项目管理教学课件.ppt

1、项项 目目 管管 理理目目 录录3 项项目前期策划目前期策划4 项项目管理的方法目管理的方法2 项项目管理的组织目管理的组织5 项项目信息管理目信息管理6 总结总结1 项项目管理的概念目管理的概念1、项目管理的概念、项目管理的概念项项 目目 管管 理理 的的 概概 念念（1）什么是项目？什么是项目？（2）什么是管理？什么是管理？（3）什么是项目管理？什么是项目管理？（4）项目管理的特点项目管理的特点（5）项目管理的核心项目管理的核心（6）项目管理的发展项目管理的发展n建立一个新企业n开发一个新产品n实施一项新工程n规划一项新活动n承接并实施一个 合同订单神州五号神州五号举办世博会举办世博会申奥

2、申奥软件开发软件开发主办一次会议主办一次会议组织一次聚会组织一次聚会家庭家庭购房购房子女培养子女培养小孩上学接送小孩上学接送检查你的电子邮件检查你的电子邮件递送信件递送信件项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力有明确的开始有明确的开始和结束时间和结束时间与已有的产品与已有的产品和服务相比有和服务相比有明显的差别明显的差别可能涉及成千上万的可能涉及成千上万的人，跨越多个组织人，跨越多个组织有明确有明确的目标的目标有限的有限的资源资源必须进行项目管理必须进行项目管理!（1）什么是项目？）什么是项目？广州新白云国际机场广州新白云国际机场上海浦

3、东国际机场上海浦东国际机场（2）什么是管理？）什么是管理？提出问题提出问题规规 划划决决 策策执执 行行检检 查查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理是由多个工作环节组成的有限循环过程（3）什么是项目管理？）什么是项目管理？n从项目的从项目的开始开始到项目的到项目的完成完成，n通过通过项目策划项目策划(PP)(PP)和和项目控制项目控制(PC)(PC)以达到项目的以达到项目的 费用目标费用目标（投资目标、成本目标）、（投资目标、成本目标）、质量目标质量目标

4、和和 进度目标进度目标 尽可能好的实现尽可能好的实现。PM=PP+PC项目管理的任务项目管理的任务The scope of work of Project Management投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目管理学作为一门学科，它的母学科是项目管理学作为一门学科，它的母学科是n项目管理主要从项目管理主要从组织组织和和管理管理的角的角度来研究项目的度来研究项目的 策划策划(Project Planning)和和 项目的项目的控制控制(Project Control)组织论组织论项目实施的特点项目实施的特点单件生产单件生产特定地

5、点特定地点一次性一次性制造业生产特点制造业生产特点批量生产批量生产车间生产车间生产流水线流水线企业管理企业管理项目管理项目管理企业管理企业管理（4）项目管理的特点）项目管理的特点企业管理企业管理项目管理项目管理 人人 财财 物物 产产 供供 销销 项项目目管管理理者者的的控控制制能能力力项目基项目基本特征本特征不确定性不确定性干扰因素多干扰因素多一次性一次性多次计划多次计划项目管理的特点之一项目管理的特点之一需要控制需要控制多变性多变性需要风险管理需要风险管理100%95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度对项目经济性影响的程度竣工竣工设计准备设计准备初步设计初步

6、设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工部分尚余的部分尚余的设计、发包设计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改变设计要求改变投资目标控制的特点投资目标控制的特点与进度有关的单位与影响进度的因素与进度有关的单位与影响进度的因素进度进度与项目与项目审批有审批有关的政关的政府部门府部门开发开发单位单位设计设计单位单位施工施工单位单位材料、材料、设备设备供应供应单位单位资金资金供应供应单位单位外围工程外围工程单位（水、单位（水、电、煤、电、煤、通讯通讯.）毗邻毗邻单位单位技术技术原因原因组织、组织、协调协调原因原因气候气候原因原因政治政治原因原因资金资金原因原因

7、人力人力原因原因物资物资原因原因基地基地条件条件项目管理的哲学思想项目管理的哲学思想 变变 是是 绝绝 对对 的的 不不 变变 是是 相相 对对 的的 不不 平平 衡衡 是是 永永 恒恒 的的 平平 衡衡 是是 暂暂 时时 的的项目管理的特点之一项目管理的特点之一 计划的多变性、重要性计划的多变性、重要性企业管理一个组织内的管理项目管理多个组织共同形成的组织管理垮组织的管理项目管理的特点之二项目管理的特点之二开发商开发商需要委需要委托的单托的单位位可行性可行性研究单研究单位位室外总室外总体施工体施工单位单位精装修精装修施工单施工单位位设备供设备供应单位应单位材料供材料供应单位应单位土建施土建施

8、工单位工单位建筑设建筑设计单位计单位规划设规划设计单位计单位房地产房地产开发商开发商.政府上级主管部门政府建设主管部门市政配套单位有关审批单位金融机构工程管理咨询单位物资供应单位比邻单位开放的系统开放的系统 项目经理项目经理 生产负责人生产负责人Technick 项项 目目 实实 施施 的组的组 织织 者者 项项 目目 实实 施施 的的 总总 集集 成成 者者 项目经理项目经理 项项 目目 实实 施施 的的 总总 集集 成成 者者 项项 目目 的的 成成 败败 组组 织织 能能 力力 协协 调调 能能 力力 管管 理理 能能 力力 控控 制制 能能 力力项目管理的特点之二项目管理的特点之二 组

9、织、协调是关键组织、协调是关键 如如 何何 提提 高高项目经理的集成项目经理的集成、控制能力控制能力?思思 考考（5）项目管理的核心）项目管理的核心 理论轨迹实际轨迹纠偏纠偏纠偏纠偏项目管理九大知识领域集成管理集成管理(Integrated Management)时间管理时间管理(Time Management)费用费用(成本）管理成本）管理(Cost Management)人力资源管理人力资源管理(Human Resource Management)质量管理质量管理(Quality Management)风险管理风险管理(Risk Management)沟通管理沟通管理(Communicat

10、ion Management)范围管理范围管理(Scope Management)采购管理采购管理(Procurement Management)美国项目管理协会美国项目管理协会（PMI）提出：提出：项目项目管理管理五个五个标准标准过程过程n启动启动n计划计划n执行执行n控制控制n结束结束项目管理的任务项目管理的任务 60年代末PM工作方法、目标控制手段传到欧洲，与技术、经济、合同、管理等手段相结合，逐渐成为一门成熟的学科，应用到非军事领域的大型项目。专业项目管理咨询公司蓬勃发展。（5）项目管理的产生）项目管理的产生 项目管理是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划、阿波罗登月计划

11、等）。本世纪50年代主要应用于大型国防和军事发展项目(美国洲际导弹项目等)。70年代以后，PM吸收了迅猛发展的信息技术（IT）和信息通讯（IC）的成果，逐渐走向成熟。专业学会、协会形成。对我国项目管理存在问题的分析对我国项目管理存在问题的分析nOPM自1988年起步，但尚存在不少问题：uOPM的知识尚未深化普及；u对OPM的组织，应允许自行PM及委托PM；u对工程建设监理单位的地位、性质及责任的误解；u工作范围主要还局限于施工质量控制；u工作方式尚属现场值班型的管理；u工作人员大部分来自于施工企业；u尚未应用PMIS项目管理信息系统；u监理费的收费标准偏低；u工程建设监理公司应向全面提供项目管

12、理咨询服务的项目管理咨询公司过度。nDPM、SPM尚未起步；nCPM自1988年前后起步，但存在不少问题：u忽视基本理论的学习；u项目管理工程师偏重于技术型，有关经济、管理、合同及法规方面的知识尚待补充；u把企业管理的改革中的一些问题与项目管理混淆在一起两层分离、承包责任制等；u在项目策划方面尚停留在施工组织设计，没有编制项目管理方案、项目管理策划、项目管理手册；u项目目标不规范化、动态控制的方法没建立；u信息管理系统尚未健全；u尚未应用PMIS项目管理信息系统。n项目管理的法规不健全。Project ManagementProject ControllingIntegrated Manage

13、ment项目管理项目管理项目总控项目总控集成化管理集成化管理Digital Environment-web based platform SatelliteWorkstationMinicomputer数字化环境数字化环境（6）项目管理的发展）项目管理的发展项目管理学科的前沿研究项目管理学科的前沿研究Project ManagementProject ControllingIntegrated ManagementDigital Environment-web based platform SatelliteWorkstationMinicomputer项目总控项目总控集成化管理集成化管理数字

14、化环境数字化环境项目管理项目管理Program Management建设全过程管理建设全过程管理Portfolio Management多项目系统管理多项目系统管理Change Management变化管理变化管理项目管理学科的发展项目管理学科的发展1.GenerationProject Management项目管理项目管理 2.Generation Program Management建设全过程管理建设全过程管理3.Generation Portfolio Management多项目系统管理多项目系统管理4.Generation Change Management变化管理变化管理项目构思和设

15、想项目构思和设想决策决策开始实施开始实施项目完成项目完成开始运营开始运营报废报废拆除拆除运营阶段运营阶段实施阶段实施阶段决策阶段决策阶段项目管理项目管理PM开发管理开发管理DM物业管理物业管理FMFM项目全寿命集成化管理项目全寿命集成化管理 保修期保修期(1-2(1-2 年年)DMDM、PMPM、FM FM 的时间范围的时间范围FM三个彼此三个彼此分离且各分离且各自独立的自独立的系统系统开发管理开发管理DMDM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理FMFM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理开发管理开发管理DMDMFMFM集成化集成化三个系统之间具有内部联系三个系统之间具有内部联系 DM

16、+PM+FM DM+PM+FM 集成化和统一化集成化和统一化全寿命集成化全寿命集成化管理系统管理系统统一化统一化共同的共同的/统一的管理语言统一的管理语言共同的共同的/统一的管理规则统一的管理规则共同共同/统一的信息处理系统统一的信息处理系统统一的管理思想统一的管理思想统一领导下的组织系统统一领导下的组织系统共同的共同的/统一的目标系统统一的目标系统FMFMDMDMPMPM全寿命集成化管理系统全寿命集成化管理系统professional management of construction project in relation to project lifecycleFig.1-1DM-De

17、velopment ManagementPM-Project ManagementFM-Facility ManagementDecision PhaseImplementation PhasePreparation DesignConstructionOperation PhaseOperatorFMDeveloperDMPMDesignerPMContractorPMSupplierPMInvestorDMPMFM 施 工 阶 段 设 计 阶 段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理业主方和代表业主利益的项目管理业主方和代表业主利益的项目管理 项 目 全 寿 命 管 理 使 用 阶 段物

18、业管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决 策 阶 段项目前期策划与管理项目管理学科的前沿研究项目管理学科的前沿研究项目总控 项目总控的概念项目总控的概念 项目总控是以现代信息技术为手段，对项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的建设管理组织模式。控制的建设管理组织模式。项目总控项目总控(Project Controlling)项目管理项目管理(Projec

19、t Management)大型建设项目大型建设项目项目管理发展的需要项目管理发展的需要注重注重:战略性战略性总体性总体性宏观性宏观性定量分析定量分析强化目标控制强化目标控制项目增值项目增值 项项 目目 总总 控控Project Controlling 信信 息息 集集 成成 和和 处处 理理 项项 目目 实实 施施 的的 总总 体策体策 划划 项项 目目 实实 施施 的的 总总 体控制体控制 设设 计计采采 购购 施施 工工交房准备交房准备 组组 织织管管 理理经济经济 投投 资资进进 度度质质 量量技术技术 组组 织织管管 理理经济经济 投投 资资进进 度度质质 量量技术技术六方面任务六方面

20、任务五个阶段目标平面信息平面报告平面质量控制组织协调合同管理进度控制投资控制信息管理明确控制目标目标控制需要的信息元素信息浓缩预见性报告用户不同报告不同用户平面决策者1分析决策者1决策者1综合建议 开发商开发商 项项 目目 总总 控控Project Controlling 决决 策策 决决 策策 支支 持持 项项 目目 实实 施施 过过 程程 中中 的的信信 息息 处处 理理 报报 告告 项项 目目 总总 控控 工工 程程 师师 文文 件件 项项 目目 实实 施施 的的 总总 体控制体控制 项项 目目 总总 控控 与管与管 理理 总总 体体 方方 案案 信信 息息 处处 理理 总总 体体 规规

21、 划划 项项 目目 实实 施施 的的 总总 体策划体策划 项项 目目 总总 控控 与管与管 理理 手手 册册 信信 息息 处处 理理 手册手册4、项目控制工作方法明确控制的重点目标三大目标控制抓主要矛盾“抓大，放小”编制综合性、控制性的规划综合性进度方面投资方面编制指导性工作计划在规划的指导下指导实施工作分阶段编制反映重要工作环节编写有预见性的建议报告有针对性有预见性建议到位抓落实信息处理是控制工作的主线收集分析处理与重点控制目标有关的信息工作成果函件报告报表一切用文字说话为项目领导决策服务不是具体实施不是指挥、命令是建议、说服、协调是做好领导的参谋项目总控与项目管理、工程监理项目总控与项目管

22、理、工程监理的关系和区别的关系和区别项目总控项目总控项目管理项目管理工程监理工程监理决策支持决策支持(宏观策划与控制宏观策划与控制)项目全过程、全方位项目全过程、全方位的目标管理的目标管理(实务策划与控制实务策划与控制)施工质量目标的管理施工质量目标的管理项目总控与项目管理、工程监理项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别的关系和区别项目总控项目总控项目管理项目管理工程监理工程监理直接面向施工和供货单位直接面向施工和供货单位面向公司的管理层面向公司的管理层直接面向设计单位直接面向设计单位面向开发方的决策层面向开发方的决策层 项目总控与项目管理、工程监理项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别的

23、关系和区别项目总控项目总控项目管理项目管理工程监理工程监理主要工作方式主要工作方式信息处理和分析信息处理和分析工地现场值班型管理工地现场值班型管理项目总控与项目管理、工程监理项目总控与项目管理、工程监理的关系和区别的关系和区别项目总控项目总控项目管理项目管理工程监理工程监理人员构成人员构成项目管理项目管理(Project Management)控制论控制论(企业企业)(Controlling)信息技术信息技术(Information Technology)项目总控项目总控(Project Controlling)(强化项目目标控制强化项目目标控制)(项目目标控制项目目标控制)联邦德国铁路改造和

24、新建项目联邦德国铁路改造和新建项目柏林国际新机场柏林国际新机场慕尼黑国际机场慕尼黑国际机场南宁国际会议展览中心南宁国际会议展览中心厦门国际会展中心厦门国际会展中心广州（新）白云国际机场广州（新）白云国际机场合肥东海花园合肥东海花园长沙卷烟厂长沙卷烟厂“十五十五”技改项目技改项目联邦德国铁路改造和新建项目联邦德国铁路改造和新建项目联邦德国铁路改造和新建项目联邦德国铁路改造和新建项目-采用项目总控模式采用项目总控模式总投资：总投资：460 亿德国马克亿德国马克项目开始时间：项目开始时间：1992年年项目结束时间：项目结束时间：2010年年扩建、新建铁路：扩建、新建铁路：1,650公里公里电气线路：

25、电气线路：3,320公里公里扩建、新建、改建火车站：扩建、新建、改建火车站：146个个铁路桥梁：铁路桥梁：1,071座座隧道：隧道：41个个电子信号塔：电子信号塔：19个个第一层次第三层次第二层次联邦德国铁路总公司联邦德国铁路总公司联邦德国统一铁路改造和新建项目组织结构联邦德国统一铁路改造和新建项目组织结构中央项目控制中央项目控制项目中心项目中心1项目中心项目中心2项目中心项目中心3项目中心项目中心n地方项目控制地方项目控制.地方实施地方实施 中心中心3.1 地方实施地方实施 中心中心3.2 地方实施地方实施 中心中心3.3 地方实施地方实施 中心中心3.m 地方实施地方实施 中心中心3.4

26、德国铁路改造和新建项目信息组织德国铁路改造和新建项目信息组织地方实施中心地方实施中心地方实施中心地方实施中心1地方实施中心地方实施中心2地方地方 实施中心实施中心3地方实施中心地方实施中心m项目中心的项目中心的客户客户/分服务器分服务器 分服务器分服务器PZ1 分服务器分服务器 PZ 2 分服务器分服务器 PZ n中央数据库中央数据库主服务器主服务器 数据仓库数据仓库 主服务器主服务器MIS管理信息系统管理信息系统报告报告MISMISBerlin信息沟通组织信息沟通组织中央数据仓库中央信息处理中央信息处理地方信息处理地方信息处理Leipzig地方信息处理地方信息处理Dresden地方信息处理地

27、方信息处理Mnchen地方信息处理地方信息处理Magdeburg地方信息处理地方信息处理 Schwerin信息传递信息传递LAN厦门国际会展中心厦门国际会展中心项目控制组、设计项目项目控制组、设计项目管理组与业主的关系管理组与业主的关系总经理总经理项目控制组项目控制组总经理办公室业主代表业主代表工程财务室设计项目管理组工程管理部总工室副总经理副总经理展览开业系统展览开业系统副总经理副总经理企业管理系统企业管理系统计划财务部土地开发部经营部展览企划部物管会材料设备组合同招标组.外方设计单位中方设计单位设计管理班子施工监理班子工程建设系统工程建设系统这仅仅是有关技术审核的指令施工单位施工单位材料设

28、备供应单位材料设备供应单位项目控制组和设计项目控制组和设计项目管理组的组织项目管理组的组织项目控制主任项目控制主任乐云乐云控制主任和总工控制主任和总工程师办公室程师办公室项目控制总工程师项目控制总工程师金东浩金东浩工程控制经理工程控制经理董泰运董泰运现场工作班子现场工作班子结构工程师结构工程师给排水工程师给排水工程师空调工程师空调工程师强电工程师强电工程师弱电工程师弱电工程师建筑师建筑师设计项目管理组设计项目管理组工程控制组工程控制组控制工程师控制工程师控制经理办公室控制经理办公室控制工程师控制工程师信息处理中心主任信息处理中心主任徐友全徐友全上海工作班子上海工作班子信息工程师信息工程师信息工

29、程师信息工程师信息工程师信息工程师.南宁国际会议展览中心南宁国际会议展览中心 进进 度度 业业 主主 方方 对对 进进 度度 严严 重重 失失 控控 的的 认认 识识 差差 业业 主主 方方 的的 指指 挥挥 和和 控控 制制 能能 力力 差差 业业 主主 方方 为为 项项 目目 进进 度度 服服 务务 意意 识识 差差 业业 主主 方方 内内 部部 个个 人人 利利 益益 和和 部部 门门 利利 益益 保保 护护 意意 识识 强强 承承 包包 方方 对对 业业 主主 的的 信信 任任 差差 待待 完完 成成 的的 实实 物物 量量 和和 工工 作作 量量 与与 有有 限限 的的 施施 工工

30、时时 间间 的的 矛矛 盾盾 大大 可可 施施 工工 面面 的利的利 用用 差差,等等 设设 计计,等等 合合 同同,等等 物物 资资 情情 况况 严严 重重.深化对项目管理学科的理解深化对项目管理学科的理解n一个中心：一个中心：目标管理目标管理n两个基本点：项目策划、项目控制两个基本点：项目策划、项目控制n三个目标：三个目标：投资、进度、质量投资、进度、质量n四项措施：四项措施：组织、技术、经济、合同措施组织、技术、经济、合同措施n五个阶段：五个阶段：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期动用前准备阶段、保修期n六项任务：六项任务：费用控制

31、、进度控制、质量控制、费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调合同管理、信息管理、组织协调项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位与业主的关系与业主的关系 代表业主利益代表业主利益 工作性质为咨询，其产品是信息工作性质为咨询，其产品是信息 与业主是委托被委托的关系与业主是委托被委托的关系 项目管理单位是业主的忠实顾问，项目管理单位是业主的忠实顾问，但不是业主的仆人但不是业主的仆人 好比病人与医生好比病人与医生项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位项目管理单位与工程监理单位之间的关系项目管理单位与工程监理单位之间的关系 工程监理单位与项目管理单位的工作性质相同工程监理单位与项

32、目管理单位的工作性质相同 工程监理单位与项目管理单位在同一项目上的工程监理单位与项目管理单位在同一项目上的 工作任务有分工工作任务有分工 项目管理工作较宏观，工程监理工作操作性强项目管理工作较宏观，工程监理工作操作性强 工程监理工作侧重于施工质量控制和现场安全工程监理工作侧重于施工质量控制和现场安全 监督监督项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位与项目实施单位的关系与项目实施单位的关系 与设计方、施工方、材料和设备供货方之间是与设计方、施工方、材料和设备供货方之间是管理与被管理关系管理与被管理关系项目管理工程师的地位项目管理工程师的地位关于中立性、独立性关于中立性、独立性 在与业主的合同关系上，项目管理单位与设计、在与业主的合同关系上，项目管理单位与设计、施工、材料和设备供货单位平等施工、材料和设备供货单位平等 项目管理单位在业主与设计、施工、材料和设备项目管理单位在业主与设计、施工、材料和设备 供货单位的合同关系上，处于供货单位的合同关系上，处于“第三者第三者”与承包商、供货单位无行政隶属关系与承包商、供货单位无行政隶属关系 一旦业主委托了项目管理单位，则项目管理单位一旦业主委托了项目管理单位，则项目管理单位 代表业主利益，好比律师代表业主利益，好比律师