项目型销售策略和技巧教材课件-002.ppt

1、序言：基本概念和定义第一讲：项目型销售流程第二讲：项目筛选策略第三讲：教练和关键人策略第四讲：壁垒策略第五讲：招投标策略案例讨论和练习 你所搭乘的飞机，因天候恶劣而被迫降落在美国和加拿大国境线的森林中。现在是1月中旬上午11时35分，驾驶员不幸丧生，只留下小型飞机的残骸，所幸7名乘客，只是受点轻伤，并无生命危险。驾驶员曾广播，为避暴风而改飞安全航线，但还是碰到暴风。据遭难前报告，降落地点离乡镇东北方约10公里。降落地点是于密林中，根据气象预报，这地方白天气温是摄氏零下25度，夜晚则降至零下40度。下列14种物品都有使用可能。请你将认为最重要的写上1，最不重要者写上14，依此类推。品名 顺序1)

2、救急医疗品 2)打火机 3)手枪一支 4)报纸 5)指南针 6)滑雪用手杖二只 7)水果刀一把 8)航空地图 9)棉绳10公尺 10)大块巧克力 11)夜间用手电筒 12)威士忌1瓶 13)换洗用内衣 14)猪油1瓶 目录目录 单笔金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险 理性采购受广告影响较少，主要靠口碑和客户关系。/质量/服务/价格目录目录 目标、任务、策略和技巧方案施工图初步设计招标施工采购 项目立项竣工验收项目立项关键信息关键信息 方案讨论 设计指定业主考察参与招标业主指定价格确认合同签订关键信息设计指定 业主考察参与招标合同签约与执行用什么策略和 技巧?任务任

3、务任务任务业主指定方案讨论项目立项目标完成100%目标完成80%目标完成70%目标完成60%目标完成10%目标完成50%目标完成40%目标完成30%比例比例里程碑里程碑依据依据10%项目立项项目立项通过项目的收集，获得相对完整的项目信息。初步判断为能够采用XX产品的商业项目或精装修项目，建立工程档案。20%关键信息关键信息1通过拜访，确定各方关键人员，能够理清项目管理组织架构。30%关键信息关键信息2 2与各方对项目有影响的人员沟通，了解他们的真实需求技术、安全、价格、个人利益。40%方案讨论方案讨论提供系统建议，讨论技术方案，项目方能够相应。（愿意讨论）50%设计指定设计指定设计指定唯一品牌

4、；样板间制作并获得成功；招待项目关键人员；列入选择品牌（入围）。60%业主考察业主考察业主考察工厂或样板工程；明确XX系统方案。70%参与招标参与招标参与招标文件指定，提供技术参数；指定竞争对手；正式提交报价。80%业主指定业主指定中标，业主指定唯一品牌。90%价格确认价格确认价格得到确认。100%合同签订合同签订合同签订，进行供货。比例比例里程碑里程碑任务任务10%项目立项项目立项发现项目线索建立工程数据库（至少每人50个项目）重点分析XX系统产品在每一项工程上使用的潜力。对项目进行评估根据潜在用量及项目重要性，从数据库中选择前30项工程，主动深入。20%关键信息关键信息1寻找线人和教练；了

5、解项目决策的流程和时间表，以及决策的规则；了解参与项目的决策成员角色、性格、立场、相互关系和个人信息等；确定影响采购的关键部门和关键人。30%关键信息关键信息2 2了解甲方、设计师、承包商、装饰公司、监理的需求，重点关注影响采购的关键部门关键人的需求（技术、安全、价格、个人利益等）了解竞争对手的情况（有哪些竞争对手参与项目、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况等）比例比例里程碑里程碑任务任务 40%方案讨论方案讨论与客户方关键人建立关系，展示系统产品和技术方案，并获得客户认同，引导客户认同XX产品和系统的优势。具体手段：技术说明、系统模型、安装演示、样板间、研讨会、成本比较、证书

6、资料、系统选择建议、材料用量、设计建议、现场参观、客户招待等。50%设计指定设计指定60%业主考察业主考察邀请业主和设计、总包、监理等考察工厂或样板工程；利用运作个人关系的最佳时机，安排高层之间的对话。70%参与招标参与招标购买标书制定目标和投标策略撰写投标文件参加现场投标80%业主指定业主指定中标后要求业主指定唯一品牌的文件和通知。90%价格确认价格确认协助经销商与客户采购部门就价格、合同条款等进行谈判。100%合同签订合同签订协助经销商与客户签约；协调经销商与XX之间的订单、收款、发货收货事宜必要时组织现场指导和培训 不完整的销售流程失败完整的销售流程成功目录目录跨出成功的第一步客户线索

7、立项客户筛选漏斗A级客户B级客户筛选标准筛选标准筛选标准的目的确认机会匹配资源老客户介绍专业项目网站销售同行报刊杂志设计院介绍招投标公司互联网扫街行业协会展览会 SCALE SURVIVAL SOON是不是机会?是不是能赢?是不是存在竞争?是不是值得赢?规模预算资金需求匹配关系竞争优势赢利其它商机目录目录拿单前必须获得的关键信息在客户组织内部找到线人（教练）1步绘制客户采购组织分析图2步了解客户成员角色、立场、性格3步了解客户成员相互关系4步 锁定关键人，了解关键需求5步 与客户经理投缘认可我们的品牌与专业 利益驱动与竞争对手敌对.通风报信 暗中支持 出谋划策内线更多线人交叉验证决策层管理层操

8、作层 项目决策小组 设计院总承包决策者使用者技术者采购者决策流程平行承发包施工总承包施工总包管理工程总承包CM钢材商品混凝土电梯幕墙系统中央空调系统业主 施工承包设备材料供应工程咨询造价审计项目管理工程监理招标代理勘察、设计设计顾问1）任务：作出最后的成交决定2）职责：直接掌控着钱 决策权/否决权3）关心：成交底线及对组织带 来的影响 决策者1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判 实施采购3）关心：价格和付款条件 采购者1）任务：制定标准挑选产品2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标 技术者1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产 品的人3

9、）关心：产品功能和售后服务 使用者甲 方施工总承包单位设计单位供货商分包商*甲方保留部分签约权供货商A分包商 A供货商B分包商B供货商C分包商C1.甲方自行采购；2.甲方指定品牌，总包采购；3.总包自行采购；4.总包定品牌，分包采购；5.分包自行采购研究项目采购组织的模型采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）

10、：态度上不支持我方产品或方案以事为主I型(公关高手)D型(决策高手)S型(EQ高手)C型(分析高手)分析判断线人或教练指引 依据三 依据二 依据四依据一 企业组织治理结构与文化决策者的管理风格与性格本次采购占整个采购的比例 决策者的技术专长客户关键信息具体内容客户决策关键流程和关键规则主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步设计何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？客户关键性事件即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如设计院与业主的图纸会审，业主对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目运作。关键决策组织1参

11、与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、工程部经理、采购部经理、设备经理等等，除了了解参与项目的决策小组成员之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至还要了解这些人在项目进行期间的行踪。2参与项目的部门之间的回报和制约关系客户关键信息具体内容关键竞争对手1、有哪些竞争对手参与项目2、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况3、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度4、这些对手的动向客户关键需求1该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求2客户原来的产品使用情况关键反常细节在与

12、客户交流时，我们时常能发现一些反常的细节，如果不能深入挖掘这些细节的的内在原因，我们就可能陷入信息孤岛之中。这些细节包括：项目进度异常、相关负责人异常出差、联系人态度与立场突然改变等等。引导客户屏蔽对手从需求到采购决策标准隐含需求明确需求采购标准采购标准 例如：需要采购一批新的叉车明确需求隐含需求 例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。客户直接说出的需求客户最终确定的采购标准客户对困难、不满的陈述 例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货期、注

13、册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准竞争对手其下攻城再次伐兵其次伐交上兵伐谋主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利 如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。提高采购市场准入门槛 指定产品参数和型号 加大特定标准的权重 苛刻的付款方式 严厉的违约责任。无法做到的供货期限。写出你公司和产品的三个独特技术卖点和三个商务卖点1._2._3._4._5._6._SSITUATION PPRO

14、BLEM难点问题IIMPLICATIO暗示问题NNEED PAYOFF 需求效益问题需求效益问题（N）收集事实、信息及其背景数据背景问题(S)难点型问题（P）暗示问题（I）利益目的：为下面的问题打下基础 潜在客户难题(你可以解决的，而竞争对手无法解决的):要问的背景问题:需求效益问题（N）询问客户面临的问题、困难、不满。背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求 潜在客户难题，至少3个(你可以解决的，而竞争对手无法解决的):要问的难点问题:需求效益问题（N）询问客户难点、困难、不满的结果和影响背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I

15、）利益把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。根据客户的难题可能引出的困难，写出3个暗示问题要问的暗示问题需求效益问题（N）询问提议的对策的价值、重要性和意义背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益使客户自己说出得到的利益和明确的需求 以你产品提供的潜在利益，设计使买方告诉你这些利益的需求效益问题使买方告诉你这些利益的需求效益提问：S-背景问题 P-难点问题 I-暗示问题 N-需求效益问题 获得背景资料 隐含需求 由问题引发出来 明确需要 由客户说出 销售人员陈述 利益 以便客户揭示使客户看到问题严重性 避免过度提问，过度操纵访谈 不要把SPIN模式看成一个公式，把SPIN模式

16、看作是一个灵活的会谈路径图。公开招标：公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。定的法人或者其他组织投标。邀请招标邀请招标:：招标人以投标邀请书的方式邀请招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。特定的法人或者其他组织投标。立项 招标 开标 评标 定标1.填写投标人登记表2.开表会正式开始3.投标方代表检查标书和保证金4.确认投标人法人是否在场5.宣布投标文件开启顺序6.唱标7.招标方记录8.投标代表签字确认发布招标公告收取投标保证金招标文件澄清购买标书支付投标保证金阅读并理解标书制作标书了解采购目标预算、采购方式供应商调研、

17、初 选编制招标文件在规定时间内密封、提交标书投标方发言招标方提问依据评标标 准评标评委构成：评委构成：准确的获得招标小组评委的名单评标小组：评标小组：了解每个评委的立场、角色和性格，以及他们之间的相互关系，以及评标与定标的关键人竞争对手：竞争对手：参与投标的竞争对手，他们目前的关系运作程度，技术方案的内容、可能报出的价格评标规则：评标规则：包括开标规则和评标规则开标程序开标程序整个开标会进行的流程客户预算：客户预算：客户的预算，可能的标底技术答疑：技术答疑：客户非常关注或可能提到的问题注意事项：注意事项：客户在标书制作、报价方面特别关注的一些问题，例如必须要响应标书、必须要准时到场等1.是否应

18、该参与投标？2.投标的目的是什么？3.采用的战术是什么？1.资质不符的标不投2.风险较大的标不投3.付款能力差的标不投4.被做了手脚的标不投 利润 市场 样板工程 建立关系 重在参与 打击对手1.招标公告招标公告资格预审资格预审2.投标人须知投标人须知投标的细节交代投标的细节交代3.招标项目技术（服务）要求招标项目技术（服务）要求需求说明需求说明4.评标办法及标准评标办法及标准招标方的意图和倾向招标方的意图和倾向5.合同主要条款合同主要条款投标文件是合同组成部分投标文件是合同组成部分6.投标文件相关文件格式投标文件相关文件格式按格式书写，否则按格式书写，否则废标废标关注评标标准和权重倾向行业地

19、位技术性能服务能力人员要求专业资质成功案例价格70客户竞争对手自身内部信息内部信息权重倾向权重倾向历史记录历史记录行业地位报价历史客户关系生产成本生产能力开标的注意事项开标的注意事项提交标书一定不要迟到写清楚联系人全部联系方式，带好身份证观察竞争对手到场避免犯低级错误（不合格废标）法人或授权代表务必在场注意投标文件开启顺序记录竞争对手的报价只有法人或授权代表签字有效15432卖标书时间：用户通知开始卖标书到投标日期截止前投标截止时间：在规定时间前递交，迟到将被拒绝投标开标时间：标书中提到的公开唱标的时间投标有效期：投标方案和价格的有效期，一般为90天 签订合同时间：中标通知书发出之日起三十日内 招标文件澄清投标截止日5天以前有效 没有按时交保证金没有按时交保证金 开标一览表没有单独封装开标一览表没有单独封装 开标一览表没有按要求密封并加盖公章开标一览表没有按要求密封并加盖公章 法人或授权人没有出席开标会法人或授权人没有出席开标会 投标总报价超出项目预算投标总报价超出项目预算 标书的签字盖章没盖全标书的签字盖章没盖全 标书中的资质证书过期标书中的资质证书过期 文字错误，例如：投标对象非招标单位文字错误，例如：投标对象非招标单位 公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍