顾客收益分析：挑战与新方向课件.ppt

1、顧客收益分析：挑戰與新方向 第九組：涂乃甄 林嘉惠 王鉅翔 徐維呈 許玉輝顧客收益分析：挑戰與新方向顧客收益分析：挑戰與新方向一、前言二、為何要使用顧客收益分析？三、發展顧客收益率資訊的挑戰四、結論：發展新方向一、前言一、前言 顧客收益分析是管理會計的一個重要未來方向 顧客收益分析的一項挑戰，就是在長期的時間中去預算和追蹤顧客的收益二、為何要使用顧客收益分析二、為何要使用顧客收益分析？1.收入的差異 2.成本的差異 3.配銷通路之差異 4.顧客服務層面的差異 1.收入的差異收入的差異 對不同顧客的每單位價格差異 顧客階層銷售量的差異 給予顧客產品或服務的差異 對於不同顧客所提供的項目而未索價

2、的差異 2.成本的差異成本的差異 不同的顧客對於使用公司資源之成本 差異 3.配銷通路之差異配銷通路之差異 家計型和廠商型的顧客其對產品的 使用及購買便不大相同 家計型之顧客需要更多的服務，廠 商型之顧客則較著重價格和品質 顧客市場之差異性大 4.顧客服務層面的差異顧客服務層面的差異 不同的顧客對於服務層面的期盼是 不同的Blue Bidge Company生產和銷售運動毛巾，其毛巾在大小、顏色、印刷和染料上皆不相同，其顧客群如下：大型顧客群：州立連鎖商中型顧客群：小型連鎖商和運動團隊的 代理商小型顧客群：一些被廣告、郵購及其他 行銷手法所吸引的顧客顧客收益性分析之探討顧客收益性分析之探討 B

3、lue Bidge ompanyBlue Bidge Company所面臨的所面臨的問題：大型顧客群要求其降價問題：大型顧客群要求其降價的壓力的壓力 採用ABC方法找出其Cost pool和Cost driver Cost pool Cost driver 訂單 訂單數量 運輸 運輸次數 產品樣本和目錄 銷售額 顧客種類的行銷方式 銷售額 收入百分比 營運淨利百分比大型顧客群：38.1%67.3%中型顧客群：22.7%32.8%小型顧客群：39.2%0.1%大型顧客群存在著潛在風險競爭者的銷價競爭大型顧客群：大型顧客群：累積淨利累積淨利 累積淨利百分比累積淨利百分比 B 37,616 36.6

4、%D 61,023 59.4 A 82,685 80.5 C 98,392 95.8 D 112,046 109.1 H 117,745 114.7 E 113,536 110.6 G 102,662 100.0 改善獲利之選擇：改善獲利之選擇：1.減少設定次數2.改變訂單的接觸方式3.改變顧客的選擇4.對於所有附加費用的索取5.收益的分派要一致6.確認偏好的顧客7.適當地激勵銷售人員8.適當地激勵顧客9.一些顧客由外配銷對發展顧客利潤率資訊的挑戰對發展顧客利潤率資訊的挑戰 對於分析於CAP在最新的四種挑戰是必須被克服的。挑戰1：如何發展可靠的顧客收入和顧客成本指標。挑戰2：如何瞭解顧客未來的

5、下游成本。挑戰3：如何在顧客分析裡合併多重時期的範圍。挑戰4：如何認定顧客成本的不同驅動因子。挑戰挑戰1：如何發展可靠的顧客收：如何發展可靠的顧客收 入及顧客成本指標入及顧客成本指標 顧客收入分析：追蹤顧客收入可能會因為下列的困難而不易做到 1、消費者在不同的分配通路和地理區 域購買。2、分權化的購買方式。3、同一消費者使用多個的名字及編碼。4、顧客及公司不同的賒帳或付款方式。5、收入認列發行。挑戰挑戰1：如何發展可靠的顧客收：如何發展可靠的顧客收 入及顧客成本指標入及顧客成本指標 顧客成本分析：追蹤顧客成本也可能因為下列的因素而不易做到。1、會計系統通常只設計追溯產品、地理區或 商業功能的成

6、本，沒有收集顧客的資料。2、缺乏資源記錄。3、對整個價值鏈來說，資料是需要被統合的。4、許多參與的關係成本是需要被配置的。挑戰挑戰1：如何發展可靠的顧客收：如何發展可靠的顧客收 入及顧客成本指標入及顧客成本指標 系統問題：在發展顧客收益率報告裡，最一致被列舉的問題就是系統問題。1、有些系統沒有被整合，消費者系統是 不確實的而且不容易被維持。2、電腦系統軟體。3、資訊的管理和資訊的維持。挑戰挑戰2：如何瞭解顧客未來的下：如何瞭解顧客未來的下 游成本游成本 雖然已有一些的企業及特別區域的會計系統在從事估計今日活動的未來成本，但是許多成本系統仍未重視捕捉這些成本。以環境成本及訴訟成本來說：1、環境成

7、本：許多環境成本發生在產品被購買 很久之後，因此，一項主要的挑戰就是將預 期發生的成本分配到成本發生的時期而不是 等到成本發生之後才遲遲認列。挑戰挑戰2：如何瞭解顧客未來的下：如何瞭解顧客未來的下 游成本游成本2、訴訟成本：公司接到愈來愈多的顧客的 控告，這使公司承受了許多 的沒有預期的成本。3、關於顧客成本的兩難：a、提供估計：是否公司應估計可能的 訴訟成本。b、估計的方法：用何種方法來估計。挑戰挑戰3：如何在顧客分析裡合併：如何在顧客分析裡合併 多重時期的範圍多重時期的範圍 企業的長期遠景決策是重要的，產品生命週期的概念重視產品收益在被下一期被認列出來之前，從開始至結束的消費是如何進行的。

8、應用到顧客利潤率分析也是同樣的。在顧客利潤率的衡量裡，較難做到的是：隨時間追蹤收益率 預估長期收益率挑戰挑戰3：如何在顧客分析裡合併：如何在顧客分析裡合併 多重時期的範圍多重時期的範圍 隨時間追蹤收益率 以一個例子來看，Blue Ridge的顧客E和F的淨收入的表現為負值，是不是Blue Ridge的管理者就應依此數據將顧客E和F剔除掉，如果長期顧客E和F的淨收入為正值，Blue Ridge管理者若斷然下判斷，不是就犯錯了。挑戰挑戰3：如何在顧客分析裡合併：如何在顧客分析裡合併 多重時期的範圍多重時期的範圍 預估長期收益率 一個公司預計以從產品發展的前幾年內達到多少百分比的銷售額為目標。理論上

9、，以存在收益率的最大和增加的新顧客的收益率為目標時，從新顧客的收益比增加時，如果以下的事件發生時，可能是否定的訊號：1、存在的潛在利益顧客未被提及。2、吸引出來的新顧客沒有利益。Panel A-traditional view-pointrevenueR&D costsDesigncostsProductioncostsMarketingcostsDistributioncostsCustomerservicecostsCustomerprofitabilityPanel B-traditional viewpoint with“lifetime responsibilityrevenueR&

10、D costsDesigncostsProductioncostsMarketingcostsDistributioncostsCustomerservicecostsEnvironment cost and cost of otherCustomerprofitabilityPanel C-extended value chain viewpointrevenueSuppliercostsCustomercostsCustomerprofitabilityTrans#1Trans#nRevenueCustomerprofitabilityPanel D-long-term customer

11、relationship viewpoint挑戰：如何認知不同的挑戰：如何認知不同的顧客成本驅動因子顧客成本驅動因子 早期的觀點 在選擇成本驅動因子時，所有的成本在長期都將被視為變動成本 沒有成本是共有的（即兩個以上的產品或服務不可能被同時生產或交付給一個顧客）挑戰：如何認知不同的挑戰：如何認知不同的顧客成本驅動因子顧客成本驅動因子 二：改進方式 分別分析成本驅動因子及其在短期和長期的比率 使用顧客成本階層以認知不同成本驅動因子的水準結論結論發展新方向發展新方向 採用顧客導向 支持策略決策 衡量無形資產的價值 分析顧客保留率支持策略決策支持策略決策 企業再造 成本池及成本驅動因子衡量無形資產的價值衡量無形資產的價值 無形資產的重要 無形資產的管理決策 無形資產的觀點是長期的分析顧客保留率分析顧客保留率 保留現有顧客VS.開發新顧客 保留現有顧客所必須做的準備