采购与供应商管理及采购谈判技巧课件.ppt

1、采购与供应商管理及采购谈判技采购与供应商管理及采购谈判技巧巧精品资料网 http:/第一部分第一部分供应商管理与跨部门协作一、供应商管理面临的挑战一、供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。二、供应商

2、开发与跨部门协作二、供应商开发与跨部门协作 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键设计设计采购采购质量质量客户关系管理客户关系管理CRM 项目实施项目实施项目实施项目实施项目实施项目实施供应商供应商 早早期介入期介入客户客户 生产生产企业采购典型的跨部门协作不良的问题企业采购典型的跨部门协作不良的问题需求需求个性化个性化强强技术更新快技术更新快周期长周期长设计与采购沟通设计与采购沟通不良不良质量标准与检测质量标准与检测手段差异手段差异PMC不准供货不不准供货不及时及时物流不

3、畅物流不畅积压积压缺货缺货客户满意度低客户满意度低（1）跨部门协作不良的原因）跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性 业务程序不完善业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。（2）跨部门协作不良带来的问题）跨部门协作不良带来的问题需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需

4、求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位。发，采购处于被动地位。供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定。有时不稳定。供应商考核有制度但执行力不够。供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要采购部门不能主动

5、事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。求和索赔标准等信息。四、供应商开发中采购与四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题的协作四个关键问题1、供应商开发中采购与品质开发协作关系、供应商开发中采购与品质开发协作关系（1）采购职责）采购职责-询价、比价询价、比价供应商调查供应商调查供应商开发牵头与全过程管理供应商开发牵头与全过程管理（2）品质开发职责）品质开发职责-前期质量策划前期质量策划-APQP供应商质量能力评估供应商质量能力评估首试、中试、批试认可首试、中试、批试认可供应商质量控制与持续改进供应商质量控制与持续改进2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择、采购

6、与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择处理好质量与价格权衡关系处理好质量与价格权衡关系处理好前期质量评估和质量持续改进的关系处理好前期质量评估和质量持续改进的关系处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系处理好物流管理与质量控制的关系处理好物流管理与质量控制的关系3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能前期参与产品开发前期参与产品开发注重询价、比价与供应商成本构成分析注重询价、比价与供应商成本构成分析提升谈判签约能力提升谈判签约能力第二部分第二部分 询价、比价、供应商

7、成本构成分析询价、比价、供应商成本构成分析采购谈判的基础采购谈判的基础一、询价、比价技巧一、询价、比价技巧1、询价技巧、询价技巧（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行）如何在询价中使采购人员从外行变内行采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）人力限制）采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行行（2）如何发挥）如何发挥“客户客户”的特殊身份，

8、的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。通过询价收集采购所需信息。l销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力动力l采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源商资源l发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用2、比价要求、比价要求1.基准明确一致基准明确一致2.回收期限一致回收期限一致3.广泛发掘询价对象广泛发掘询价对象4.品质状况充分掌握品质状况充分掌握5.供方市场资料收集供方市场资料收集6.广征替代品（广征替代品（B点开发）点开发）7.公平规格公平规格8.验收标准验

9、收标准9.采购频率及稳定性采购频率及稳定性10供应责任供应责任11其他其他二、比价与供应商价格成本分析二、比价与供应商价格成本分析价格变化影响因素价格变化影响因素l市场竞争情况市场竞争情况l供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量l供货商的产量与成本供货商的产量与成本l采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力l供货商地位供货商地位l供货商的产品策略供货商的产品策略l供货地点供货地点l供货时间供货时间l付款期限付款期限l产品生命周期产品生命周期对策与方法对策与方法成本构成分析成本构成分析量、本、利分析量、本、利分析批量折扣分析批量折扣分析定量定期比价分析定量定期比价分析采购价采购价量

10、量单价单价单位直单位直接成本接成本所分摊单位间所分摊单位间接成本接成本利润利润材材人工人工3单单价价单位单位用量用量单单价价单位单位用量用量100%固定固定成本成本半固定半半固定半变动成本变动成本吸收率吸收率变动吸变动吸收率收率1、产品市场寿命周期与对供应商政、产品市场寿命周期与对供应商政策策销销售售量量成本曲线成本曲线销售曲线销售曲线利润曲线利润曲线时间时间投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策特点前期投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图销售增长率10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入市场饱和制造成本最低

11、销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降对供应商政策提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划供应商降价供应商参与技术创新和更改继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包降价转移转移淘汰产品开发新产品投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期2、化整为零与化零为整分析法、化整为零与化零为整分析法化整为零法化整为零法化零为整法化零为整法1、大型项目询价比价分析、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析、招标采购比价分析1、零星物资采购询价比价分析、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价、采购外包与供应商集成询价比价分析比价分

12、析三、迫使供应商降价的八大时机三、迫使供应商降价的八大时机迫使对方降价的良好九个时机迫使对方降价的良好九个时机新厂商新厂商/料源开发成功时料源开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时采购量增加时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时规格要求变更规格要求变更,采用价廉材质时采用价廉材质时新机种引进新机种引进,增加交易机会时增加交易机会时第三部分第三部分采购谈判面临需要解决的问题采购谈判面临需要解决的问题一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码反复磋商以求达成一致的过程反

13、复磋商以求达成一致的过程妥协的过程妥协的过程如何理解谈判的筹码如何理解谈判的筹码谈判的三个层面谈判的三个层面竞争层面竞争层面双方各自寻求己方利益双方各自寻求己方利益合作层面合作层面各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案相互可以接受的方案创意层面创意层面各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。破僵局，达成圆满协议。二二.采购谈判为何常处于被动地位采购谈判为何常处于被动地位1.1.不如对手了解谈判的标的不如对手了解谈判的标的2.2.采购员往往居于被动接受利地位采购员往往居于被动

14、接受利地位3.3.跨部门协作不良跨部门协作不良,各自为阵各自为阵4.4.防守多进攻少防守多进攻少5.5.原则性强原则性强,自主性弱自主性弱6.6.较注重价格因素较注重价格因素三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1 1、如何获得有利授权、如何获得有利授权采购谈判成功的关键采购谈判成功的关键如何评价谈判成果如何评价谈判成果如何降低授权者的期望值如何降低授权者的期望值如何让授权者了解谈判的过程如何让授权者了解谈判的过程 2 2、采购人员如何与授权者达成共识、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购成本及谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是

15、降低价格未来隐性成本而不只是降低价格3 3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题如何处理质量、技术与价格的权衡问题如何处理质量、技术与价格的权衡问题如何杜绝使用部门舞弊行为产生如何杜绝使用部门舞弊行为产生四、如何拓展采购谈判的思路四、如何拓展采购谈判的思路1 1、如何理解同供应商谈判的筹码、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金不只是金钱，而是能给对方带来的利益钱，而是能给对方带来的利益2 2、如何理解谈判中双赢、如何理解谈判中双赢价格谈判的博奕永价格谈判的博奕永远带不

16、来双赢远带不来双赢3 3、如何将蛋糕做大、如何将蛋糕做大整合采购渠道，建立战整合采购渠道，建立战略伙伴关系略伙伴关系五、如何提升采购人员的谈判能力五、如何提升采购人员的谈判能力采购部门核心业务科学定位采购部门核心业务科学定位搞好内部跨部门协作搞好内部跨部门协作掌握谈判筹码掌握谈判筹码精心准备精心准备建设跨学科专业团队建设跨学科专业团队心理素质与专业素质心理素质与专业素质注重谈判战略与策略注重谈判战略与策略不断总结和积累谈判经验不断总结和积累谈判经验第四部分第四部分 采购谈判十大策略采购谈判十大策略一、获取谈判对手情报策略一、获取谈判对手情报策略1.1.掌握信息来源掌握信息来源2.2.非正式沟通

17、渠道的运用非正式沟通渠道的运用3.3.了解你的对手了解你的对手 1 1）了解供应商组织情况）了解供应商组织情况 2 2）了解对方需要）了解对方需要 3 3）了解谈判者情况）了解谈判者情况 4 4）了解对方谈判期限）了解对方谈判期限 5 5）考查对手的权跟）考查对手的权跟 需求需求 企业优势企业优势 本人权限本人权限 期限期限 目标与底线目标与底线 失败的影响失败的影响 对方报价对方报价 对方竞争对手报价对方竞争对手报价 竞争对手的评价竞争对手的评价 客户评价客户评价 供应商评估结果供应商评估结果 期期 限限 授授 权权 失败的影响失败的影响永远不要同没有权利的人谈判永远不要同没有权利的人谈判导

18、致谈判期限无法掌控导致谈判期限无法掌控处于谈判被动处于谈判被动被迫让步被迫让步二、内部授权策略二、内部授权策略外部谈判外部谈判保持气氛保持气氛获得有效谈判信息获得有效谈判信息达成协议达成协议计划计划协议协议谈判过程谈判过程内部谈判内部谈判准备准备计划计划取得授权取得授权谈判总结谈判总结谈判结果的内部汇报谈判结果的内部汇报需求需求执行协议执行协议三、价格妥协与实行成本转移策略三、价格妥协与实行成本转移策略供应商更关注价格供应商更关注价格采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务谈判目标：转移非价格因素成本谈判目标：转移非价格因素成本四、角色策略四、角色策略

19、就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型典型”角角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有理想的谈判小组应该有3-5人，而且所有关键角色都要有。人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。相互补充

20、的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。五、地点策略五、地点策略1、主场客场、主场客场2、谈判环境、谈判环境3、谈判桌与位置设置、谈判桌与位置设置六、时间策划六、时间策划80%的妥协与让步是在最后的妥协与让步是在最后20%时间作出时间作出保密你作出决定的最后期限保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的等待与忍耐有时是必需的无论对手的表现如何无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化尽量把最后期限弹性化七、让步策略七、让步策略1）让步的四个步骤）让步的四个步骤确定谈判的整体利益确定谈判的整体利益确定让步的方式确定让步的方式选择让步的时机选择让步的时机预

21、计让步的结果预计让步的结果2）估计让步的情况）估计让步的情况让步的预期值的计算公式：让步的预期值的计算公式：让步的预期值不让步的交易值让步的预期值不让步的交易值-让步而受的损失让步而受的损失受的损失的可能性受的损失的可能性不让步的预期值不让步的交易值不让步的预期值不让步的交易值 不让步达成交易的可能性不让步达成交易的可能性-交易未成交易未成的损失的损失不让步而使交易不成的可能性不让步而使交易不成的可能性八、议题与目标策略八、议题与目标策略买方买方价格价格数量数量交货期交货期卖方卖方数量数量价格价格回款回款九、权力限制策略九、权力限制策略1、便于处于不利地位时，及时逃脱、便于处于不利地位时，及时

22、逃脱2、拖延时间，增加对方谈判成本、拖延时间，增加对方谈判成本3、试探对方底线、试探对方底线4、迫使对方接受条件、迫使对方接受条件十、不同地位的谈判策略十、不同地位的谈判策略1：主动地位的谈判策略：主动地位的谈判策略1）规定期限策略）规定期限策略2）先苦后甜策略）先苦后甜策略3）不开先例策略）不开先例策略4）声东击西策略）声东击西策略2：平等地位的谈判策略：平等地位的谈判策略1）私人接触）私人接触2）开放策略）开放策略3）假设条件）假设条件4）休会策略）休会策略3：被动地位的谈判策略：被动地位的谈判策略 1）团队力量策略）团队力量策略 2）权力有限策略）权力有限策略 3）寸土必争策略）寸土必争策略 4）吹毛求疵策略）吹毛求疵策略 5）循环逻辑策略）循环逻辑策略 6）“联合联合”策略策略4、还价技巧、还价技巧按比价分析还价按比价分析还价按成本构成分析还价按成本构成分析还价成套项目逐项还价、分组还价、总体还价成套项目逐项还价、分组还价、总体还价实例演习实例演习ThanksThanks