集团人力资源管控机制课件.ppt

1、集团人力资源管控机制目录集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控核心内容集团人力资源管控核心内容集团人力资源管控案例集团人力资源管控案例集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式具体描述设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标指标 分配集团内部各项资源分配集团内部各项资源明确政策和管理风险建立公司政策建立公司政策/标准；管理外部关系标准；管理外部关系 财务计划和控制财务计划和控制管理公司内部的风险管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应发现并

2、驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职管理人力资源，财务等有集中服务的职能能 提供提供“公共事业公共事业”型职能型职能发展共享服务发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本系统地降低成本提供增值服务提供增值服务发展管理人才发展管理人才发展公司文化 确定和发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革制定和管理公司变革企业管控模式的确定企业管控模式的确定首先以公司战略发展首先以公司战略发展方向为依据，归集业方向为依据，归集业务单元并进行相应的务单元并进行相应的定位，从为

3、业务单元定位，从为业务单元提升其竞争优势的角提升其竞争优势的角度，来确定总部的价度，来确定总部的价值定位和管控模式，值定位和管控模式，并以此为依据形成相并以此为依据形成相应的企业职能管理组应的企业职能管理组织设计方案，这从根织设计方案，这从根本上保障了企业整体本上保障了企业整体发展战略的实施和贯发展战略的实施和贯彻彻管控模式集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角色根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。业务单元评估业务单元评估 集团总部角色定义集团总部角色定义 人员管理人员管理改进项目改

4、进项目跨业务的协作性跨业务的协作性功能指导功能指导共享服务共享服务弱强同一业务系统运营管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统相互作用相互作用/整合的程度整合的程度干预控制的决定因素干预控制的决定因素 决策制定的重要性 机构成熟度 业务表现 行业动态 业务组合 组织架构 协同绩效规模财务控财务控制制战略设战略设计计战略控战略控制制运营管运营管理理人力资源管控是集团管控体系的重要组成部分 人力资源管控人力资源管控是集团管控体系中的重要环节，强调对于集团整体人才资源的统一甄选、配置、培养、考评与激励等人力资源职能与流程管理的完整体系 战略管控战略管控在集

5、团管控体系中居于领导地位，是财务管控体系与人力资源管控体系的基础。包含对集团与各业务单元战略规划制定、实施与调整等战略职能与流程管理的完整体系。集团管控体系集团管控体系战略战略管控管控体系体系人力人力资源资源管控管控体系体系财务财务管控管控体系体系财务管控财务管控是集团管控体系中的重要组成部分，也是集团总部控制下属业务单元的重要方法，包含对于集团整体财务与资金资源的统一配置、调度、审核与管理等财务职能与流程管理的完整体系。集团人力资源管控是什么？集团人力资源管控模式的设置主要在于：解决集团与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题。集团人力资源管控模式的主要目的在于：明确集团总部与下属业务

6、单元人力资源管理的职责 界定集团总部与下属业务单元人力资源管理各项事务的审批流程 提高企业整体人力资源管理的效率 发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源人力资源授权体系授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源人力资源组织架构组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报

7、关系岗位设置人力资源各项工作人力资源各项工作集团总部与业务单元人力资源如何定位，并在何项工作上提供价值制度保障制度保障权力保障权力保障组织保障组织保障集团管控方式的差异性博思创业研究发现：博思创业研究发现：集团人力资源管控受诸多因素影响，差异性很大 同一集团管控模式下的不同集团，可能拥有不同的人力资源管控方式 同一集团内部对不同的业务单元，可能存在不同的人力资源管控方式 同一集团在不同发展时期，可能存在不同的人力资源管控方式集团人力资源管控方式是受众多因素综合影响导致，单一的集团管控因素无法完全决定集团人力资源管控方式。以下八种影响因素一般被认为是对集团人力资源管控方式影响较大的因素。影响集团

8、人力资源管控模式的八种因素集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系人力资源人力资源授权体系授权体系人力资源人力资源组织架构组织架构人力资源各项工作人力资源各项工作人力资源管理人力资源管理体系完善度体系完善度领导风格领导风格人力资源管理人力资源管理能力状况能力状况外部经营环境外部经营环境开放性开放性2468生命周期生命周期企业文化企业文化技术系统技术系统357内部经营业务内部经营业务相关性相关性1根据集团总部管控权力的集中化与分散化的差异，可以划分为三类人力资源管控模式 人

9、力资源管理活动集中在公司总部 各业务单元的人力资源管理权力最小化 集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务 人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化 各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作集中化集中化分散化分散化总部管控权力总部管控权力集中管控模式集中管控模式分权管控模式分权管控模式战略性集中管控模式战略性集中管控模式总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来三种人力资源管控模式的优势和劣势三种模式优

10、势劣势集中管控模式 集团向不同的业务单元提供统一标准集团向不同的业务单元提供统一标准化的服务，实现了效率提升与规模经化的服务，实现了效率提升与规模经济济 集团总部对人力资源进行统一的调配集团总部对人力资源进行统一的调配和管理和管理 保证人力资源活动与高层管理活动的保证人力资源活动与高层管理活动的匹配性匹配性难以迅速响应各级管理层和各个业务单元的难以迅速响应各级管理层和各个业务单元的需求需求缺乏灵活性和个性化，只能提供普遍性的服缺乏灵活性和个性化，只能提供普遍性的服务务集团人力资源管理人员很少有机会全面了解集团人力资源管理人员很少有机会全面了解各业务单元的需求，对政策制度的准确性造各业务单元的需

11、求，对政策制度的准确性造成极大风险成极大风险分权管控模式 子公司拥有完全的人事控制权，可以子公司拥有完全的人事控制权，可以按照各个业务单元独特的需求来提供按照各个业务单元独特的需求来提供服务，保证了人力资源政策体现了各服务，保证了人力资源政策体现了各个业务单元的特色，充分调动子公司个业务单元的特色，充分调动子公司的积极性和主动性的积极性和主动性 子公司可以根据市场的变化迅速作出子公司可以根据市场的变化迅速作出反应反应,从而保证了其决策的及时性和合从而保证了其决策的及时性和合理性，有利于减少母子公司信息不对理性，有利于减少母子公司信息不对称引起的成本称引起的成本 通过分权管理，有利于分散集团整体

12、通过分权管理，有利于分散集团整体的人力资源管理风险的人力资源管理风险集团对业务单元的管控能力减弱，难以从整集团对业务单元的管控能力减弱，难以从整个集团的层面上来管理各项资源和信息，缺个集团的层面上来管理各项资源和信息，缺少在公司总部积累专业技能的机会少在公司总部积累专业技能的机会可能在多个业务单元间造成职能冗余，并失可能在多个业务单元间造成职能冗余，并失去了规模经济所带来的效益，可能导致服务去了规模经济所带来的效益，可能导致服务质量的降低质量的降低业务单元人力资源管理者难以从客观、全面业务单元人力资源管理者难以从客观、全面的角度进行管理，难以保持企业发展的全局的角度进行管理，难以保持企业发展的

13、全局观念观念，也可能缺乏专门的知识胜任人力资源也可能缺乏专门的知识胜任人力资源管理工作管理工作战略性集中管控模式 利于集团力量关注战略性人力资源管利于集团力量关注战略性人力资源管理政策与措施的研究与分析理政策与措施的研究与分析 各业务单元可在集团统一政策下，提各业务单元可在集团统一政策下，提供定制化的服务供定制化的服务 在外包和共享服务模式下，可减少了在外包和共享服务模式下，可减少了人力资源管理支出，规模经济最大化，人力资源管理支出，规模经济最大化，施行统一政策和服务施行统一政策和服务集权与分权的度难以把握集权与分权的度难以把握,容易出现过度集权容易出现过度集权与过度分与过度分分权的局面不利于

14、实现人力资源管理活动的分权的局面不利于实现人力资源管理活动的规模经济效应规模经济效应三种人力资源管控模式的优势和劣势三种模式前提条件适用环境集中管控模式 集团人力资源管理体系成熟集团人力资源管理体系成熟 集团人力资源管理人员素质较高集团人力资源管理人员素质较高 集团人力资源管理运作效率很高集团人力资源管理运作效率很高 集团业务单一，规模较集团业务单一，规模较小小分权管控模式 业务单元的人力资源部具备完善的人业务单元的人力资源部具备完善的人力资源管理体系力资源管理体系 业务单元的人力资源管理人员具备充业务单元的人力资源管理人员具备充分的管理能力分的管理能力 集团业务多元化，规模集团业务多元化，规

15、模较大较大战略性集中管控模式 集团总部人力资源人员的专业技能和集团总部人力资源人员的专业技能和变革管理的能力较高变革管理的能力较高 集团在统一的人力资源信息系统上成集团在统一的人力资源信息系统上成立共享服务中心立共享服务中心 若存在人事行政工作外包，必须严格若存在人事行政工作外包，必须严格挑选供应商的选择，确保其服务质量挑选供应商的选择，确保其服务质量 集团规模适中、下属公集团规模适中、下属公司数量较多，经营业务司数量较多，经营业务范围居中范围居中集团三种人力资源管控模式在不同管理因素上有所差异性 管控类型比较因素权力分散度管理层次管理跨度组织复杂性管理链强度信息对称性子公司激励性集中管控分权

16、管控集权 分权多少大小复杂简单强弱小大弱强战略性集中管控集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源人力资源授权体系授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源人力资源组织架构组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作人力资源各项工作制度保障制度保障权力保障权力保障组织保障组织保障案例一：根据

17、集团与业务单元的管控方式，界定职责划分表管理主题主管机构主管部门管理内容人力资源管理集团总部人力资源中心1.集团人力资源制度制定和修订(如绩效考核和薪酬)2.负责集团人力资源规划组织结构设置、岗位编制和人员编制部门职能设置、岗位说明书编写3.组织集团人员招聘集团总部人员招聘、集团计划外岗位和人员招聘审批4.负责集团人事任免5.组织集团总部绩效考核和薪酬管理负责绩效考核分析和组织集团总部和区域公司高管绩效考核负责集团薪酬分析和集团总部薪酬发放最终裁决集团内人力资源投诉6.负责集团培训管理组织汇总集团培训需求，审批集团年度培训计划组织集团总部开展培训7.集团总部人事和人事档案管理区域公司人力资源部

18、1.负责集团人力资源相关制度的推广2.组织区域公司人员招聘区域公司人员招聘、计划外岗位和人员招聘报批3.组织区域公司绩效考核和薪酬管理负责组织区域公司和项目公司高管绩效考核负责区域公司薪酬发放负责处理区域内人力资源投诉4.负责区域公司培训管理向集团上报年度培训需求组织区域公司开展培训5.区域公司人事和人事档案管理案例一：根据职责切分，界定集团与业务单元人力资源管理权限划分序号 项目及内容 经办部门海尔集团集团总部区域公司项目公司1234567910相关部门决策委员会董事长&CEO总裁分管副总总经理分管副总总经理分管副总4.1组织机构调整人力资源中心DABC4.2人事任免人力资源中心4.2.1董

19、事长、总裁人力资源中心AB4.2.2总监以上人员人力资源中心AB4.2.3部门经理及副经理人力资源中心DABBB4.3人力资源计划人力资源中心ABC4.4绩效考核指标人力资源中心ABBCCC4.5薪资/福利标准人力资源中心ABBC说明：说明：A：审批；：审批；B：签署意见；：签署意见；C：审核；：审核；D：备案：备案案例二：某大型贸易集团背景 集团公司创建于二十世纪五十年代初，是国务院国有资产监督管理委员会监管的大型企业集团。集团公司以大宗原料和纺织服装产品贸易、研发与生产为主业，下属30余家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业，从事着纺织原料、纺织品贸易及生产、油料贸易与实业等经营活动

20、，年经营额达20亿美元。集团公司拥有分布在海内外的棉田、棉纺厂、针织及梭织成衣、粮油生产基地，是中国最大的棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口商，中国棉花交易市场发起人之一，澳大利亚羊毛拍卖市场重要的新建 采购商和中国知名羊毛进口商，中国最大的成衣出口商之一。除此之外，还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资，这些业务均取得了较快的成长和良好的投资回报。根据中国企业联合会、中国企业家协会权威统计，集团公司在2007年度“中国企业500强”名列第172位，已成为本行业中具有影响力和带动力的企业集团。案例二：下属企业中，全资子公司突出问题为突出问题是定位问题和核心经营层激励，合资公司的两对主

21、要矛盾集中体现在治理结构和管理机制上股东股东经营层经营层外外来来本本土土货币资本索取权人力资本索取权管管理理机机制制治理结构治理结构 行业经验/管理能力 天然权威/地域优势资金优势/品牌优势产业布局/信息优势案例二：根据对集团经营管理状况的分析，未来人力资源管理的五个关键点1、抓三类关键人：根据战略要求确定的核心管理层、关键业务骨干；财务人员根据战略要求确定的核心管理层、关键业务骨干；财务人员2、破两个旧框框：打破身份管理与等级管理的框框，更加灵活自由打破身份管理与等级管理的框框，更加灵活自由3、定好集权分权：管控模式的定位，结合战略和集团管控需求和能力基础管控模式的定位，结合战略和集团管控需

22、求和能力基础4、健全管控工具：干部队伍管理、薪酬管理、绩效管理干部队伍管理、薪酬管理、绩效管理5、收集监督信息：建立人力资源信息的收集机制，真正拥有管理决策和监督能建立人力资源信息的收集机制，真正拥有管理决策和监督能力力案例二：集团人力资源管控的整体框架基于企业现实，运用有效的管理工具，实现企业健康可持续的发展目标我们面对的是谁：我们怎么管：我们用什么管：发展目标现实情况WhoHowWhat人力资本分类权责分布管控工具细化案例二：我们面对的是谁：集团人力资本分析框架-粮油公司各类人员人力资源政策措施分析健康持续稳定发展风险管理人才：具备风险系统构建，风险管理工具研发和使用能力贸易人才：开拓新市

23、场和新产品的能力，国外原产地采购能力期货人才：需要不断增强专业技能水平高级业务管理人员与高级运营管理人员一线生产管理人才：具备油脂压榨等粮油生产制造行业管理能力高级业务管理人员高级业务管理人员干部管理：建立任期机制，提供事业发展平台工作设计：以授权为导向、提供资源；倡导以用户导向；加强风险管理体系或设计相应的制衡岗位或增加管理力度的岗位作为辅助薪酬激励：设计利润分享计划以及长期激励机制业绩管理：要有任期的中长期业绩管理体系，关注对战略目标实现程度和附加价值的贡献；在业绩评价外增加重大事件约束机制 人力资源战略目标人力资源战略目标人力资本规划人力资本规划人力资源政策措施人力资源政策措施一般员工?

24、案例二：我们怎么管?不同层级管控权力集中程度不同，不同对象服务力度不同管控职能管控职能服务职能服务职能集团人力资源职能集团人力资源职能薪酬管理绩效管理招聘管理职业管理薪酬福利人事服务培训开发招聘服务案例二：管控模式的结果详细操作方案原则（例）案例二：服务职能划分原则示例人员人员高层业务管理人员人事档案、社保福利等集团代理人员选聘集团代理集团提供机会了解行业发展趋势，培养系统性战略知识集团提供资源支持高层运营管理人员人事档案、社保福利等集团代理人员选聘集团代理集团提供管理体系培训和业务培训集团可代理也可提供资源支持核心人才人事档案、社保福利等集团代理额度调配、合理避税集团参谋人员选聘集团提供参谋

25、服务，紧缺人才可提供资源支持进行专业知识学习深造集团为优秀员工提供资源支持一般员工人事档案、社保福利等集团代理额度调配、合理避税集团参谋三级公司三级公司高层管理人员人事档案、社保福利等集团资源支持额度调配、合理避税集团参谋人员选聘集团提供参谋服务，紧缺人才可提供资源支持进行专业知识学习深造集团为优秀员工提供资源支持招聘服务招聘服务培训开发培训开发人事管理人事管理粮油公司粮油公司薪酬管理薪酬管理二级公司二级公司制度体系与集团人力资源管控模式的关系 集团人力资源管控模式、授权体系和组织架构最终实现的方式在于各项人力资源管理制度内容构成的管理体系，制度体系是人力资源管控模式的实现方式和主体内容 集团

26、实际采取的人力资源管控，是在集团当前的经营管理状况和人力资源管理基础之上，对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择，最终形成整体的人力资源管控方式。所以可能存在如下情形：同一集团在不同人力资源模块的管控方式上，可能存在差异。如在薪酬中处于集中管控，但在人员招聘等方面却处于分权管控。随着集团和业务单元人力资源管理基础的成熟化，集团在不同人力资源模块的管控方式存在变化。如随着业务单元绩效管理体系的发展，集团在绩效管控方面，逐渐由集中管控转为战略性集中管控 随着集团各种共享平台和e-HR体系的构建，集团在人事行政领域、培训领域等模块逐渐由集中管控或分权管控向战略性集中管控模式变化。中国企业集团人力

27、资源管理权力调查结果显示，集团管控的重点还保持在原有的核心人力资源职能模块来源：赵曙明、吴慈生，“中国企业集团人力资源管理调查报告”，2006集团权力的集中点：集团权力的集中点：薪酬福利薪酬福利员工培训员工培训人员规划人员规划人员招聘人员招聘绩效管理绩效管理不同管控模式下，集团总部和业务单元在不同人力资源管理内容中的角色和职责存在差异 集中管控模式集中管控模式：集团总部负责集团整体人力资源管理体系的构建，各业务单元仅存在少量的操作人员负责执行总部的人力资源管理制度与规定。战略性集中管理模式战略性集中管理模式：有效划分集团总部与业务单元人力资源部门的角色：集团总部关注人力资源管理工作的整体战略与

28、政策，包括：人力资源管理核心政策与制度框架的制定，确保集团内部政策导向的一致性 人力资源管理行政事务的集中管理，提高标准化基础事务处理的效率，降低集团人力资源管理成本 业务单元在集团总部的政策导向范围内，可自主制定业务单元具体的制度与管理办法，负责内部人力资源管理工作，但接受总部的监管与指导。分权管控模式分权管控模式：保证业务单元的政策与制度的自主权，确保业务单元人力资源管理体系与经营管理状况的匹配，其中：集团总部提供必须的人力资源管理支持与服务，监控并确保各业务单元人力资源政策制度的合法性，及人力资源管理操作的合理性。业务单元根据外在市场环境和内在经营管理状况，制定具体的人力资源管理政策和制

29、度，负责业务单元的人力资源管理活动。目录集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控核心内容集团人力资源管控核心内容集团人力资源管控案例集团人力资源管控案例博思创业界定以下人力资源管控核心内容与关键点，不同的管控方式只是在各管控内容上存在差异6.绩效管理：绩效管理：组织绩效管理、人员绩效管理人力资源人力资源管控内容管控内容4.学习与发展管理：学习与发展管理：培训管理、人才职业发展管理等5.薪酬管理：薪酬管理：薪酬总额管理、员工薪酬管理等3.人才甄选管理：人才甄选管理：人才内部流动管理、人才外部招聘管理等8.e-HR系统管理系统管理7.共享平台管理：共享平台管理：共享服务中心

30、、企业大学等2.人才规划管理：人才规划管理：人员规划管理、人员编制管理等1.组织管理：组织管理：岗位管理、胜任力模型管理等人力资源管控核心内容之一组织管理框架1.确定岗位；2.让人去适应岗位特点u员工在定义的框架内工作 u鼓励专业化 u主要以任务为主、不是面向过程u侧重于内部的比较与对比u鼓励以提升为导向以以职责要求职责要求为基础为基础的岗的岗位管理体系位管理体系以能力要求为以能力要求为基础的胜任力基础的胜任力模型管理体系模型管理体系框架1.确定职责、绩效、能力技能需求和经验2.允许人去改造工作特点u强调不同级别的人员，应该完成哪些工作，工作是如何完成的，应该达到哪些成果u开展多通道的职业发展

31、道路u强调不同层级之间的差距，给人员发展和前进提供方向u认可组织内不同层次间能力、技能和知识的差别u易于组织内流动、晋升人力资源管控核心内容之一组织管理集团人力资源管控中的几个关键问题？集团是否要建立统一的职位体系，对业务单元定岗定编？集团是否针对业务单元下属员工，建立统一的胜任力模型标准？在不同的职位层级上，集团管控的深入程度？以以职责要求职责要求为基础为基础的岗的岗位管理体系位管理体系以能力要求为以能力要求为基础的胜任力基础的胜任力模型管理体系模型管理体系集中管控模式下的集团管控内容之一组织管理 负责集团下属业务单元的岗位设计、岗位分析、岗位评估过程，确定业务单元的职位管理体系 负责制定集

32、团内部各业务单元的标准职位，并监督确保执行 配合总部进行业务单元的岗位设计，并实施集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责岗位管理岗位管理胜任力模型管理胜任力模型管理制定员工胜任素质模型设计与应用的统一操作流程建立集团内部各类人才统一的胜任力模型执行总部的员工胜任素质设计和应用的统一流程全面集中管理全面集中管理样例样例传统的单业务形态运营的企业，各业务单元从事同类业务，仅在地域上存在差异。如银行在各分行均保持一致的岗位设置，同时对各类人才序列建立一致的胜任力模型。制定下属业务单元岗位管理的原则、管理政策与流程等 负责业务单元中高层管理岗位与集团关注的核心岗位设置的审批与管理 监督下属业

33、务单元对岗位管理实施情况 在总部规定的政策原则下负责业务单元岗位管理工作，确定业务单元的岗位架构 将现有岗位设置与岗位管理实施情况定期报送总部审核备案集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责岗位管理岗位管理胜任力模型管理胜任力模型管理设定业务单元设计员工胜任素质模型的指导原则及政策负责针对业务单元高管层和集团关注的核心人才群体建立统一的胜任力模型在总部指导下，设计实施业务单元员工胜任素质模型在总部的操作流程指导下，负责业务单元的员工胜任素质模型的设计与运用政策制定与指导政策制定与指导战略性集中管控模式下的集团管控内容之一组织管理分权管理模式下的集团管控内容之一组织管理 为业务单元提供政

34、策、制度与方案制定的咨询与支持 为业务单元提供体系与方案设计的相关培训与资源支持 监督并查看各业务单元的体系与方案，审核其合法性与合理性，提供相应反馈 根据业务单元经营业务需求，制定各业务单元岗位设置/胜任力模型管理政策、制度、流程与方案 根据集团需求，上报相关体系方案供集团查看 根据集团的建议与反馈，综合考虑业务单元需求，实施调整集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责岗位管理岗位管理胜任力模型管理胜任力模型管理分权管理分权管理人力资源管控核心内容之二人才规划管理根据战略规划，制定中长期的人力资源规划，包括：人才数量规划 人才结构规划 人才质量规划 根据人力资源规划，分解各年度人员编

35、制计划，包括：人员总体数量编制 管理人员编制 高级专业技术人员编制 战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人员编制计划人员编制计划人员编制计划人员编制计划人员编制计划人员编制计划 人员招聘计划人员招聘计划人员继任计划人员继任计划根据年度人员编制计划，根据年度人员编制计划，制定人员内外部获取计划，制定人员内外部获取计划，包括：包括：人员外部招聘计划人员继任计划集团人力资源管控中针对人才供给管理的几个关键问题？集团人力资源管控中针对人才供给管理的几个关键问题？集团是否建立集团整体的人力资源规划？各业务单元如何制定具体人力资源规划？集团如何管理业务单元的人员编制计划？从上到下层层分解？从下到上层层

36、核算？在不同的职位层级上，集团对人员继任计划的管控程度？集中管控模式下人力资源管控核心内容之二人才规划管理根据集团发展战略，制定集团整体人力资源规划根据集团整体人力资源规划，及各业务单元的经营状况，制定各业务单元的人员规划配合总部制定业务单元的人力资源规划，提供相应数据与信息集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人力资源规划人力资源规划人员编制计划人员编制计划根据集团年度经营计划和人力资源规划，制定集团整体人员编制计划根据集团整体人员编制计划，分析各业务单元的经营计划和绩效状况，制定各业务单元的人员编制计划协助总部制定业务单元人员编制计划执行各业务单元的人员编制计划，确保不超编。统一

37、集中管理统一集中管理人员继任计划人员继任计划制定集团整体继任计划管理的制度、体系、流程并实施监督并管理各业务单元的继任计划参与业务单元关键岗位继任计划的设计实施业务单元继任计划并定期上报总部战略性集中管理模式人力资源管控核心内容之二人才规划管理制定集团人力资源规划管理政策和制度框架体系负责集团及总部的人力资源规划，指导业务单元进行人力资源规划，提供意见和反馈在总部指导下，负责制定业务单元人力资源规划并实施执行将人力资源规划方案报送总部审核备案后执行集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人力资源规划人力资源规划人员编制计划人员编制计划制定集团人员编制计划管理政策和制度框架体系，指导业务

38、单元制定人员编制方案，根据集团对业务单元人力资本投资回报相关要求，审批各业务单元的人员编制计划制定业务单元中高层管理人员和核心人才群体的人员编制方案负责制定业务单元的人员编制计划方案，并上报集团总部审批负责执行业务单元人员编制计划。政策制定与指导政策制定与指导人员继任计划人员继任计划设定业务单元继任计划的指导原则及政策，监督业务单元继任计划实施制定集团及业务单元关键岗位的继任计划在总部指导下，协助制定并实施业务单元岗位继任计划将继任计划实施情况定期反馈给集团总部分权管理模式人力资源管控核心内容之二人才规划管理制定集团总部的人力资源规划针对业务单元，提供人力资源规划方案制定过程中的咨询服务和指导

39、根据业务单元经营计划，制定业务单元的人力资源规划集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人力资源规划人力资源规划人员编制计划人员编制计划制定集团总部的人员编制计划根据各业务单元人员编制计划，核算集团整体人员编制计划负责制定业务单元的人员编制计划方案，上报集团审核通过后执行。分权管理分权管理人员继任计划人员继任计划制定集团关键岗位的继任计划向业务单元提供关键岗位继任计划的咨询，监督管理业务单元高层管理岗位的继任计划制定并实施业务单元关键岗位的继任计划人力资源管控核心内容之三人才甄选管理大学毕业生招聘管理各个业务单元间岗位轮换或人员内部流动管理人才甄选管理人才甄选管理人员外部招聘管理人员外

40、部招聘管理人员内部流动管理人员内部流动管理派遣人员管理派遣人员管理借调人员管理借调人员管理集团与业务单元间岗位轮换或人员内部流动管理集团人力资源管控中针对人才甄选管理的几个关键问题？集团人力资源管控中针对人才甄选管理的几个关键问题？集团是否建立统一的招聘管理流程与操作？各业务单元如何实施招聘？集团如何管理派遣到业务单元的人员？如何管理不同业务单元间的人员流动？在不同的职位层级上，集团对人员甄选计划的管控程度？毕业生招聘管理毕业生招聘管理社会人员招聘管理社会人员招聘管理社会人员招聘管理集中管控模式下人力资源管控核心内容之三人才甄选管理规定集团统一的招聘流程和甄选标准负责组织开展集团员工招聘管理负

41、责集团总部及业务单元大学毕业生的统一招聘管理工作根据总部规定的招聘流程，协助开展有经验员工的招聘工作集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人员外部招聘管理人员外部招聘管理人员内部流动管理人员内部流动管理负责集团总部员工派遣到业务单元的岗位流动管理工作负责组织开展各业务单元之间员工流动管理与配置工作在总部的全面管理下，负责业务单元的员工流动管理协助工作统一集中管理统一集中管理战略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之三人才甄选管理设计业务单元招聘与甄选管理原则与框架，协助业务单元制定招聘流程与甄选标准针对集团关键人才及大学毕业生，组织开展统一的招聘流程为业务单元提供招聘管理和人员甄选的

42、技术工具根据集团原则框架，制定业务单元的招聘与甄选管理办法负责业务单元内部普通员工的招聘与甄选管理协助总部，处理业务单元内部关键人才和毕业生招聘与甄选相关工作集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人员外部招聘管理人员外部招聘管理人员内部流动管理人员内部流动管理制定业务单元间人员流动管理原则框架，指导集团内部业务单元进行员工流动管理负责集团总部员工派遣到业务单元的岗位流动管理工作审批跨业务单元的高层管理人员和核心人才的流动根据总部的政策及管理原则，制定业务单元的人才流动管理办法，负责业务单元的员工流动管理工作针对跨业务单元的人员流动，提供人员信息及相应支持政策制定与指导政策制定与指导战

43、略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之三人才甄选管理负责业务单元高层管理人员的招聘与甄选管理为业务单元提供招聘管理与人员甄选管理的咨询、辅导与培训根据业务单元经营管理状况，制定人员招聘与甄选管理制度与规定。负责业务单元内部员工的招聘管理集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人员外部招聘管理人员外部招聘管理人员内部流动管理人员内部流动管理负责集团总部员工派遣到业务单元的岗位流动管理工作向业务单元提供员工流动管理的咨询、辅导与培训协调处理跨业务单元间的人员流动管理工作根据业务单元经营管理状况，制定人员内部流动管理制度与规定负责业务单元间人员流动管理相关工作分权管理分权管理人力资源管控核

44、心内容之四学习与发展管理 人力资源是集团和业务单元共同的资产，因而人员培养也是集团与业务单元的共同责任，一般包含以下三类特定人群 业务单元高管层 新员工入职培训 业务单元普通员工人员职业发展体系管理与晋升体系的构建，一般包含以下两类特定人群 业务单元管理层员工 业务单元一般员工人员培养管理人员培养管理人员职业发展管理人员职业发展管理集团人力资源管控中针对学习与发展管理的几个关键问题？集团人力资源管控中针对学习与发展管理的几个关键问题？集团如何管理并有效配置集团内部的培训资源？集团是否针对业务单元建立共享的培训管理机制，如培训学院？集团在业务单元人员职业发展中的权力如何界定？在业务单元学习与发展

45、领域中，集团的管控内容和程度如何？集中管控模式下人力资源管控核心内容之四学习与发展管理制定集团内部的培训流程、培训课程设计与培训反馈评估等制度体系集中使用集团整体培训费用，统一分配集团内部各项培训资源负责业务单元高管人员、核心人才、新近大学生的集中统一培训在总部的全面管理下，负责业务单元的培训管理工作协助集团总部组织开展各业务单元针对性的人员培训集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人员培养管理人员培养管理人员职业发展管理人员职业发展管理负责集团内部员工的职业生涯管理工作，制定集团内部统一的晋升标准和晋升管理流程制定业务单元员工职业生涯管理办法与流程，并组织与员工的沟通负责管理并审批

46、集团内部人员的岗位晋升参与业务单元员工职业生涯管理办法的制定并确保执行，负责在业务单元内部与员工的沟通与咨询服务根据集团制度和政策，协助完成人员晋升相关行政工作统一集中管理统一集中管理战略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之四学习与发展管理制定业务单元培训管理的政策原则，指导业务单元实施培训负责业务单元高管人员及核心人才的培训负责集团内部毕业生的统一入职培训根据总部的政策指导，负责制定业务单元的培训管理办法负责业务单元内部的培训组织与管理工作集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人员培养管理人员培养管理人员职业发展管理人员职业发展管理制定业务单元员工职业生涯管理与晋升管理的指导原则

47、，指导业务单元开展职业生涯管理工作负责业务单元高管人员及核心人才的职业生涯辅导，晋升辅导与管理负责审批业务单元管理层级人员的晋升决策根据总部的政策指导，制定业务单元一般员工的职业生涯及晋升管理制度负责一般员工职业生涯管理制定、沟通与辅导负责一般员工的晋升管理政策制定与指导政策制定与指导分权管理模式下人力资源管控核心内容之四学习与发展管理为业务单元提供集团培训资源库和培训课件，供业务单元选择使用对业务单元提供培训管理的咨询与辅导负责业务单元的培训管理集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责人员培养管理人员培养管理人员职业发展管理人员职业发展管理对业务单元提供人员晋升管理的咨询负责总部员工

48、职业生涯管理工作对业务单元提供员工职业生涯管理的咨询设计业务单元的员工职业生涯管理办法负责业务单元的员工职业职业生涯管理工作负责业务单元的人员晋升管理分权管理分权管理人力资源管控核心内容之五薪酬管理薪酬总额管理是集团管控中的核心内容，一般包括如下内容：基本工资/固定工资总额管理 绩效奖金总额管理集团人力资源管控中所关注的员工薪酬管理主要包含如下内容：业务单元高管人员薪酬管理 业务单元员工平均薪酬管理薪酬总额管理薪酬总额管理员工薪酬管理员工薪酬管理集团人力资源管控中针对薪酬管理的几个关键问题？集团人力资源管控中针对薪酬管理的几个关键问题？集团如何核定各业务单元的薪酬总额？集团是否针对业务单元建立

49、统一的薪酬管理体系和流程？在业务单元薪酬总额分配中，集团的管控内容和程度如何？集中管控模式下人力资源管控核心内容之五薪酬管理负责制定业务单元的薪酬总额管理与分配制度负责制定集团整体薪酬总额，分配并管理各业务单元的薪酬总额负责集团核发的业务单元薪酬总额的管理，并定期制定薪酬报告上报集团集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责薪酬总额核定薪酬总额核定薪酬管理体系薪酬管理体系制定集团内部员工薪酬体系及薪酬管理制度与办法负责制定业务单元各岗位薪酬水平、结构等薪酬体系方案，并监督实施执行总部薪酬体系与薪酬管理制度规定统一集中管理统一集中管理员工薪酬分配员工薪酬分配负责业务单元高管人员薪酬的核算与

50、发放监督并审核员工薪酬分配与发放根据集团总部的各项管理制度，负责员工薪酬核算与发放，向总部审批通过后执行战略性集中管理模式下人力资源管控核心内容之五薪酬管理制定业务单元薪酬总额管理办法，根据各业务单元的经营管理状况，核定薪酬总额负责集团核发的业务单元薪酬总额的管理，并定期制定薪酬总额使用报告上报集团集团总部职责集团总部职责业务单元职责业务单元职责薪酬总额核定薪酬总额核定薪酬管理体系薪酬管理体系制定业务单元进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则提供薪酬管理的工具或方法，指导业务单元制定具体薪酬管理体系与制度在总部的指导原则下，定位业务单元的薪酬策略，设计业务单元的薪酬制度，制定各岗位的薪酬水平与结构