果工作的结果”,首先,首先,对团队成员讲解对团队成员讲解会议目的,然后,认清、阐明需要解决的问题,并就此达成一致会议目的,然后,认清、阐明需要解决的问题,并就此达成一致意见。意见。特特 性性特性和主骨特性和主骨特性写在右端,用四方框圈起来。特性写在右端,用四方框圈起来。主骨用粗线画,加箭头标志。主骨用粗线画,加箭头标志。特特 性性主主 骨骨大骨和要因
10、。大骨和要因。大骨大骨上分类书写上分类书写3 36 6个要因,用四方框圈起来。个要因,用四方框圈起来。要点:绘图时,应保证大骨与主骨成要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。度夹角,中骨与主骨平行。中骨、小骨、孙骨。中骨、小骨、孙骨。中骨中骨事实事实。(不从事实开始的话,要做出对策的要因的真实味就淡了。不从事实开始的话,要做出对策的要因的真实味就淡了。)小骨小骨要围绕要围绕为什么会那样?为什么会那样?来写来写。孙骨孙骨要更进一步来追查要更进一步来追查为什么会那样?为什么会那样?来写。来写。孙骨孙骨曾孙骨曾孙骨中骨中骨大骨大骨小骨小骨记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。要因记入
11、没有对策的反馈。例:没有照明 没有盖子 没有报警 没有干劲 学习不足 注意不足反复寻找为什么,摸索探询的话比较好要因是 主语谓语 的形式比较好。例:软管 软管长 涂料 涂料飞溅现地现物前要围绕事实系统的整理要因。深究要因。深究要因。考虑对特性影响的大小和对策的可能性,深究要因考虑对特性影响的大小和对策的可能性,深究要因(不一定是最后的要因不一定是最后的要因)。追查要因的时候,要由全员讨论决定。追查要因的时候,要由全员讨论决定。将深究的要因称为将深究的要因称为 主要因主要因,用,用标记标记。主要因主要因是对策的内容可以用眼和数据确认的。是对策的内容可以用眼和数据确认的。决定复数的决定复数的主要因
12、主要因的时候,从的时候,从真要因真要因和有效对策有关的要因和有效对策有关的要因中解析,按顺序用中解析,按顺序用标记标注标记标注。1.WHAT做什么做什么去除不必要部门和动作,改善对象是什么?改善目的是什么?是否无其他可做?应该做些什么?2.WHERE何地何地改变场所或场所的组合,作业或作业者的方向是否在正确状态?为什么在那地方做?在何处做才是效率最高?3.WHEN何时何时改变发生的时间、时期或顺序。为何在那时做?是否在别的时间做更有利?4.WHO何人何人人的组合或工作的分担,重新加以检查讨论。为何要这个人做?是否有可以做的更好的人?5.HOW如何做如何做改变方法或步骤,使所需人力更减少,熟练度
13、较低,使用费用更低的方法。为何要这么做?有无其他可替代的更好的方法?6.WHY为何为何将所有的事情怀疑一次,把上面的5个质问,均用WHY来商讨,并找出最好的改善方案。为何要照目前的工作方式进行?有无其他任何补充和改变可以更好?绘制时,重点应放在为什么会有这样的原因,并依照绘制时,重点应放在为什么会有这样的原因,并依照5W1H的方法的方法。丰田汽车公司前副社长大野耐一曾丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因举了一个例子来找出停机的真正原因 大野问大野问:为什么机器停了?为什么机器停了?工人答工人答:因为机器超负荷,保险丝烧因为机器超负荷,保险丝烧断了。断了。大野问大野问:
展开阅读全文