集团HR高效管控体系设计方案.ppt

1、集团集团HRHR高效管控体系设计方案高效管控体系设计方案目录一、集团管控模式与一、集团管控模式与HRHR管控特征管控特征二、华能集团高效二、华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素三、华能集团高效三、华能集团高效HRHR管控模式管控模式四、华能集团高效四、华能集团高效HRHR管控体系设计管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业集团与下属企业 组织结构设计组织结构设计集团与下属企业集团与下属企业责责/权划分权划分集团管控模式集团管控模式集团职能定位集团职能定位集团核心管控集团核心管控 权限权限集团总体战略定

2、位集团总体战略定位业务战略定位业务战略定位集团与下属企业关集团与下属企业关系系治理结构设计治理结构设计集团战略集团战略定位定位 一级框架一级框架二级框架二级框架管控效果评估管控效果评估 管管控控目目标标输输出出结结果果三级框架三级框架集团管控流程集团管控流程/制度制度集团管理控制系集团管理控制系统统（财务、审计、HR）管控体系设计的主体管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端管控设计的后端需

3、要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框集团管控体系设计三级逻辑框架架集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征集团管集团管控控模式设模式设计计 集团组集团组织设计与织设计与责权划分责权划分 管控体管控体系系 设计设计管控效管控效果果评估评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型集团与下属集团与下属公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管

4、理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 HR 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 HR 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管

5、控特征案例：HN集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式铅酸电池制造分公司HN国际电池维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司塑壳公司物流有限公司装饰装修公司建设有限公司金属挂板公司物业管理公司其他三产企业非重点投资企业能源主业相关企业重点投资企业锂电池公司铅业公司战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型操作管理型操作管理型华能集团对不同的业务采取不同的管控模华能集团对不同的业务采取不同的管控模式式集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型财务管理型

6、战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型适用的企业类型适用的企业类型n相关或单一产业领域内的发展n支持集团未来战略发展的重要企业n战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业n单一产业领域内的运作，能源主业内的企业n能源主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控n能源主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段n多种不相关产业的投资运作n非战略发展的重点企业n自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段管理手段n财务控制n企业并购n审计/法律n财务控制n战略规划控制n核心HRn审计/纪检/法律n战略控制n投资控制n财务控制n审计/纪检/法律n核心HRn铅酸电

7、池业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权管控目标管控目标n股东投资回报n追求公司价值最大化n长远战略发展需求 n股东投资回报n能源主业公司整体协调成长n各企业经营行为的统一与优化n对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理总部管控机构总部管控机构与绩效管控方式与绩效管控方式n总部无

8、业务管理部门n以财务指标进行管理和考核n总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门n以战略规划进行管理和考核n股东回报指标考核n总部设置职能管理部门n对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控n分子公司经营管理绩效考核核心管控功能核心管控功能n资产管理n战略协调n资产管理n资产管理n战略与经营运作管控集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型投资管理型

9、战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现下属公司要实现的销售收入与的销售收入与

10、利润，谁应该利润，谁应该“负责负责”实现此利润？实现此利润？经营采购销售管理业务营运.子公司总经理子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整保持子公司经营价值链管理的相对完整n下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；n下属公司具有营运管理权力；n下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购采购销售销售产品产品创新开发创新开发/投资投资营销营销营运营运集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征子公司A集权（控制）集权（控制）分权（灵活）分权（灵活）子公司B子公

11、司C子公司D控制与灵活控制与灵活的平衡和统的平衡和统一一最佳平衡点：由公司战略和子最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定公司业务定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意示意集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管管 理理 模模 式式企业企业战略战略集团集团总部总部定位定位总部总部与与下属下属公司公司权力权力划分划分原则原则战略管理权限划分战略管理权限划分投融资管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分经营计划管理权限划分HRHR

12、管理管理权限划分权限划分财务及监控管理权限划分财务及监控管理权限划分明确明确组织组织结构结构和和部门部门职责职责集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控利润分配、资产重组等涉及到资产

13、的决策由外派财务总监负责监控投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不干涉下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况情况总部不从事经营总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部

14、不对下属公司品牌、文化做要求总部不对下属公司品牌、文化做要求示意示意集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理权管理权HRHR部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下

15、属公司到下属公司/事业部的职能部门事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权属公司董事会具有任免权对总部核心人员以下对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司具有招聘、任免、考核的权力 下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至

16、宏观监控职能弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通

17、过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意示意集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征操作管理模式下母子公司的权限划分 总部总部HRHR部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属

18、公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责的任免、考核、激励由总部相关部门负责 下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细 总部总部HRHR部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至下属公司的职能部室考核重心将下延至下属公司的职能部室 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的制定总部统一的HRHR政策与管理制度，并贯彻实施政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权投资决策权经营计划和

19、经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权 统一管理品牌形象统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算

20、范在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权围内具有自主权 每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意示意集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不

21、同管控模式的HR各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类活动分类目的目的具体内容具体内容核心活动（）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告 增加价值活动（）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动增加价值活动 (建议建议,指导和帮助下属企业指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训 共享服务活动（）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动共享服务活动(总部统一进行的非核心活动总部统一进行的非核心活动,创创造规模效益造规模效益)：HR信息技术行销

22、管理非核心采购中央会计 集团管控模式与集团管控模式与HRHR管控特征管控特征目录一、集团管控模式与一、集团管控模式与HRHR管控特征管控特征二、华能集团高效二、华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素三、华能集团高效三、华能集团高效HRHR管控模式管控模式四、华能集团高效四、华能集团高效HRHR管控体系设计管控体系设计集团化企业HR管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、HR体系的完善程度及HR专业人员整体素质状况密切相关HRHR定位与管定位与管理模式理模式集团管控模式集团管控模式HRHR专业人员整专业人员整体专业素质体专业素质HRHR体系完体系完善程度善程度华天集团化HR管

23、理模型华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度决定管控模式决定管控模式的三大影响的三大影响因素因素现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位战略地位现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度资源相关度发展阶段发展阶段华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王

24、国，构建百年老店”的战略目标战战 略略 目目 标标打造世界级的旅游王国，构建百年老店跨入世界一流野生动物园的行列打造全中国最好的游乐园到2010年，成为世界十大游乐园之一华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域华能集团华能集团主题公园版块主题公园版块餐饮酒店版块餐饮酒店版块休闲购物休闲购物 罗斯宋城世界 罗斯国际大马戏 罗斯水上乐园游乐园版块游乐园版块动物园版块动物园版块 罗斯版纳野生动物世界 杭州鳄鱼公园 罗斯夜间野生动物世界 版纳海鲜酒家 版纳大酒店 罗斯酒店 罗斯高尔夫练习中心 Shoppi

25、ng Mall华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对宋城世界、大马戏与版纳动物世界进行打分，宋城世界为4.8分，版纳野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分评价指标评价指标权重权重宋城世宋城世界评价界评价得分得分版纳野生版纳野生动物世界动物世界评价评价国际大国际大马戏马戏特征说明特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532宋城世界的营业收入占罗斯集团总营业收入中很大的一部分；版纳野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532宋城世界的营业利润占罗斯集团总利润中很大的一部分，版纳野生

26、动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在罗斯员工总人数中的比例 0.20442宋城世界与版纳野生动物世界员工的人数在罗斯集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555宋城世界、版纳野生动物世界与大马戏作为是罗斯集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分为5分华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析集团总部统筹负责的职能说明说明集团总部部分负责的职能主体链主体链决策决策监

27、督监督辅辅价价值值链链分支链分支链营销园区餐饮设备采购设备运营演艺活动设备维修保养园区购物销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安HR管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总部不负责的职能主题公园价值链系统（宋城世界）主题公园价值链系统（宋城世界）环卫华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）集团总部统筹负责的职能说明说明集团总部部分负责的职能集团总部不负责的职能主体链主体链决策决策监督监督辅辅价价值值链链分支链分支链营销园区餐饮动物采购动物驯演动物饲

28、养与管理动物防疫、疾病治疗园区购物照像等盈利服务销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安HR管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设主题公园价值链系统（动物世界）主题公园价值链系统（动物世界）华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素在资源相关度方面，分别对宋城世界与版纳野生动物世界进行打分，宋城世界为4.0分，版纳野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分评价指标评价指标权重权重宋城世界宋城世界评价得分评价得分版纳野生版纳野生动物世界动物世界评价评价国际大国际大马戏马戏特征说明特征说明业务的类同性0.2544

29、3游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555宋城世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性 0.25555宋城世界、大马戏与版纳野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444HR、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分为5分华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适

30、合的主要管理模式对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使系统高效运行从而使系统高效运行*财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意示意华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素根据企业的发展模型，我们认为版纳野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而宋城世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段变变革革内内容容企企业业成成长长危危机机确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责

31、规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系 市场营销 产品研发 资金支持 人才内部秩序危机战略危机控制危机生存危机复杂复杂简单简单组织规模或复杂度年幼年幼组织年龄或成熟度成熟成熟丧失活力危机成长经由创造力成长经由创造力成长经由规范力成长经由规范力成长经由变革力成长经由变革力成长经由创新成长经由创新 成长经由核心竞争力成长经由核心竞争力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1评评分分宋城世界、大宋城世界、大马戏所处的位马戏所处的位置置版

32、纳野生动物版纳野生动物世界所处的位世界所处的位置置华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对罗斯集团的管控模式做出合理的选择财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属从属核心核心战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度成熟成熟低低高高成长成长起步起步重点重点中中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式华能集团高效华

33、能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素根据评分的结果，我们建议集团对宋城世界、版纳野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式 战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关性资源相关性平均得分平均得分宋城世界宋城世界4.84.04.04.3版纳野生动物版纳野生动物世界世界3.83.54.03.8罗斯国际罗斯国际大马戏大马戏2.94.04.33.7评分评分说明说明战略地位得分得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性高中低因素因素描述描述管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理操作型管理模式操作型管理模式分子公司分子公司/产品产品评价因素评价因素宋城世界宋城世

34、界大马戏大马戏野生动物世野生动物世界界战略型管理模式战略型管理模式财务型管理模式财务型管理模式华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素影响管控模式的其他因素124企业文化需要统一建设企业文化需要统一建设罗斯经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感管理体系需要系统化建设管理体系需要系统化建设罗斯还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“

35、卫星”组织集团内需要资源共享集团内需要资源共享集团下属企业在采购、营销、HR等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。下属人员的成熟度需要加强下属人员的成熟度需要加强下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理影响集团管控模影响集团管控模式的因素式的因素3影响管控模式的其他因素公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建

36、模式等华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素集团化企业HR管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、HR体系的完善程度及HR专业人员整体素质状况密切相关HRHR定位与管定位与管理模式理模式集团管控模式集团管控模式HRHR专业人员整专业人员整体专业素质体专业素质HRHR体系完体系完善程度善程度华天集团化HR管理模型华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素（2）HR专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位 三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团

37、总部集团总部战略业务战略业务单元单元(SBU)子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的HR发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制HR发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素分工明确分工明确以及不同层级的以及不同层级的HRHR能力素质定位

38、能力素质定位高端组织高端组织中层组织中层组织低端组织低端组织高高低低组组织织设设计计方方向向 集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化 高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求 机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用 低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换专业化发展专业化发展 中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰

39、一岗多能一岗多能复合型发展复合型发展华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同时，注意简化业务流程，统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率减少部门间协调，提高运作效率 资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率集团总部人员要深入前端营运，避免脱集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构离一线，成为官僚机构 了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策 需要考虑职能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响

40、职能设置或使关键职能缺失集团总部人员要提高专业能力与集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的素质，避免影响集团高端职能的发展发展集团总部机构尽量精干，避免逐渐集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率膨胀，影响组织效率 避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下 避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰不断提高集团总不断提高集团总部核心能力与效部核心能力与效率率华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素案例：华能集团总部的HR专业素质不到位。在HR系统的专业人员构成上，绝大多数未受过专业的H

41、R教育和系统培训；兼职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体HRHR专业专业人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展HRHR工作工作HR岗位专兼职情况统计华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素案例（续）：总体上HR专业管理人员专业素质有待提高，在HR的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向HR管理和开发方向转变角色角色定位定位业务要求业务要求HR管理专家具有一项或多项HR管理核心技能的专业人员，负责提供HR专业服务内部客户专家具有

42、一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作HR部员工分为类型划分部员工分为类型划分角色角色内涵内涵主要工作主要工作行政管理行政管理内部顾问内部顾问/专家专家重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向HR项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对人事管理福利安排薪资发放人才招聘HR信息管理绩效管理绩效管理培训设计与员工发培训设计与员工发展展HRHR流程信息化流程信息化职业生涯管理职业生涯管理员工能力模型员工能力模型员工自助服务员工自助服务以这两类

43、员工居多华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素集团化企业HR管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、HR体系的完善程度及HR专业人员整体素质状况密切相关HRHR定位与管定位与管理模式理模式集团管控模式集团管控模式HRHR专业人员整专业人员整体专业素质体专业素质HRHR体系完体系完善程度善程度华世海天集团化HR管理模型华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素（3）HR体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力优秀的运营管理能力优秀的运营管理能力一流的投融资与财务管理能力一流的投融资与财务管理能力先进的先进的

44、HR管理系统管理系统优秀的战略管理与发展规划能优秀的战略管理与发展规划能力力五项核心能五项核心能力力优秀的品牌策划宣传与市场营销管理能力优秀的品牌策划宣传与市场营销管理能力通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势示意示意华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素HR战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发HR管理信息化HR管理专业能力和队伍HR规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516成熟的成熟的HR管理体系的主要功能管理体系的主要功能知识

45、管理14华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素在目前很多企业HR管理中，我们发现，HR规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好HR规划规划人员招聘人员招聘薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理培训培训职业发展职业发展员工关系员工关系人事事务管人事事务管理理HR管理管理各功能模块的评价各功能模块的评价好好差差华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素企业战略性HR管理系统的提升需要重点加强HR规划、培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建HR各各功能模块功能模块 薪酬管理 绩效管理 HR规划

46、 培训管理 员工职业发展管理 人员招聘 员工关系管理 人事事务管理目前职能激励与约束功能不足的模块目前职能发挥得较好的模块目前职能发挥得较弱的模块战略性战略性HR管理系统管理系统提升建议提升建议 核心岗位能力素质模型体系建设 核心人才规划体系建设 培训管理体系建设 员工职业发展管理体系建设核心岗位能力素质模型的建立是战略性HR管理系统的重要基础核心人才规划是HR规划的核心与重点内容2341华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素企业核心人才队伍的建设与培养是集团HR管理工作的重点，有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障企业的核心人企业的核

47、心人才队伍建设与才队伍建设与培养培养n核心人才规划体系建设核心人才规划体系建设n员工职业发展管理体员工职业发展管理体系建设系建设n培训管理体系建设培训管理体系建设n核心岗位的能力素质核心岗位的能力素质模型体系建设模型体系建设华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素华能集团高效HR管控其他常见问题公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常HR工作在管理层，最高到董事会解决，在组织程序上未予保证集团在组织程序上未予保证集团HR部的过程监控、督导职部的过程监控、督导职能能在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意识浓厚下属各公司独立意识浓厚，在某种程度上

48、不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团HR部很难获得信息，HR的整体的整体战略很难向下有效贯彻实施战略很难向下有效贯彻实施由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部HR管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导难以给予有针对性的指导集团定位为投资公司，职能部门精简，集团HR部编制较少，功能不健全，大量的日大量的日常事务性工作占据了大量的时间常事务性工作占据了大量的时间各控股公司HR工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的HR开发工作尚未进行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集团下属公司也未向集团HR

49、部提出针对性要求部提出针对性要求HRHR管控诊断管控诊断华能集团高效华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素目录一、集团管控模式与一、集团管控模式与HRHR管控特征管控特征二、华能集团高效二、华能集团高效HRHR管控影响要素管控影响要素三、华能集团高效三、华能集团高效HRHR管控模式管控模式四、华能集团高效四、华能集团高效HRHR管控体系设计管控体系设计与集团管控模式相对应，集团HR管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心操作管理中心政策监控中心政策监控中心顾问服务中心顾问服务中心对下属公司HR体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核

50、心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的HR服务平台和专业的HR顾问服务HR管理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型由集团本部拟定统一的HR管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进华能集团高效华能集团高效HRHR管控模式管控模式不同定位模式下的集团HR核心职能下属公司遵循集团各项下属公司遵循集团各项HRHR管理管理体系政策，自行制定本公司体系体系政策，自行制定本公司体系政策，但需报集团审核或审批政策，但需报集团审核或审批HRHR部门主要为各下属公司提供部门主要为各下属公司提供带有规模效