高效能管理者两天版教材1课件.ppt

1、 John Chi 迟启军迟启军 中国人民大学培训学院特聘教授中国人民大学培训学院特聘教授 德尔福清华研究所德尔福清华研究所 所长所长 1380-104-6767 影响影响他人他人管理管理自我自我率领率领团队团队为了把你自己的工作做为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的得更好，你最需要你的上司满足你一个什么最上司满足你一个什么最重要的需求？重要的需求？提升下属的执行力具有提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！一个客观的内在规律！何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策略和行为，这种信念就是，我们相信员工无论男女略和行为，这种信念就是，我们相信

2、员工无论男女都想把事情做好，都能够创造性地工作，只要他们都想把事情做好，都能够创造性地工作，只要他们处于一种适当的环境中，他们就能够做到这些。处于一种适当的环境中，他们就能够做到这些。讲解讲解 观看录影带观看录影带 小组讨论小组讨论 案例分析案例分析 角色扮演角色扮演吾闻，吾忘；吾闻，吾忘；吾见，吾忆；吾见，吾忆；吾行，吾悟。吾行，吾悟。“I hear and I forget,I see and I remember,I do and I understand.”第二天第二天配合配合应用应用角色扮演角色扮演案例分析案例分析第一天第一天河流的启示河流的启示基本理念基本理念发展阶段发展阶段领导型

3、态领导型态任务或技能任务或技能员工员工 A员工员工 B员工员工 C第一节：第一节：基本理念基本理念 人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的潜力和欲望 领导是一种伙伴关系领导是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长人们在参与和沟通中成长tape录影带录影带 青蛙现象是美国学者彼得青蛙现象是美国学者彼得圣吉教圣吉教授在其代表著授在其代表著 第五项修炼第五项修炼一书中阐述的一种理论一书中阐述的一种理论,是学习是学习型组织理论的重要内容型组织理论的重要内容.该理论该理论形成于形成于19世纪几位教授的一项实世纪几位教授的一项实验验:把一只青蛙扔进很烫的水中把一只青蛙扔进很烫的水中,它会立刻意识到危险并

4、立即跳出它会立刻意识到危险并立即跳出;而把它放在冷水里慢慢加热而把它放在冷水里慢慢加热,最最初它会感到很舒适初它会感到很舒适,但当温度继但当温度继续升高续升高,它就意识到危险时它就意识到危险时,已经已经因为身体虚弱而无法逃脱。该理因为身体虚弱而无法逃脱。该理论告诫企业，不仅要挑战环境的论告诫企业，不仅要挑战环境的剧烈变化，更要警惕缓慢、渐进剧烈变化，更要警惕缓慢、渐进的变化。的变化。青蛙现象青蛙现象青蛙现象青蛙现象职务型（权力型）领导力；职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；领导魅力；行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感成成 功功

5、有有 效效成功与有效的领导 有效领导的含义不仅仅在于取得成有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的忠诚和奉果，它意味着获得团队的忠诚和奉献精神。很多领导者只注重成果的献精神。很多领导者只注重成果的部分，而忽视了人的部分。部分，而忽视了人的部分。领导力药片领导力药片 既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在他们的情绪。而建立在“自我领导自我领导”文化的团队文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在中，每一位成员都具有自我领导能力

6、，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。和自发性带来了行为的充分自律。清华大学清华大学 张德教授张德教授 影响他人行为的最高境界影响他人行为的最高境界无为而治。对领导者来说，无为而治。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做重要的不是你在场时员工做了什么，了什么，而是你不在场时员而是你不在场时员工做了什么。工做了什么。领导型态就是领导者在领导型态就是领导者在影响他人行为时，他影响他人行为时，他人认定你所长期使用人认定你所长期使用的领导行为类型。的领导行为类型。因人而异对象不同，因人而异对象不同，领领导型态也不同导

7、型态也不同 世上没有一种最好世上没有一种最好的领导型态，只有的领导型态，只有一种最适当的领导一种最适当的领导型态。型态。1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见3.解决问题解决问题4.肯定成绩肯定成绩1.判断：评估发展阶段及需求判断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导型态弹性：使用不同的领导型态3.应用：与部属就领导型态取得应用：与部属就领导型态取得共识共识第二节：诊断第二节：诊断愿意并有能力依据情境来评愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什的需要，进而决定采用什么样的领导型态。么样的领导型态。你所经历过的某种技能的学

8、习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？什么？没学会是因为什么？工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力 工作意愿工作意愿8积极性积极性8信心信心D 1D 2D 3D 4意愿意愿能力能力 肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标明确的目标 给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集

9、和反馈的 在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定 任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况 动手能力训练动手能力训练 行动计划说明怎样，何时以及跟谁一行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做起做 时间计划时间计划 工作的优先顺序工作的优先顺序 工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈 目标明确目标明确 远景清楚远景清楚 经常得到工作反馈经常得到工作反馈 进步时得到赞扬进步时得到赞扬 确信允许出现错误确信允许出现错误 有人解释为什么有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策 鼓

10、励鼓励 工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难 没有人看到我的努力没有人看到我的努力 没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助 越学越意识到要学的东西太多越学越意识到要学的东西太多 工作太枯燥工作太枯燥 工作目标冲突且缺乏优先顺序工作目标冲突且缺乏优先顺序 我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事 平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑和交流感受有机会表达顾虑和交流感受 希望客观的评价其能力以建立其自信心希望客观的评价其能力以建立其自信心 表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效 清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍 变化与挑战变化与挑战

11、 需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者 受到尊重，其贡献得到认可和感谢受到尊重，其贡献得到认可和感谢 自主权自主权 信赖和授权信赖和授权过去两星期内，与你同属工程部门过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展它客观的消息来源得知该项目进展良好。良好。由于客户群的扩展，你的部属要你由

12、于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。工作能力都很强，而且共事愉快。你的朋友兼同事来找你帮忙，他对你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。快地做些补救。你手下两位必须共事的经理彼此合你手下两位必须共事的经理彼此合不来

13、。过去，他们一直都没有建立不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。深地影响到团队的工作表现。你请一位资深的部属接受一件新工你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相

14、关的信息，使他不知是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。道该如何开始进行。上级主管要求你将单位的工作效率上级主管要求你将单位的工作效率提高提高7 7。你知道要达到这个目标。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时件新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派关控制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对给属下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是做支出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作她对自己

15、必须独当一面完成此工作有点迟疑。有点迟疑。最近你注意到属下梁先生的表现有问题最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出。他对什么事情都表现出“无所谓无所谓”的的态度。每样工作都非要在你不断督促下态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。去完成。张先生在过去的四年中担任某县营业部张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个其它县营业部的经营不良的现状，八个月

16、前他被市分公司领导调到该县营业部月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话基础改进计划，但是市公司领导在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司下达的经营指标他能够尽快达到市公司下达的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。不安。任务或技能任务或技能1 任务或技能任务或技能2 任务或技能任务或技能3 任务或技能任务或技能员工员工 A员工员工 B员工员工 C第三节：第三节：领导型态领导型态灵活使用不同灵活使用不

17、同领导型态的领导型态的能力能力 告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现1.明确任务或目标：明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。2.预先进行计划和组织工作：预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划工制定一个学习新技能的计划。3.明确领导和部属的分工：明确领导和部属的分工

18、：指出在完成任务过程中每个人的角色指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。，确定权限以及如何做决定等。4.培训部属怎样完成某项特定任务：培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。讲解和示范如何做。5.决定评估工作成效的方法：决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见结果提供及时的反馈意见。6.设定时间表。设定时间表。7.确定优先顺序：确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。告诉员工什么是最重要的。计划计划 Structure组织组织 Organize教导教导 Teach督导督导 Supervise 采取双向沟通

19、采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决鼓励并促成部属独立自主地解决问题问题1.倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。的问题。2.表示赞扬和欣赏。表示赞扬和欣赏。3.分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。沟通。4.采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。受来营造信任和亲和氛围。5.促

20、成员工独立自主地解决问题。促成员工独立自主地解决问题。6.采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。7.解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。的意义。鼓励鼓励 Encourage倾听倾听 Listen询问询问 Ask解释解释 Explain(高高)(低低)(高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为执行权执行权完全决策权完全决策权执行权执行权倾诉权倾诉权建议权建议权部分决策权部分决策权执行权执行权学习权学习权倾诉权倾诉权执行权执行权学习权学习权(高高)(低低)(

21、高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为确定对何人何事授权？确定对何人何事授权？处于那个发展阶段？处于那个发展阶段？D4？Yes!No!其它领导型态其它领导型态 S4 授权授权 明确所期望的结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况 给予反馈给予反馈领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同型态型态 3支持型支持型用用 双向沟通双向沟通共同决定共同决定型态型态 2教练型教练型用用双向沟通双向沟通领导决定领导决定 型态型态 4授权型授权型用

22、用单向沟通单向沟通员工决定员工决定型态型态 1指令型指令型用用单向沟通单向沟通领导决定领导决定诸葛亮与曹操诸葛亮与曹操演示演示让员工自己试一试让员工自己试一试观察其表现观察其表现肯定进步并提出下一步的目标肯定进步并提出下一步的目标表率作用表率作用个性化的认可个性化的认可建立清晰的标准建立清晰的标准讲述讲述“故事故事”相信能做好相信能做好关注他人关注他人共同祝贺共同祝贺 为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周的艰苦训练。最后的一个项目是20公里急行军。士兵被分成四个组，每组之间不能沟通。行军路线是围绕一个固定的区域，唯一的不同是军官的指令。第一组士兵被告知行军路程是20公里，并且军官定期告

23、诉士兵已经完成的路程。第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也不知道已经走了多远。只知道路程很远。第三组士兵被告知路程是15公里，走到14公里时又被告知还有6公里。第四组士兵被告知路程是25公里，走到14公里时又被告知还有6公里。010203040506070目标加反馈目标反馈控制Series1 个人工作付出的百分比个人工作付出的百分比督导适当督导适当 Match督导过度督导过度 Over supervise督导不足督导不足 Under supervise情感帐户是比喻情感关系中的信任情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存

24、款能建立被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督导则是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不足适当就是一次存款，每次督导不足或督导过度都是一次提款。）或督导过度都是一次提款。）高效能人士七习惯高效能人士七习惯tape录影带录影带案例案例 参与的意愿降低参与的意愿降低/产生惰性产生惰性 受挫感受挫感/郁闷郁闷/烦躁烦躁/产生逆反心理产生逆反心理 产生怨气产生怨气 主动性降低主动性降低/不能发挥创造力不能发挥创造力 独立工作的意愿低独立工作的意愿低 逆向授权逆向授权/领导领导“忙干忙干”工作效率低工作效率

25、低/质量差质量差 迷惑不解迷惑不解/无所适从无所适从 产生怨气产生怨气/郁闷郁闷/恐惧感恐惧感 没有主动性和积极性没有主动性和积极性 员工丧失信心员工丧失信心 工作效率低工作效率低/进度慢进度慢 任务无法完成任务无法完成 员工蛮干或盲干员工蛮干或盲干/质量差质量差与部属就实现个人与企业与部属就实现个人与企业组织组织 的目标所需要的领导的目标所需要的领导型态达成共识型态达成共识设定目标设定目标实施、检查实施、检查总结评估总结评估任务、目标任务、目标发展阶段发展阶段领导策略领导策略销售额销售额10D3定期沟通定期沟通市场份额市场份额5D2指导督促指导督促客户满意率客户满意率99D4授权授权目标和任

26、务目标和任务发展阶段发展阶段领导策略领导策略姓名姓名完成情况完成情况销售额增加104授权员工B销售额增加104授权员工A客户满意率994授权员工B销售额增加103每月一次沟通员工C市场份额增加5%3每月一次沟通员工A客户满意率993每月一次沟通员工A市场份额增加5%3每月一次沟通员工C市场份额增加5%2培训、指导、督导 员工B客户满意率992培训、指导、督导 员工C问第三阶段的问题？问第三阶段的问题？确定下属会不会确定下属会不会会？会？Yes!No!双向沟通双向沟通 指导下属工作指导下属工作 双向沟通双向沟通 协助下属决定协助下属决定 在你的部门中不会感到过分紧张在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展你关心他们的成长与发展 你很有才干你很有才干 你所领导的部门士气高涨你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权在你领导的部门里感到被尊重和被授权结束结束顾客满意顾客满意员工满意员工满意社会满意社会满意