高效业绩管理高绩效文化课件.ppt

1、高效业绩管理业绩管理课程定位业绩管理课程定位企业管理体系企业管理体系战略管理（战略管理（我们的制胜方略？我们的制胜方略？）人员管理人员管理(我们是否人尽其才我们是否人尽其才?)-QMS/BLS十步法十步法构筑企业宗旨/使命(how/why)战略地图管理战略地图管理选才有效招聘有效招聘用才文化管理文化管理(我们是否志同道合我们是否志同道合?)业绩管理业绩管理养才惠普之道惠普之道 建立共享愿景与价值观优才管理优才管理留才POM制订共享计划/领导行动经理的角色经理的角色策略制定者策略制定者组织建设者组织建设者目标实现者目标实现者(what)管理任职周期管理任职周期业绩(when)学习业务结果时间创造

2、环境创造环境高绩效文化高绩效文化设定业绩目标设定业绩目标制定考核标准制定考核标准获取员工对获取员工对目标的承诺目标的承诺动态评估业绩动态评估业绩过程与结果并重过程与结果并重积极奖励先进积极奖励先进果断处理后进果断处理后进骆驼与狮子需要坚持的惠普之道追求成长人才培养自律自重需要减弱的需要强化的骆驼狮子注重价值180天T-型合作注重执行掌握改变危机意识注重资历360天I-型合作注重观念注重稳定自我感觉信任尊重追求卓越诚实正直团队精神灵活创造员工业绩管理过程员工业绩管理过程$员工业绩管理员工业绩管理业务发展业务发展计划计划经理绩效经理绩效计划计划员工发展员工发展计划计划员工绩效员工绩效计划计划绩效反

3、馈绩效反馈绩效评估绩效评估等级评定及等级评定及绩效工资绩效工资 1 1）造氛围）造氛围 （培育绩效文化）（培育绩效文化）2 2）定计划）定计划 （运筹制胜业绩）（运筹制胜业绩）3 3）促先进）促先进 （保持激发先进）（保持激发先进）4 4）创优绩）创优绩 （追求卓越成果）（追求卓越成果）业绩管理目标业绩管理目标绩效管理绩效管理Performance Management调查影响业务和工作环境的 因素描述惠普的价值、惯例和 目标，如何为管理绩效设定 一个环境描述经理人如何在不断变化 的惠普业务环境中为员工的 绩效提供支持相关的员工调查问题相关的员工调查问题69b.我的组织内管理人员创造 了一种使

4、我们注重高标准的业绩及贡献环境。70.惠普之道在我的组织内产生 了预期的效果。创造优绩的环境一、如何创造高绩效环境一、如何创造高绩效环境一、如何创造高绩效环境一、如何创造高绩效环境 惠普新三字经惠普新三字经策略措施立规矩目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明）重沟通尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）树优才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）聚人心人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）树立和维护高业绩标准敬人者，人恒敬之听人者，人欲听之对员工努力和贡献加以认可确保员工了解相关信息为下属提供独立思考和解决

5、问题的机会确认下属看得到他们所从事工作的最终结果提供下属认为有挑战性的工作提供发展机会一、如何创造高绩效环境一、如何创造高绩效环境 创造良好工作氛围的管理者行为创造良好工作氛围的管理者行为绩效管理绩效管理Performance Management描述如何与惠普业务目标保持一致按照业务目标制定员工的工作绩效计划安排工作与资源以适应业务目标的需要制定工作的计划47.我理解我所从事的工作是如何贡献于部门/组织的成功.二、制订上下一致的计划二、制订上下一致的计划相关的员工调查问题相关的员工调查问题二、制订上下一致的计划二、制订上下一致的计划 股东股东总执行官总执行官 业务单位业务单位 部门部门 经理

6、经理团队团队 员工员工二、制订上下一致的计划二、制订上下一致的计划 个人业绩计划个人业绩计划部门目标：制定工作绩效目标制定工作绩效目标首要目标：衡量标准：时间安排：按照按照 SMART 原则写出目标原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。二、制订上下一致的计划二、制订上下一致的计

7、划 个人业绩计划个人业绩计划业绩指标类型业绩指标类型实例实例 100%同意 以1-5为限4.7 客户的书面表扬 增加产出5%每小时加工200件 成本不高于￥500元 接近$20,000 降低成本5%不超过100小时 在30秒内 电话铃响不超过3下时间质量数量成本二、制订上下一致的计划二、制订上下一致的计划 个人发展计划个人发展计划1.制定与工作需要有关发展目标制定与工作需要有关发展目标 首要发展目标：按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词开始确定准备完成的一个单独结果。可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。可以实现（Achieva

8、ble）：现实可行，且具有一定的挑战性。目的明确（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。二、制订上下一致的计划二、制订上下一致的计划 个人发展计划个人发展计划1.2。与职业或专业志向有关的发展目标。与职业或专业志向有关的发展目标职 业 发 展 目职 业 发 展 目标：标：标准：标准：行动：行动：资 源 支 持资 源 支 持：时间安排：时间安排：二、制订上下一致的计划二、制订上下一致的计划 个人发展计划个人发展计划1.3。与增强优势有关的发展目标。与增强优势有关的发展目标增强实力的目标增强实力的

9、目标：按照按照 SMART 原则写出目标原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。绩效管理绩效管理Performance Management 确认何时、如何使用关键原则进行有效流程 使用关键原则进行有效的获 取承诺讨论有关员工调查问题35.完全了解自己工作的预期成果 36.我对工

10、作中能够取得的成果非常满意获得对目标承诺三、获取员工对目标的承诺三、获取员工对目标的承诺绩效管理绩效管理Performance Management三、获取员工对目标的承诺三、获取员工对目标的承诺-工作时要注意维护或者加强自尊设身处地的倾听意见并作出反应请求帮助并鼓励参与分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与理念获得对目标承诺关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交流以及鼓励发展。绩效管理绩效管理Performance Management指导员工取得突出绩效的目标描述何时、

11、如何提供有效地绩效反馈使用关键原则将辅导用于各种工作场景辅导达最佳绩效9.13.22.43.我所在的组织或部门对于差劣的表现过于迁就和容忍我的直接老板就我的表现定期给予我反馈我的直接老板向我提供使我能够有效工作的相关信息我很少因为工作出色而得到直接老板的赏识四、如何辅导员工四、如何辅导员工经理经理是这样一个人：他/她通过别人得到结果、达到公司期望的目的。四、如何辅导员工四、如何辅导员工-经理的角色经理的角色指示推销参与授权高任务高关系高任务低关系低关系低任务高关系低任务S1S2S3S4关系行为（支持行为）（高）（低）（高）任务行为（指导行为）领导者行为成熟不成熟R1无能力且不愿意R2无能力但愿

12、意R3有能力但不愿意R4有能力并愿意高中低下属的成熟度四、如何辅导员工四、如何辅导员工 因人而异授权因人而异授权模型模型CounselMentorConfrontCoachEducateLowModerateHighLowModerateHigh能力能力 Ability (Can Do)Ability (Can Do)意愿意愿 (Will Do)Will Do)四、如何辅导员工四、如何辅导员工 人本管理方法人本管理方法指导雇员取得成功指导雇员改进工作加强有效的工作成绩有效采取后续措施这些做法中，哪些是最重要的，要经常做的？首先允许犯错，但“君子不二过”，同样的错不能重复犯。防洪抗洪四、如何辅导

13、员工四、如何辅导员工 人本管理方法人本管理方法绩效管理绩效管理Performance Management指导员工取得成功指导员工改进工作开始讲解意图与重要性明确阐明细节讨论并达成一致探寻其它可选方案以及可能遇到的阻力对所要采取的具体行动达成一致意见决定所需资源结束总结讨论Express confidence and set a follow up date if needed开始以友好的方式讲明问题明确在解决问题时寻求员工的帮助讨论问题的原因讨论并达成一致确定并记录可能的解决方案大家共同决定要采取的具体行动结束就采取具体后续措施的日期达成一致阐明问题就问题达成一致意见辅导达最佳绩效四、如何辅

14、导员工四、如何辅导员工 因事而异辅导法因事而异辅导法绩效管理绩效管理Performance Management采取有效的后续措施开始回顾以前的讨论内容阐明指出不足之处，并向员工问清原因。讨论并达成一致讨论解决问题的可能方案指出如果不予改进会带来什么后果对所要采取的行动以及执行后续措施的日期结束表明你对雇员的信心强化有效工作表现开始讲清意图与重要性阐明如有必要，则寻求细节讨论并达成一致对有效行为予以认可结束总结讨论表达信心辅导达最佳绩效四、如何辅导员工四、如何辅导员工 因事而异辅导法因事而异辅导法确认员工确认员工业绩目标业绩目标确认事实确认事实、评估现、评估现状、寻找状、寻找动因动因寻找寻找

15、解决解决方案方案制订行动制订行动计划和评计划和评审时间审时间向员工陈述谈话目的向员工陈述谈话目的要求员工分析原因(避免过早下结论)描述发现的问题设身处地倾听（必要时应做笔记）询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢员工并表达你对他的信心四、如何教导员工四、如何教导员工 GROW模型实际操模型实际操作作五、如何考评员工业绩五、如何考评员工业绩 介绍如何整理能够反映员工绩效的信息 起草一个不完整的绩效评估，要满足所提供的标准36.我明白我的工作绩效是如何评估。37.我感觉对我的工作绩效评估公平考评员工业考评员工业绩

16、的目标：绩的目标：绩效管理绩效管理Performance Management经理提供支持经理提供支持员工自己把握员工自己把握评估员工的绩效五、如何考评员工业绩五、如何考评员工业绩 业绩评估理念业绩评估理念绩效管理绩效管理Performance Management技术能力个人素质生产力可靠度团队协作能力判断力客户满意度计划及组织能力灵活性创造力领导才能评估员工的绩效五、如何考评员工业绩五、如何考评员工业绩 绩效管理绩效管理Performance ManagementPerformance Evaluation Process制订业绩目标制订业绩目标/培养计划培养计划与员工讨论与员工讨论广泛征

17、求反馈广泛征求反馈总结工作成果总结工作成果Communication评估员工的绩效五、如何考评员工业绩五、如何考评员工业绩 Hewlett-PackardPerformance Evaluation以三个问题开始谈话：:1.过去一年你的成绩有哪些过去一年你的成绩有哪些?2.你愿意让我从哪些人那里获得对你你愿意让我从哪些人那里获得对你的反馈的反馈?then send an e-mail seeking feedback on their performance,ask any other relevant employees they may have missed.3.你认为自己在哪些方面存在

18、发展的你认为自己在哪些方面存在发展的机会机会?业绩评估指导原则业绩评估指导原则问题1回答的是：Take the achievements noted and put them in the Results summary.不要仅仅列出不要仅仅列出成绩成绩,应讨论这些结果是否达到期望应讨论这些结果是否达到期望和要求和要求,以及在达成这些结果过程中以及在达成这些结果过程中是否表现出正确的行为是否表现出正确的行为.3-5 SMTABC 目标问题3回答的是：列出关键业务重点及职业发展重点列出关键业务重点及职业发展重点下一步:录入人事系统录入人事系统问题2回答的是：将收集到的反馈用来丰富将收集到的反馈用

19、来丰富/润色取得润色取得的成绩及决定员工的长处的成绩及决定员工的长处重点放在重点放在TCE 上上与员工讨论PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修草稿完成之后，应与员工进行讨论，修改并最后完成。鼓励员工发表见解改并最后完成。鼓励员工发表见解-建立互建立互信信重要提示：PE 是笔头形式的对员工业绩的评价是笔头形式的对员工业绩的评价.-必须与必须与 ranking 保持一贯性保持一贯性-如果员工必须在结果和行为上发生如果员工必须在结果和行为上发生改变改变,请务必将此记录下来请务必将此记录下来.PE 是管理是管理任何形式低绩效的程序中的不可或缺任何形式低绩效的程序中的不可或缺的部分的部分-务必及时完成

20、务必及时完成-如果迟迟未能完成，如果迟迟未能完成，将被视为对员工不关心将被视为对员工不关心工作目标成果总结 长处培养计划员工意见工工 作作 复复 杂杂 性性顶顶 尖尖 员员 工工 比比一一 般般 员员 工工 多多产产 出出顶顶 尖尖 员员 工工 比比最最 差差 员员 工工 多多产产 出出低0.52倍3倍中0.85倍12倍高1.27倍太 多(因 为 最 差员 工 无 法 学 会该 项 工 作五、如何考评员工业绩五、如何考评员工业绩 生产率差异启生产率差异启示示按绩付酬的目的按绩付酬的目的 明确惠普公司根据按劳付酬的原则明确惠普公司根据按劳付酬的原则准确回答员工提出的关于准确回答员工提出的关于 登

21、记和工资评定标准的代表性问题登记和工资评定标准的代表性问题 提出评级方法和结果提出评级方法和结果向管理人员提出申请，向管理人员提出申请，对薪酬管理方案给予评定对薪酬管理方案给予评定 组织组织按绩付酬按绩付酬相关员工调查问题相关员工调查问题38.我很了解我所在公司的评级方法我很了解我所在公司的评级方法39.总的来说，我所在公司评级方法方法总的来说，我所在公司评级方法方法 是公正的是公正的57.对于我所做的工作，我拿的工资过低对于我所做的工作，我拿的工资过低58.据我所知或亲身经历过的，我们的工资与同行业据我所知或亲身经历过的，我们的工资与同行业中其它公司的工资差不多或者还高一些中其它公司的工资差

22、不多或者还高一些按绩付酬按绩付酬59.我认为我的报酬相对我所在工作组中的其他我认为我的报酬相对我所在工作组中的其他 成员而言是比较公平的成员而言是比较公平的60.我认为我的报酬相对我所在公司的其他成员我认为我的报酬相对我所在公司的其他成员 而言是比较公平的而言是比较公平的77.我认为惠普公司在按劳付酬方面做得很好我认为惠普公司在按劳付酬方面做得很好78.我知道我的报酬是根据什么样的原则评定的我知道我的报酬是根据什么样的原则评定的 按按绩绩付付 酬酬六、如何按绩付酬六、如何按绩付酬 在奥林匹克竞技场上，专家的判断决定了比赛的名次。六、如何按绩付酬六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念按绩付酬的薪酬

23、理念优绩管理不是为了裁减人员优绩管理不是为了裁减人员.200020011999Bottom 5%1999Top Performer2000New Hire2001New HireTotal#of HP employees90,000我们需要不断地提高业绩标杆我们需要不断地提高业绩标杆.个人结果个人结果团队精神团队精神/价值观和行为价值观和行为客户满意客户满意自我发展自我发展短期局部贡献整体贡献长期贡献长期贡献潜力IT/F&A/HR数据是有效评级的客观基础；经理观察与反馈是有效评级的不可或缺。学习能力+改变自己的能力找出优秀人才，加速其发展，突出其示范带头作用（着眼于未来）六、如何按绩付酬六、如

24、何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念按绩付酬的薪酬理念洁身自爱，知道红灯前要停步（不做坏事）把自己的份内工作做好 e.g.李素丽 自我约束自我约束自我管理自我管理自我驱动自我驱动自我学习自我学习有内在驱动力、追求自我价值的实现，不是为外在的 reward 而做事，愿意做自己职责范围以外的事 e.g.雷锋（主动做好事）自己能把握方向，知道要自我学习并知道学什么、为什么学，学以致用孔子：吾日三省吾身六、如何按绩付酬六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念按绩付酬的薪酬理念1.1.协调评定工作2.2.检查标准3.3.确定期望 4.4.确认评定时间5.5.进行员工评定 6.6.确定工作表现所属区域7.7.检查分

25、发情况8.8.得到最终许可9.9.将信息反馈给员工六、如何按绩付酬六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念按绩付酬的薪酬理念1.同行中保持领先水平；2.直接反应员工卓越的工作表现；3.力求公平；4.力求使员工了解其工资水平的制定标准。六、如何按绩付酬六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念按绩付酬的薪酬理念六、如何按绩付酬六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念按绩付酬的薪酬理念决定薪酬的因素$工作价值工作价值 (工作工作范围范围/薪酬区间薪酬区间)绩效绩效/评级评级由资深经理对惠普各项工作分别进行内部比较和外部比较.经理负责将员工的工作职责与工作范围/薪酬区间对应起来.经理经理:1给予员工定期的反馈.1

26、为员工作正式的绩效评估.1评定员工的表现等级.经理根据惠普的薪酬原则和相应工具并运用自己的判断为员工定薪.+=+六、如何按绩付酬六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念按绩付酬的薪酬理念u 惠普所支持的人才开发应该与公司目前和将来的业务需求相一致.u 在人才培养上不断领先是成功的前提u 员工需要对自身发展采取负责任态度u 公司期望经理支持他们员工的发展u 支持人才开发是惠普的竞争优势七、如何培养人才七、如何培养人才 惠普的人才培养理念惠普的人才培养理念 开导 教导 工作轮换 新点子创业 在职培训 工作扩大化 工作丰富化 加入各种委员会、专项任务团 公司培训、研讨班 外部培训、研讨班 大学课程 指定

27、阅读 代理老板行使权力 师傅带徒弟 良师益友十、如何培养人才十、如何培养人才 惠普向员工提供惠普向员工提供的各种发展活动的各种发展活动七、如何培养人才七、如何培养人才 惠普的人才培养理念惠普的人才培养理念u 教育(知识,技能）u 良师益友(微调)u 教导(就事论事)u 开导(解决问题)u 严肃处理(立即行动)七、如何培养人才七、如何培养人才 惠普的人才培养理念惠普的人才培养理念EWDC01AHKG如何引才、招才和留才EWDC01SCE如何适应变革EWDC01FOL领导艺术基础EWDC01LFI如何培养个人领导力EWDC01LMM如何领导和管理经理人员EWDC01OP业绩优化管理EWDC01PB

28、S如何成功建立合作伙伴关系EWDC01PBSM如何在全球环境里领导惠普业务EWDC01PRES如何有效演讲EWDC01SCM如何领导变革EWDC01TTM从员工变成经理的思想建设EWDC01VD如何珍视人与人的差异web惠普大世界（网上课程）web惠普经理必修技能（网上课程）EWDC01LEM如何领导有效的会议（网上课程）EWDC01ESL英语（网上课程）web微软办公软件网上学EWDC01MVGE如何在全球环境里进行管理EWDC01VWGV如何在全球环境里进行工作七、如何培养人才七、如何培养人才 惠普的人才培养理念惠普的人才培养理念优才定义获取卓越成果并能持续成长的个体组织评估组织评估针对性

29、培养针对性培养优才库优才库战略方向战略方向优才战略需求优才战略需求优才管理优才管理流程流程八、如何培养优才八、如何培养优才 惠普的优才培养理念惠普的优才培养理念优才管理的重点优才管理的重点在每个公司或职务内确定出在每个公司或职务内确定出具有巨大潜力的优才，并与具有巨大潜力的优才，并与他们保持他们保持“亲密接触亲密接触”开发接班人规划开发接班人规划 管理为那些具有巨大潜力的管理为那些具有巨大潜力的员工所制定的发展任务和发员工所制定的发展任务和发展计划展计划目标目标增加留在惠普的高素质人才增加留在惠普的高素质人才并加强他们的战略发展并加强他们的战略发展保证重要角色有合适的保证重要角色有合适的“后后

30、备力量备力量”来担任来担任保证领导在扮演新角色时已保证领导在扮演新角色时已具备相应的能力和背景获得具备相应的能力和背景获得成功成功惠普优才管理的目标惠普优才管理的目标优化组优化组合：人才投资潜力分析合：人才投资潜力分析目的：提高组织竞争力目的：提高组织竞争力方法：方法：积极管理人员流入积极管理人员流入/流出以便在动态平衡下优化人员组合流出以便在动态平衡下优化人员组合-通过强制性分布通过强制性分布PRB1达到使总体流动率达到使总体流动率 5%(但是但是10%);-PRB4&55%通过各种挽留方式减少流动率，使其通过各种挽留方式减少流动率，使其提高现有员工的素质提高现有员工的素质-以公正方式淘汰“

31、乘客”型员工可以极大激励整个团队；以公正方式淘汰“乘客”型员工可以极大激励整个团队；-通过压担子、练胆子、争面子加速“明星”型员工的培养；通过压担子、练胆子、争面子加速“明星”型员工的培养；-停止提拔“高能低潜”型员工以便使其变成“乘客”停止提拔“高能低潜”型员工以便使其变成“乘客”(彼得原理彼得原理)。发展发展高乘乘种子型员工种子型员工明星型员工明星型员工潜力潜力招聘或提拔挣扎型挣扎型高能低潜型员工高能低潜型员工可以将你送员工员工入其中一 低个区域客客PRB1PRB2PRB3PRB4PRB50-5%15-20%40-45%25-30%5-10%随着绩效标准的提高，“高能低潜”型员工也可能变成

32、“乘客”。随着绩效标准的提高，“高能低潜”型员工也可能变成“乘客”。八、如何挽留优才八、如何挽留优才 “飞行路径飞行路径”分析分析目前表现目前表现1 2-3 4-5个人潜力个人潜力1-25-63-4 优才定位图优才定位图CBDEFG优才的内在价值评估优才的内在价值评估八、如何挽留优才八、如何挽留优才 “飞行路径飞行路径”分析分析李四陈十谢八曹七赵六钱二张三徐九王五高中低优才价值离职风险优才的市场价值评估优才的市场价值评估1 2-3 4-5八、如何挽留优才八、如何挽留优才 “飞行路径飞行路径”分析分析定义示例在一定时间内具有提拔到高于其现有职位的若干职若干职务务的潜力。“高潜质员工应具有在5年内

33、提升三级三级的潜力。”在一定时间内具有提拔到指定级别职务指定级别职务的潜力。“高潜质员工应具有在10年内提升到业务总裁业务总裁的潜力。”在一定时间内具有提拔到特定职务特定职务的潜力。“高潜质员工应具有在10年内提升到营销总裁营销总裁的潜力。”八、如何挽留优才八、如何挽留优才 “飞行路径飞行路径”分析分析三人小组三人小组:经理经理;优才优才;观察员观察员情形 1该PRB5员工表现稳定，是一个埋头出活不事声张的人，一贯可靠，工作常常超出经理的期望。作为其经理，请准备一份有针对性的培养计划并与之交谈 （角色扮演）要求的结果是：该员工认可此计划，认为是恰当的。情形 2该PRB5员工是一个业务高手；他精

34、力充沛；斗志旺盛；对自己认定的事极力推动，轻易不言放弃；常常有新点子，富创意，尽管大部分点子往往并不现实。他期望涨薪20%-超过了该级别最高标准。另外，他打算攻读计算机工程博士学位并希望经理同意公司100%报销。作为其经理，你对他的发展有所考虑。你必须努力控制谈话局面，不被对方的跳跃的思路所左右，并达至对方对培养计划的认可。情形 3该PRB5员工是一个你必须留住的人。他的工作能力全面，有一定创造力。他有强烈的愿望尽快晋级经理的职位。虽然他没有跟你说，但你从别处听说他正在公司内外寻找其他机会。你在为他考虑发展计划的时候，怎样才能既满足他的职业发展的期望，同时又不开空头支票的保证呢？你的目标是“留住人才”。请考虑如何进行这次谈话情形4该PRB5员工很久以来一直表现出众，但在过去的4个月中，在交活和响应速度方面他显得较为迟缓。除了因为干腻了（已干5年）或可能是年龄增大的原因外，你一时也未能看出是什么原因造成这个情况，而他本人也似乎没有意识到自己生产力的下降。当你找他谈到这一点时，他情绪激动并反应激烈。怎样引导和培养这样的员工，他的培养计划应该是怎样的，你又应该怎样跟他谈他的发展计划呢？