饭店督导管理-第11章-冲突和压力管理课件.ppt
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- 饭店 督导 管理 11 冲突 压力 课件
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1、第一节第一节 冲突管理冲突管理一、绩效评估的概念一、绩效评估的概念v(一一)冲突的概念冲突的概念v冲突(conflict)是可感知的在两个或多个价值观、目标或需要之间的不相容性。尽管冲突总是令人感到不舒服,但是它是组织中不可避免的部分。因此,督导知道如何建设性地处理冲突将使个人、群体和组织受益。v冲突是人类本质的一部分。从孩提时代意识到自己和其他人的时候开始,我们就意识到自我利益将与其他人的有所冲撞。v既然冲突涉及可感知的价值观、目标或需要方面的差别,而组织又必须将各种各样的人聚在一起来完成各种各样的任务,那么不同之处自然不可避免地浮出表面。但是尽管冲突一定会在任何组织中出现,但是它的形式和对
2、组织的影响可能不同。让我们看看冲突在组织中可能出现的模式。v(二二)冲突类型冲突类型v冲突的最普通的画面就是人们在打仗。但是,这种看法不仅限制了我们对冲突形式的理解,也使我们不能在冲突的最初阶段就将其识别出来在它到达破坏性水平之前。根据冲突所涉及的任何行为,甚至它是建设性的还是破坏性的,冲突的形式在组织中有所变化。v1个体与群体之间的冲突个体与群体之间的冲突v为了识别可能卷入冲突的个体与群体,需要考虑价值观、目标或需要不相容的可能情况。对可能卷入的冲突,不仅个人不同,群体也不尽相同。而且个人本身也会在他们自己的价值观、目标和需要中弄出一些冲突来。v(1)内心冲突v个人价值观、目标和需要之间的冲
3、突称为内心冲突(intrapersonalconflict)。这类冲突的通常形式是角色冲突。v(2)人际冲突v可感知的两个或多个人之间在价值观、目标或需要方面的差别是人际的冲突(interpersonalconflict)。由于文化、个性甚至在组织中职位的差别,将导致价值观的不同。记住冲突涉及可感知的不相容性领域。有时因为人们有不同的个性、文化或看法,他们对情况的理解也不同或不相容,所以冲突就出现了。v(3)社会群体间冲突v最后,社会群体间冲突(intergroupconflict)是两个或多个群体间可感知的价值观、目标或需要的差异。每个群体的成员都分享各自群体的价值观、目标或需要,而这些又与
4、其他群体的有所不同。v2建设性的冲突和机能失调的冲突建设性的冲突和机能失调的冲突v(1)建设性冲突v冲突也可能是有利的。它强调了在某些情况下需要被突出的差异。如果人们通过开发创造性的解决方法来突出这些差别,那么他们会使该组织或他们自己在现有的情况下大步向前。建设性的冲突(constructiveconflict)是对群体或个人的绩效有贡献的冲突。在群体过程的环境中,它是群体思考的对立面。v到目前为止的研究表明,在群体处理非日常任务时,冲突最有可能是建设性的。为了成功,处理这类任务的群体必须改革创新,而冲突可能帮助他们达到该目的。v(2)机能失调的冲突v相对而言,机能失调的冲突(dysfunct
5、ionalconflict)干涉了群体或个人的表现。注意,建设性的和机能失调的冲突的差别是以它们的影响为基础,而不是它们的强度或所涉及的特殊问题。二、冲突产生的原因二、冲突产生的原因v大多数饭店运营中的矛盾冲突原因都具有共性,包括:有限的资源;不同的目标;角色的多重性;工作关系;个体差异;组织问题;沟通问题。v图11-1列举了这些典型的冲突原因。如图所示,督导解决冲突的能力,决定了部门是否能通过员工的协调努力来完成既定的目标,否则,冲突将恶化并失去控制,使部门丧失工作能力。图11-1督导与矛盾冲突 不 同 的 目 标 工 作 关 系 角 色 的 多 重 性 个 体 差 异 组 织 问 题 沟
6、通 问 题 督 导 解 决 矛 盾 冲 突 的 能 力 协 作 (实 现 目 标)冲 突 (阻 碍 目 标)有 限 的 资 源 v(一一)有限的资源有限的资源v在任何饭店的运营中,资源的使用是十分有限的。没有任何部门可完全得到自己想使用的人力、时间、资金、设备或空间等各项资源。一般认为,一个部门额外的资源享用,是以另一个部门的资源减少为代价的。v有限资源引起的冲突有时候是难以解决的。例如,如果饭店的两名督导同时申请一个公开的经理位置,冲突自然就由此展开。双方都认为这一公开的职位是发展的机会,是“晋升”的机会。双方都难以想象竞争失败的后果。如果这个职位最终由局外人填补,冲突还会继续下去,因为双方
7、都会认为自己在行业中没有发展前途了。v(二二)不同的目标不同的目标v在同一饭店运营中的各部门和人员都有各自不同的目标,因而对于正确的标准判别和政策策略的应用,自然会产生不同的见解。如果饭店销售部想通过增加菜单上食品种类来提高饭店的餐饮销售额,就会引起与餐饮部的冲突,因为餐饮部的目标首先是要降低食品的成本。同样,总经理的目的是向入住登记的客人提供完美的服务,但这一目标与前台经理减少平均入住登记时间的目标相抵触。v督导常常卷入这类冲突中。v(三三)角色的多重性角色的多重性v在工作中产生的另一种冲突是角色的多重性。有些场合中,人们发现工作的角色在相互抵触。v另一种使人感到困惑的角色多重性体现在决策的
8、余地。决策的余地是指你在解决问题时的决策灵活度。范围狭小的决策余地,意味着你被局限于有限的几个选择中。这种局限性使你感到压力,而且会使员工失去工作效率。授权给那些训练有素的员工,使他们有极大的决策回旋余地,往往能提高员工的工作效率。v(四四)工作关系工作关系v饭店业运营的成功取决于所有部门的通力合作。通常情况下,各部门的工作存在着相互的衔接。v不论什么原因,冲突都可能由于员工、督导或经理的以下做法而产生:v(1)未完成既定的工作;v(2)拖延工作的完成;v(3)未与其他部门的人员协调合作。v解决冲突的最重要一步,是在有关员工中建立信任感。充分相信同事的工作能力和相互配合的意愿,是完成工作的重要
9、因素。v(五五)个体差异个体差异v员工、督导和经理们在个人态度和见解,教育或文化背景,经历,年龄或工作责任上的差异,也会引起冲突。多元化的员工构成并不意味着冲突的必然性,但的确需要督导承担最大的责任,以确保冲突不会造成工作的瘫痪。v(六六)组织问题组织问题v组织上的问题也会引起冲突,因为有的部门总认为,它们比其他部门起着更重要的作用。其他潜在的组织冲突原因包括:工作职责的改变和重设,模糊不定的工作岗位职责和其他造成工作失误的情况。员工、督导和经理常在自己工作职责划分不清时遇到各类矛盾冲突。每当督导的职责划分不清时,督导之间,督导与员工之间,督导与上司之间就会产生各种冲突。v由于组织变革,对工作
10、保障或个人权利和利益丧失的恐惧,也可能导致冲突。v(七七)沟通问题沟通问题v沟通上的问题往往是许多矛盾冲突的根源。行业中的资源、目标、角色作用、工作关系、人员间的差异和组织问题等各项工作间的沟通,有助于行业内部的协调,并能避免那些阻碍工作成功的冲突。三、冲突的最适合程度三、冲突的最适合程度v机能失调的冲突不仅在人们选择以破坏方式处理冲突时出现,而且当人们无法有效处理严重冲突时也会出现。如图11-2所示,组织冲突的程度直接影响了它对组织的影响是正面的还是负面的。中等程度的冲突能够刺激创造性的出现和正面改变,因此它对组织成果有积极的效果。图11-2不同程度的冲突及产生的后果v其他程度的冲突是破坏性
11、的。严重冲突将员工的责任感转移开来,并妨碍他们创造性地解决问题。而另一个极端是,没有冲突也有负面影响,因为人们趋向于接受条件本身的情况,从而错过提高的机会。这种组织因为优柔寡断和缺乏感情与兴趣而出现问题。四、冲突的阶段四、冲突的阶段v有些人不到冲突升级到一定阶段就不会重视它当有人与他们争吵或公开拒绝合作的时候。这种管理冲突的方法不是很有洞察力或甚至没有生产性,因为它在冲突出现的最初阶段推迟了行动,通常最初阶段是采取建设性行动的最佳时机。相对而言,如果人们将冲突的所有阶段都考虑到了,他们就有管理冲突的最大策略后备,如图11-3所示,冲突的阶段包括:潜在的、可感知的、感觉到的、明显的冲突及冲突后果
12、。图11-3冲突的阶段v(一一)潜在的冲突潜在的冲突v冲突从潜在的冲突(latentconflict)开始,这是一个目标、需要、价值观或理解力的差异使人们猜测到冲突可能存在的阶段。以发展新产品为责任的团队成员可能注意到,不是每个人对同一个想法都有同样的热情。组织的成员可能会忽视这个阶段的冲突,他们甚至相信实际上没有冲突。潜在的冲突 可感知 的冲突 感觉到 的冲突 明显的冲突 冲突后果 v(二二)可感知的冲突可感知的冲突v下一个阶段是可感知的冲突(perceivedconflict)。卷入冲突的人们感知到冲突的存在,尽管他们可能还不能定义这项冲突。v(三三)感觉到的冲突感觉到的冲突v下一个阶段是
13、感觉到的冲突(feltconflict)。在这个阶段中,涉及在内的人们不仅意识到冲突还对其有情绪反应。v(四四)明显的冲突明显的冲突v如果冲突继续下去,就进入了明显的冲突(manifestconflict)阶段。在此阶段中,人们对冲突开始采取行动。v(五五)冲突后果冲突后果v冲突的最终阶段是冲突后果(conflictaftermath)。在该阶段中,冲突后果创造了影响未来情况的条件。建设性地解决冲突能建立起培养更周密合作及获取共同目标的条件。如果以有利于一些参与者的标准来解决问题,这可能导致未来的冲突。如果涉及的人不喜欢这个解决方案,那么未来冲突可能使组织机能更紊乱。v同样,内心冲突也提供学习
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