采购部成本管理之供应商降本管理经验分享汇报课件.ppt

1、采购采购部部成本成本管理之管理之供应商管理实践经验分享供应商管理实践经验分享目 录二、实施供应链管理是突破瓶颈的最佳选择三、向供应链要竞争力的基础准备四、供应链管理的三个台阶五、价值工程实施的第一步：技术降本推行六、结束语21.1 目前成本控制原则价格浮动机制为主思路：产品价格 对应锁定、浮动 原材料价格 浮动规则参数后续录入ERP系统 优势：提高工作效率和工作质量，便于单车成本分析。34制造费用 20 30%1.2目前降本工作主要采用成本分析方式切入直接人工 5 15%材料成本 50 70%1.3目前成本控制综合手段分析产品价格变化趋势是分析产品价格变化趋势是否与原材料变化趋势同步。否与原材

2、料变化趋势同步。如市场钢材钢板价格大幅如市场钢材钢板价格大幅下降，同及时对接底盘件下降，同及时对接底盘件供应商进行成本下调。供应商进行成本下调。对于市场通用件通过多对于市场通用件通过多种渠道了解市场价格，种渠道了解市场价格，并与供应商逐个商谈，并与供应商逐个商谈，如电机、电瓶、轮胎、如电机、电瓶、轮胎、加速器、控制器等，加速器、控制器等，对于独家供货产品且对于独家供货产品且不配合调价，引入新不配合调价，引入新供应商进行产品报价，供应商进行产品报价，形成竞争机制，达成形成竞争机制，达成降本。降本。相同产品价格较高相同产品价格较高的供方不配合调价。的供方不配合调价。按按3 3：7 7比例实施，比例

3、实施，达到降本目标达到降本目标供方配合价格调整，供方配合价格调整，供货量需求和新品开供货量需求和新品开发合作愿望强，在达发合作愿望强，在达到品质要求条件下，到品质要求条件下，对新品开发优先考虑。对新品开发优先考虑。同类产品，多家供同类产品，多家供方且配合调价力度方且配合调价力度差，先选定一家主差，先选定一家主攻，谈判后其他参攻，谈判后其他参照执行。照执行。5前期根据公司经营策略及中心、部门KPI考核重点放在成本模块，15年降本指标1700万元，实际达成1928.8万元达成年度降本指标的113.5%l 17年降本指标1000万元。受环保、原材料上涨等因素采购上半年降本举步维艰，受环保因素原材料始

4、终居高不下；制造业成本及人工成本持续增长影响；很多供应商配合公司降本5%-15%降本指标年年有，以采购价格为导向，通过压迫供应商降价来实现企业利润最大化，随着供应商一轮一轮的降价一些深层次问题不断显现。1、随着年复一年竞价，供应商的利润空间越来越小，降价的效应不断递减，降本活动越来越难；2、长期压价造成供应商合作意愿下降，影响未来长期合作；3、以价格为导向招标。容易造成好的供应商进不来，差的供应商不肯走；4、低价造成一系列质量问题、客户投诉问题，使企业付出更高的代价。1.4现阶段降本取得成效及遇到的瓶颈6目 录一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶颈三、向供应链要竞争力的基础准备四、供应链管理的三

5、个台阶五、价值工程实施的第一步：技术降本推行六、结束语7工业经济时代工业经济时代新经济时代新经济时代生产力不足，产品短缺生产力不足，产品短缺生产能力过剩，产品过剩生产能力过剩，产品过剩卖方市场卖方市场买方市场买方市场相对统一和稳定相对统一和稳定个性化个性化竞争空间留有余地竞争空间留有余地避免成为过剩的残酷竞争避免成为过剩的残酷竞争相对稳定相对稳定瞬息万变瞬息万变生命周期长产品更新缓慢生命周期长产品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速生命周期短产品更新换代迅速利润利润投资回报、经济增加值投资回报、经济增加值以生产为导向，控制成本以生产为导向，控制成本以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动以客户

6、为导向，快速响应客户个性化需求的变动工业经济时代正在转入新经济时代2.1实施供应链管理的原因82.2实施供应链管理的原因实践证明实践证明至半数产品成本与单价无关9真实的供应链成本真实的供应链成本显性成本显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费2.3实施供应链管理的原因资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训10大部分企业只能大部分企业只能管理供应链运作成本！管理供应链运作成本！供应链总成本构成供应链总成本构成供应链运作成本供应链运作成本供应链相关成本供应链相关成本反向供应链成本反向供应链成本存货保有成本存货保有成本运输成本运输成

7、本仓库运作成本仓库运作成本库存风险成本库存风险成本管理费用管理费用IT IT系统成本系统成本资本占用成本资本占用成本库存服务成本库存服务成本调价损失调价损失2.4供应商管理观念转变关注总成本11成本改进法成本改进法领先者领先者落后者落后者集中采购集中采购8%8%4%4%供应商开发供应商开发15%15%3%3%共同流程改进共同流程改进11%11%5%5%产品价格分析产品价格分析18%18%11%11%集中采购集中采购27%27%33%33%最优价格评估最优价格评估6%6%39%39%最优成本评估最优成本评估15%15%5%5%领先者：领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务

8、。强调最优成本。落后者：落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。2.5供应链管理成本节约内容12实施供应链管理，就是要走出一种认识误区，完成一种思路转变：由纵向的独立的过程到横向的整合的过程由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓腰鼓到到哑铃哑铃13目 录一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶颈二、实施供应链管理是突破瓶颈的最佳选择四、供应链管理的三个台阶五、价值工程实施的第一步：技术降本推行六、结束语14o提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本n 单个供应商的采购量上升o可以建立长期的、更紧密的合作关系n 技术上的合作开发新产品n 生产制造上的合作以提高效率

9、，降低成本o降低流程成本n 简化双方流程n 增加透明度o可以实施供应链管理中更高级的模式n 影响，甚至控制供应商的供应商n 发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想80%降低供应商数量所能产生的效果降低供应商数量所能产生的效果3.1管好供应商，才能管好供应链153.2降低供应商数量的主要方法A A类产品类产品B B类产品类产品CC类产品类产品方法方法研发工作采购策略扶持和发展和整合供应商引入竞争机制1 12 23 34 4战略产品战略产品杠杆产品杠杆产品瓶颈产品瓶颈产品一般产品一般产品完全适合比较适合适合部分适合不适合16 高 高 低采购金额供

10、应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 3.3供应商管理方法政策分类17 高 高 低成本和价值供应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 3.4供应商管理方法采购方向鉴别18标注：至六月底累计整合供应商16家，达成率为107%，完成年度42.1%项目数据2016年合格供应商254家年度分解（15%）38 家1-6月份应累计完成15家1-6月份实际累计完成16家上半年达成率107.00%年度差异22家年度进化比42.10%3.5供应商管理2017供应商体系优化情况192017年1-6月份供应商资源整合明细序号供应商名称主供配件淘汰时间淘汰原因分类1河北深海电器有限公司E3-F加速器2月15日供货单一，

11、无后续开发计划，月度用量少，资源整合资源整合2德州浩宇车辆部件有限公司A1挡雨条2月15日供货单一，无后续开发计划，月度用量少，资源整合3天津天的减震器有限公司C3后减震2月13日三个供应商供货，资源整合4安徽黄山市华兴汽车仪表厂汽油传感器6月3日供货单一，无后续开发计划，月度用量少，资源整合5陵县锐迈汽车配件有限公司地板革6月3日供货单一，无后续开发计划，月度用量少，体系内三家，资源整合6保定津远汽车零部件有限公司制动油管6月3日三个供应商供货，并能满足后期成本开发，资源整合7天津天宇胶管有限公司油管6月3日体系内三个供应商，资源整合8人本集团有限公司轴承2月13日体系内三个供应商，资源整合

12、9赣州福格机械制造有限公司C3变速箱2月13日成本无优势且用量少。成本整合10淄博休普电机有限公司交流电机2月13日车型退市车型退市11佛山昊通汽车电器空调事业有限公司喜瑞暖风机2月13日车型退市12上海亿瑞泰克有限公司祥乐便携式充电器2月13日车型退市13南京好龙电子有限公司自动挡6月3日车型退市14泰安市龙翔机械配件有限公司铝板轮3月17日车型退市15德州天德汽车零部件有限公司钢轮6月3日交期问题，交期整合16温州赫玛汽车部件有限公司雨刷电机6月3日车型退市厂家提出申请3.5供应商管理2017上半年供应商体系优化情况201、成本整合：梳理体系内供应商两个厂家的成本差异较大，或者与市场通用件

13、对比月度综合绩效评价成本评价后二十位的供应商。分析原因并制定措施。序号序号产品名称产品名称供应商名称供应商名称现执行价格（元）现执行价格（元）价格差异价格差异2、交期整合：与计划调拨部对接上半年因交期问题影响正常供货的供应商明细（根据月度绩效综合评价梳理排名后二十位供应商）。序号序号供应商名称主要产品交期（20分）供货准时性数量准时性调整发货配合情况包装6分6分5分3分3.6供应商管理未来持续工作目标213、品质整合：统计上半年因质量问题影响生产零部件明细及供应商，汇总半年质量评价后二十位的供应商明细。序号序号供应商名称主要产品品质（50分）月度排名批量质量事故进货检验批次合格率现场退件质量问

14、题整改(可负分)市场质量问题反馈（退件）否决项25分10分10分5分1河北超普机械制造有限公司气弹簧18.75101052山东德普达电机股份有限公司电机2510104.533珠海英搏尔电气股份有限公司电器件259.87104.734重庆华辉涂料有限公司油漆25109.6655齐齐哈尔新华车辆装备有限公司制动系统2510104.724、统计同类配件有三个供应商的零部件明细，根据实际情况制定整合方案。序号零部件类别现有供应商整改方案1橡胶件清河宏宇莒县顺达陵县源祥豪斯泰州海兴德州福龙2标准件陵县曙光路强机电英英标准件江苏永昊（5）针对月度平均批款额小于5000元供应商进行梳理。制定优化方案及推进计

15、划，按节点检核。22目 录一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶颈二、实施供应链管理是突破瓶颈的最佳选择三、向供应链要竞争力的基础准备五、价值工程实施的第一步：技术降本推行六、结束语23 在客户眼里，供应商管理的目标是完美订单，即保质保量按时送达；在公司眼里，还得有适当的成本，否则没法持久服务客户。供应链降本三台阶是应对成本挑战的根本措施，它超越常见的谈判降价（台阶一），导入精益生产降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并且上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的成本（台阶三）。跨越供应链降本的三台阶需要跨职能协作。商业谈判流程改进价值工程价值分析1234.1供应链管理的三个台阶24

16、第一台阶通过谈判来降低价格存在的问题：第一台阶通过谈判来降低价格存在的问题：相对而言，这是我们最熟悉的、最拿手的、也是最被过度使用的。在此基础上的谈判降价，总体而言是在做利润转移游戏，大概能影响成本的10%左右-供应商的正常利润也就在10%上下，而价格谈判到极致，就是让供应商一分钱都不赚，甚至亏本，但这些都没法持久。所以，价格谈判真正影响的产品成本有限。虽说谈判能影响10%左右产品成本，最后真正拿到手的并不多；总有一些会转移到采购方“天下熙熙，皆为利来”，供应商总的保持一定利润。采购可以淘汰一些供应商，增加其他供应商的业务量，以换取更多的降本；目前我们降本的主要方式还是价格谈判（包括我们近几年

17、总结、沉淀的一些方法：毛利率、基准值、对比询价、弹性政策等）17年度降本指标经统计也就3-5%因为多了确实降不下来。4.2供应商管理的第一个台阶存在的问题25流程改进是供应链降本的第二台阶：流程改进是供应链降本的第二台阶：即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。对于供应商生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制 或消除变动因素，以提高优良率，减少浪费。精益生产是改善生产流程的利器，但总体来说成果没有想象的大。电子商务，在整个交易的过程中，我们都是围绕销售预示计划、生产计划、以往的月度销售达成率、库存、下达采购预示计划和调拨计划来进行。订单全部

18、手工处理，随着人工成本的节节攀升，这些交易成本越来越不容忽视。此外从采购方到供应商团队大多精力都花在低附加值、可由信息系统来做的杂事上面，用在管理需求、顺理关系等高附加值任务上的时间就少了，这些交易成本不容忽视。电子采购优势：1、缩短采购周期，提高采购效率；2、节约行政采购成本；3、优化采购流程；4、减少库存，提高资金利用率。如果说谈判降本主要靠商谈的话，那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能协作。就将本潜力而言，该阶段影响产品成本的20%4.3供应商管理的第二个台阶的优势26价值工程价值工程 价值分析是供应链降本的第三台阶：价值分析是供应链降本的第三台阶：降低成本只靠采购部门是无法

19、实现的，必须实行跨部门沟通，公司由于考核、指标等因素，部门之间容易形成“部门墙”，各部门只关注自己部门绩效，无人从系统上对总成本负责，反应缓慢。必须进行“拆墙”活动，从靠采购一个部门被指标，到跨部门协作，各部门协同实施成本降低活动。这也是降本的最大潜力所在，因为产品70-80%取决于设计，比如材料选型、公差精度、技术规范等决定了产品成本。通过设计优化来降本，对强势供应商的降本尤为重要。因为此类供应商具有技术和规模优势，谈判将本难度很高，只能更多的从优化设计降本。优化设计来降本在概念上不难理解。未达到设计的目标成本，或者采购的年度降本目标，供应商往往会提出设计优化意见，这是好点子，但是设计人员不

20、一定同意。成本控制固然重要，但包设计完成后，那主要就成了采购的任务。出于风险规避和部门利益，技术人员往往不愿意优化设计，便成了设计优化降本难以实施的根本原因之一。4.4供应商管理的第三个台阶27电子商务采购流程图28目 录一、目前降本主要工作方法及遇到的瓶颈二、实施供应链管理是突破瓶颈的最佳选择三、向供应链要竞争力的基础准备四、供应链管理的三个台阶六、结束语29项目项目成本占比成本占比对成本影响（对成本影响（%）研发费用575材料费用6015直接人工105制造费用255采购部门早期参与供应商5.1产品成本中研发成本占比及影响 在价值提升上需要采购得与设计搞好关系。但是，一旦涉及玻部门协作，人情

21、的的力量是有限的，任何事情靠关系都没法持久。作为采购部门，跟一些骨干设计人员关系不错，他们帮你优化设计降本，一次、两次尚可，次数多了就是问题，因为他们任务不是降本；他们还有别的更重要的任务，例如开发新产品、解决客户的质量问题等。他们理解设计优化降本的重要性，但是，他们主要任务不是做这些。要解决这个问题，就必须从绩效考核着手，把降本指标放进设计人员的KPI里，年度降本的50%归设计、30%归质量、20%归采购。但是，光有绩效考核还不够，采购发挥牵头作用，把公司内部的力量整合起来，并利用QC小组进行专项改善活动，与供应商一起推动流程改进、设计优化降本。305.2新产品开发成本控制先期策划模型设计方

22、案样车性能样车设计定型小批量产 量产创意设计立项供应商管理部、设计部、供应商初始BOM、成本先期策划固化BOM、成本锁定及实施过程BOM、成本跟踪控制、成本优化初始BOM锁定、目标成本31系统设计系统设计性能性能、构成构成消除多余功能消除多余功能是否有多余、无用、重复功能？是否有多余、无用、重复功能？通过用户的价值评价能否统一性能？通过用户的价值评价能否统一性能？能否与其他系统的功能统一？能否与其他系统的功能统一？能否与其他系统的功能分解？能否与其他系统的功能分解？原理原理、方式方式变更原理方式变更原理方式能否变更原理和方式？能否变更原理和方式？与其他公司的方式相比是否落后？与其他公司的方式相

23、比是否落后？本公司能否采用其他公司的方式？本公司能否采用其他公司的方式？其他行业的产品设计能否应用到本公司的产品上？其他行业的产品设计能否应用到本公司的产品上？是否采用了特殊方法？是否采用了特殊方法？条件条件调整设计、调整设计、实验基准实验基准设计基准是否过剩？设计基准是否过剩？实验基准是否过剩？实验基准是否过剩？安全系数考虑的是否过多？安全系数考虑的是否过多？与其他公司相比是否过剩？与其他公司相比是否过剩？性能设计性能设计构造构造小型化小型化整体是否能够小型化？整体是否能够小型化？简化构造简化构造形状能否单纯？形状能否单纯？一体化一体化能否一体化？能否一体化？适当选择分割位置适当选择分割位置

24、分割位置是否合适？分割位置是否合适？提高加工性提高加工性形状是否考虑了加工因素？形状是否考虑了加工因素？装配性装配性是不是需要特殊工具的构造？是不是需要特殊工具的构造？零件构成和零件构成和布置布置选择零件构成和选择零件构成和布置的最适合情况布置的最适合情况零件构成是否最合适？零件构成是否最合适？（零件种类零件种类、零件数零件数）零件之间的距离是否最合适？零件之间的距离是否最合适？零件排列是否最合适？零件排列是否最合适？零件方向是否最合适？零件方向是否最合适？零件的位置是否最合适？零件的位置是否最合适？能否取消零件的方向性？能否取消零件的方向性？(设计)降成本视点132规格规格设计设计材料材料材

25、料的削减材料的削减能否降低材料的投入量？能否降低材料的投入量？材料的变更材料的变更加工废料能否利用？加工废料能否利用？加工尺寸最小的素材是什么？加工尺寸最小的素材是什么？是否采用了难以加工的材料？是否采用了难以加工的材料？能否提高材料的利用率？能否提高材料的利用率？能否替换廉价材料？能否替换廉价材料？是否采用了特殊材料？是否采用了特殊材料？看不到的部位是否实施了涂装？看不到的部位是否实施了涂装？（树脂树脂）能否替换为易采购的材料？能否替换为易采购的材料？能否改用通用材料或标准材料？能否改用通用材料或标准材料？形状和形状和位置位置形状和位置的变更形状和位置的变更形状能否简单化？形状能否简单化？能

26、否作成空心的？能否作成空心的？能否把厚度减薄？能否把厚度减薄？形状是否难以加工或装配？形状是否难以加工或装配？能否同轴加工形状？能否同轴加工形状？安装零件的位置是否最合适？安装零件的位置是否最合适？尺寸、精度尺寸、精度尺寸的变更尺寸的变更板厚能否减薄？板厚能否减薄？能否缩小长度、高度、宽度？能否缩小长度、高度、宽度？降低精度降低精度能否放宽公差偏差？能否放宽公差偏差？表面粗糙度是否只在有必要部位设定？表面粗糙度是否只在有必要部位设定？等级管理中通过组合能否提高成品率？等级管理中通过组合能否提高成品率？是否有不合理精度指标？是否有不合理精度指标？加工部分加工部分加工废弃加工废弃是否有不合理精度指

27、标？是否有不合理精度指标？圆角圆角、斜度和断面是否有必要？斜度和断面是否有必要？有必要除掉毛刺否？有必要除掉毛刺否？能否废除看不见部位的加工？能否废除看不见部位的加工？是否磨到不接触面为止？是否磨到不接触面为止？加工部位加工部位、加工时间加工时间有没有过剩的加工指标？有没有过剩的加工指标？毛坯尺寸是否过大产生多余加工？毛坯尺寸是否过大产生多余加工？加工尺寸的变更加工尺寸的变更圆角圆角、斜度和断面尺寸是否最合适？斜度和断面尺寸是否最合适？(设计)降成本视点233规格规格设计设计热处理热处理热处理方法的变更热处理方法的变更存在更廉价的热处理方法吗？存在更廉价的热处理方法吗？热处理的规格变更热处理的

28、规格变更硬度、深度能否放宽幅度？硬度、深度能否放宽幅度？热处理范围的变更热处理范围的变更热处理范围是否最合适？热处理范围是否最合适？废弃热处理废弃热处理变更材料能否废弃热处理？变更材料能否废弃热处理？改变形状和构造能否废除热处理？改变形状和构造能否废除热处理？表面处理表面处理表面处理方法的变更表面处理方法的变更能否废除表面处理工序？能否废除表面处理工序？能否替代不需要表面处理的材料？能否替代不需要表面处理的材料？存在不生锈和不腐蚀的环境，是否进行了表面处理？存在不生锈和不腐蚀的环境，是否进行了表面处理？即使生锈和腐蚀，但对功能没有影响的部位是否进行了表面处理？即使生锈和腐蚀，但对功能没有影响的

29、部位是否进行了表面处理？表面处理条件的表面处理条件的变更变更表面处理方法是否过剩？表面处理方法是否过剩？能否削减表面处理的厚度？能否削减表面处理的厚度？有没有必要双层表面处理？有没有必要双层表面处理？是否背面也进行了涂装和表面处理？是否背面也进行了涂装和表面处理？能否改为廉价的表面处理？能否改为廉价的表面处理？涂装部位是否在最适合位置？涂装部位是否在最适合位置？(设计)降成本视点334规格设计规格设计零件点数零件点数减少零件减少零件能否废除零件？能否废除零件？零件能否与其他零件统一？零件能否与其他零件统一？螺母、垫片、隔片等连接零件、辅助零件能否取消？螺母、垫片、隔片等连接零件、辅助零件能否取

30、消？为了识别零件的标签、文字表示、识别标记能否取消？为了识别零件的标签、文字表示、识别标记能否取消？连接方法连接方法连接方法的变更连接方法的变更连接零件材料的强度和材质是否过剩？连接零件材料的强度和材质是否过剩？连接顺序是否是最适合状态？连接顺序是否是最适合状态？能否减少连接的零件？能否减少连接的零件？连接零件能否小型化？连接零件能否小型化？连接方法能不能简单化？连接方法能不能简单化？（镶上镶上）削减连接部位数削减连接部位数能否削减连接部位数量？能否削减连接部位数量？共用化共用化零件的共用化、零件的共用化、标准化标准化能否削减零件种类？能否削减零件种类？能否借用原有的零件？能否借用原有的零件？

31、能否借用其他车型用的零件？能否借用其他车型用的零件？能否借用其他车型用零件的基本构造？能否借用其他车型用零件的基本构造？标准化标准化能否使用标准零件？能否使用标准零件？零件能否左右统一？零件能否左右统一？加工方法、加工方法、制造制造工法工法、生产方式的变更生产方式的变更是否是适合加工方法的规格？是否是适合加工方法的规格？是否适合批量生产是否适合批量生产（新建生产线、增强自动化等是否有必要？新建生产线、增强自动化等是否有必要？能否替换低成本的加工方法？能否替换低成本的加工方法？能否一次成型？能否一次成型？有没有新的加工方法？有没有新的加工方法？(设计)降成本视点4传动轴例35(采购)降成本视点二

32、、技术降成本方法工具采购降成本采购降成本有更便宜的供有更便宜的供应应商否商否有否调有否调查查过过市市贩贩品品采购采购量增大的量增大的话话如何如何要求要求规规格是否太格是否太过严过严格格要求交要求交付付期合期合适吗适吗协协力力厂厂商商的的技技术术是否是否满满足需求足需求有否要求有否要求协协力力厂厂商提案商提案参照365.3推行供应商早期参与 产品研发中从事研发人员通常较有创新能力，他们有一个倾向，即追求技术上的完美，而且有什么新技术、新材料总想尝试一下，但他们存在一个先天不足，对成本不够敏感。开发费用占整个产品的比例不高大概只有5%左右，但它对成本结构的影响占75%，也就是说一旦产品开发出来75

33、%的成本以确定了，如果采购不参与研发，一旦产品开发出来后所作的采购实际上就是“指定采购”采购发挥的作用就非常小了。所以采购必须早期参与，采购人员天然特性就是对成本敏感，买什么东西都会想到能不能再便宜一些，研发天然追求技术上的完美，采购早期参与研发就可以对技术的追求与成本的控制完美结合起来，最终才能保障对公司利润贡献。37成本控制前置：由设计完成后的成本控制转化到过程中控制及早期成本参与（1）项目立项时参与对整车配置及相关配件状态的确定；（2）制定初版设计BOM，核算新车型成本是否合理，是否符合公司要求；（3）新产品开发过程中对选定供应商意向报价进行对接与核实；（4）产品定型后跟踪后续成本推移。

34、38提提案案管管理理发掘满足目标的提案（发掘满足目标的提案（2 2-3-3倍降成本目倍降成本目标）标）含技术含技术&制造制造&采购采购&质量质量&销售销售&财财务等部门务等部门提案若均提前一月完成，则年度业提案若均提前一月完成，则年度业绩可能提升绩可能提升8%8%工作努力程度的确认，对损益要有贡工作努力程度的确认，对损益要有贡献献标准文件更改，成果固化标准文件更改，成果固化日产经验日产经验提案发掘提案发掘评审立项评审立项实施推进实施推进标准化标准化业绩确认业绩确认提案单位提案单位提案提案部门部门提案提案人人提案编号提案编号提案提案日期日期提案分类提案分类提案名称提案名称提案理由提案理由具体措施

35、具体措施收益测算收益测算 万元万元/年年相关条件相关条件(投入投入&支支持事项持事项)提 案 书5.4实行满足降本目标提案39车辆提案发掘会他公司车的分解调查 其他公司的新车一旦发表、分解调查部门即对车辆进行分解调查 调查内容包含部品数、材质、溶接连接点数、构造、密封长度、重量等多个方面分解展示 将分解调查的结果展示在展示场，各部门结合至今为止的调查结果，运用到现行车的降成本、以及今后的新车型中车辆车辆竞品分析竞品分析40部品提案发掘会部品部品竞品分析竞品分析41竞争力分析主要是研究企业在竞争中获胜的可能性和获胜能力竞争力分析主要是研究企业在竞争中获胜的可能性和获胜能力产品竞争的实质表现在产品

36、的质量和价格是否适应消费市场产品竞争的实质表现在产品的质量和价格是否适应消费市场公开信息来源：报刊和专业杂志报刊和专业杂志数据库数据库政府各管理机构对外公开的档案政府各管理机构对外公开的档案 (如上市公司业绩报告、专利等如上市公司业绩报告、专利等)政府、行业出版物政府、行业出版物工商企业名录工商企业名录竞争对手产品样本、宣传手册、招聘广告等竞争对手产品样本、宣传手册、招聘广告等非公开信息来源：本企业内部各职能部门员工本企业内部各职能部门员工 （销售人员、采购人员销售人员、采购人员等）等）经销商、供货商经销商、供货商客户客户竞争对手竞争对手主管部门主管部门反求工程（逆向工程反求工程（逆向工程/产

37、品竞拆）产品竞拆）专业调查机构等专业调查机构等 注：反求工程注：反求工程,也称逆向工程、反向工程也称逆向工程、反向工程,是指用一定的测量手段对实物或模型进行测量是指用一定的测量手段对实物或模型进行测量,根据根据测量数据通过三维几何建模方法重构实物的测量数据通过三维几何建模方法重构实物的CADCAD模型的过程模型的过程,是一个从样品生成产品数字化信是一个从样品生成产品数字化信息模型息模型,并在此基础上进行产品设计开发及生产的全过程。并在此基础上进行产品设计开发及生产的全过程。5.5同行市场竞争力分析切入42确认差值确认差值 成本分析成本分析 确定降价目标确定降价目标明确课题明确课题制定降成本方案

38、制定降成本方案結果結果系系：零件重量零件重量、零件投影面积零件投影面积、零件长度零件长度、零件体积等零件体积等因素系因素系：车辆重量、发动机排气量车辆重量、发动机排气量、前面投影面积等前面投影面积等1、成品标杆：与标杆进行比较分析能有效改善企业的产品服务质量、降低成本、提高生产率水平、缩短产品上市时间。企业若要保持竞争力应经常性地开展标杆活动。影响成本的影响成本的关键因素关键因素价格和成本价格和成本Price&CostPrice&Cost (元元):A公司价格 :B公司价格 :C公司价格价格标杆A A公司成本公司成本B B公司成本公司成本成本标杆零件在这个价格水平上可以生产、购买成本水平=设计

39、&工艺&采购价格水平=（设计&工艺&采购）销售政策结合商品结合商品收益分析收益分析标杆标杆&榜样榜样向竞争对手学习向竞争对手学习!43采购采购研发研发参照参照VAVA的视点的视点制造制造 动作改善动作改善 布局改善布局改善 人员配备的改善人员配备的改善缩短周期缩短周期提高设备开动率（作提高设备开动率（作业前准备的改善等）业前准备的改善等）考虑制造全领域，发掘提考虑制造全领域，发掘提案案/与与供应商共同供应商共同实施实施销销售售价价格格制制造造成成本本材料费材料费素材费素材费零部件采购费零部件采购费加工费加工费直接人员劳务费直接人员劳务费设备折旧费设备折旧费其他费用其他费用利润利润管理费管理费利

40、润利润管理费管理费 材料利用率改善材料利用率改善 品质浪费的改善品质浪费的改善 物流的改善物流的改善 包装的改善等包装的改善等5.6开展成本活动44从二方面组织开展产品竞拆、新技术导入、同行信息情报分析产品竞拆、新技术导入、同行信息情报分析应用应用“五化五化”技术技术结构简化材料替代化工艺优化零件轻量化系统集成化450.50.5日日1 1事前调整事前调整活动宗旨说明和对活动达成一致意见活动宗旨说明和对活动达成一致意见0.50.5日日2 2事前准备事前准备向执行部门及参与人员说明并对目标值达成一致向执行部门及参与人员说明并对目标值达成一致0.50.5日日3 3事前访问事前访问访问供应商并确认现场

41、访问供应商并确认现场(把握改善的方向性把握改善的方向性)0.50.5日日4 4开始开始活动全范围通报活动全范围通报(提高参加者的积极性提高参加者的积极性)1.01.0日日5 5供应链图的作成供应链图的作成采购部品降成本的计划采购部品降成本的计划0.50.5日日6 6研讨准备研讨准备案件发掘会准备资料的确认案件发掘会准备资料的确认2.02.0日日7 7研讨研讨工艺设计、部品设计案件的发掘工艺设计、部品设计案件的发掘1.01.0日日8 8供应链研讨供应链研讨采购品工艺设计、部品设计案件的发掘采购品工艺设计、部品设计案件的发掘0.50.5日日9 9研讨审议的准备研讨审议的准备发掘案件的研讨状况的事前

42、确认发掘案件的研讨状况的事前确认0.50.5日日1010研讨审议研讨审议相关部门对发掘案件的研讨结果达成一致相关部门对发掘案件的研讨结果达成一致2.52.5日日1111水平展开水平展开在下期车型规格明确后，向目标成本的工程计划反映并研讨在下期车型规格明确后，向目标成本的工程计划反映并研讨0.50.5日日1212跟踪跟踪确认进展状况并判断是否追加研讨确认进展状况并判断是否追加研讨0.50.5日日1313结果报告会结果报告会最终确认活动结果的目标达成程度，并宣布活动结束最终确认活动结果的目标达成程度，并宣布活动结束用3.5个月实施全部13个阶段(基本模式)全体委员会工作业务组活动46激励原则实施形

43、式与流程分解降成本分解降成本KPIKPI汇总月度业汇总月度业绩绩制定月度制定月度KPIKPI指标指标月度降成本月度降成本考评考评年度业绩审年度业绩审计计KPIKPI指标考评指标考评集集体体奖奖励励个人单项奖励个人单项奖励andand有奖有罚、功过分明；集体论功、个人论奖有奖有罚、功过分明；集体论功、个人论奖形式形式 技术降成本奖励、改善（单项）奖技术降成本奖励、改善（单项）奖编制降成本行动计划编制降成本行动计划5.7绩效管理475.8、通过系列手段实现采购管理的阶段提升阶段阶段I I阶段阶段II II阶段阶段III III集中整合集中整合发展提高发展提高持续优化持续优化目标目标关键关键成功成功

44、因素因素 打造供应商关系 打造高效的管控体系 根据品类特点，多元化的采购战略 供应商动态管理，推动建立战略合作关系 品类管理能力 高效的采购和管控平台（组织、流程、工具）各部门职权划分、成本/效率的合理平衡 降低采购成本 采购量整合，减少供应商数量 针对竞争性供应市场，主要采取公开竞标方式 项目管理能力 公开、公平以及公正的流程 对执行采购流程的监管能力和方法 创造供应链核心竞争力 采购对生产经营的积极、广泛介入 产业链上下游的协同作业 跨部门、跨产业链的协作能力 降本增效成为企业运营文化的一部分推进推进方法方法48 降本的三个台阶就是跨部门、跨公司协作的过程，是一个系统工程的建设。采购虽然扮

45、演的是（协调）角色，但至关重要，这是介于公司与供应商之间的窗口位置决定的。但公司采购管理运行的现阶段，在实际工作中，“小采购”忙于打杂而疏于管理，领导力方面有不足，导致没精力、能力上升到降本的第二、第三台阶。既然没办法驱动别的部门从生产、流程、设计的角度来影响那些更大的成本结构。为了实现降本指标，采购只能在价格谈判上死磕，做利润转移的游戏，由原来的双赢，谈到后来的采购方赢、供应商输，直到最后的双输，-供应商不赚钱，破罐子破摔，质量、交期问题不断，最终影响到我们采购方。在这种情况下，采购即使拿到了降本，其实对公司的总价值是负的。另一方面，设计优化看上去是设计的事，其实也是多个职能的事，只有产品设计和工艺设计相互反馈，才能相互优化。为了实现公司产品可持续性发展。后续在在降本环节，我们需要对内部不合理的品类进行优化，通过推行标准化、通用化（平台化）使供应物料品类减少，生产复杂程度降低，实现单一物料需求倍增，供方生产成本下降、质量提升。五、结束语49THANKS!谢谢大家