绩效管理实战训练课件.ppt

1、主讲：张远坤主讲：张远坤绩效管理实战训练营绩效管理实战训练营 Performance System Training Camp Performance System Training Camp 高端品牌课程之一高端品牌课程之一张远坤 智慧组织力、双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系北大、浙大、中大EMBA特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源总监法国SgT 集团亚太区人力资源总监自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，十多年集团人力资源管理实战经验

2、，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户一汽大众、上海大众、一汽解放、富士康集团、中兴通讯、中国南车、南玻集团、中国移动（武汉）、深圳电一汽大众、上海大众、一汽解放、富士康集团、中兴通讯、中国南车、南玻集团、中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国

3、邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、凡客诚品、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺烟草、衢州巨化集团、凡客诚品、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川食品、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一

4、致药业、长宁钻石股份、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、玫瑰股份等。程股份、银绒集团、玫瑰股份等。课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：一图一图：战略地图的设计和运用第三部分：二库二库：绩效指标库和素质指标库的设计和运用第四部分：三卡三卡：公司级/部门级/岗位级考核卡的设计和运用第五部分：四单四单：公司级/部门级/岗位级KPI展开单及数据收集整合单的 设计和运用第六部分：五会五会：绩效管理系统执行体系的设计和运用第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症

5、及对策伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段段基于德能勤绩的绩效考基于德能勤绩的绩效考核核 这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效 基于德能勤绩指标为基础 采取定性和模糊评价 公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用基于任务和结果为基础基于任务和结果为基础的绩效管理的绩效管理 绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标 绩效指标I开始多元化 绩效管理工具的广泛应用 与薪酬等紧密结合 绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$基于战略性基于战略性KPI、激励、激励和沟通的绩效管理和沟通的绩效管

6、理 绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统 绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能 绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题基于全面财务预算的绩基于全面财务预算的绩效管理效管理 绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统 从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标 用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效第第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义兔总经理的困惑兔总经理的困惑研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？

7、绩效管理在企业管理中的战略意义绩效管理在企业管理中的战略意义战略执行的战略执行的-；目标分解的目标分解的-；企业经营状况的企业经营状况的-；工作导向的工作导向的-；工作改善的工作改善的-；公平考核的公平考核的-；有效激励的有效激励的-；7绩效考核 8面谈改善 1目标 2策略 3计划 4辅导 5执行 6过程控制绩效计划绩效过程绩效考核绩效面谈1 14 42 23 3 壹贰叁肆 第第二部分：一图二部分：一图-战略地图的设计和运用战略地图的设计和运用如何建立企业级的KPI企业级KPI建立的两个方法：1.平衡计分卡；2.德鲁克的企业七个业务重点领域；BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执

8、行能力；是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI；KPI即即Key Performance Indication，意为，意为“关键业绩指标关键业绩指标”。财务类指标财务类指标顾客类指标顾客类指标流程类指标流程类指标员工类指标员工类指标可以从四个维可以从四个维度设置度设置KPI指指标标建立绩效系统的重要平衡计分卡（建立绩效系统的重要平衡计分卡（Balanced Scorecard）是是构建企业战略地图的最好的工具之一构建企业战略地图的最好的工具之一约有约有20万个关于

9、平衡计分卡的介绍信息万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有约有10万个关于综合计分卡的介绍信息万个关于综合计分卡的介绍信息 战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSC平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？企业的战略是否创造出投资者所希望

10、的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？顾客的价值主张是什么？顾客的价值主张是什么？投资者所期望的最大回报是什么？投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？我们的员工是否有足够的能力？如何形成支持战略的核心能力？如何形成支持战略的核心能力？财务指标财务指标市场客户市场客户内部营运内部营运学习发展学习发展战略地图战略地图发展战略发展战略平衡计分

11、卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系四个纬度具有严密的逻辑关系 现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一

12、个公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出该公司明年的战略地图？该公司明年的战略地图？第第三部分：二库三部分：二库-绩效指标库和素质指标库的设计绩效指标库和素质指标库的设计和运用和运用“冰山素质模型冰山素质模型”构建素质指标体系的基础构建素质指标体系的基础 绩效绩效 素质是用行为方式描述出来的素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识员工需要具备的知识、技能、技能、经验、素养的总和经验、素养的总和。这些。这些素质素质是是可观察的可观察的、可衡量的可衡量的、而且而且是对个人和企业绩效极其重要是对个人和企业绩效极其重要的。的。多个冰山以下的要素是高绩效

13、的动力多个冰山以下的要素是高绩效的动力 工作态度工作态度 工作能力工作能力 高绩效高绩效的能力的能力 高绩效高绩效的愿力的愿力 必然条件必然条件素质考核指标的建立流程（素质考核指标的建立流程（5 5个关键步骤）个关键步骤）第第1步步建立素质指标库建立素质指标库根据冰山素质模根据冰山素质模型，识别支持中型，识别支持中长期可持续发展长期可持续发展的员工素质指标的员工素质指标库库罗列出可能包括罗列出可能包括的所有指标，包的所有指标，包括管理能力指标、括管理能力指标、业务能力指标和业务能力指标和行为态度指标行为态度指标第第2步步划分职位族划分职位族梳理公司现有的梳理公司现有的组织职位体系，组织职位体系

14、，形成明确的职位形成明确的职位族族第第3步步识别各职位族素质识别各职位族素质考核指标考核指标识别各职位族需识别各职位族需要考核的管理能要考核的管理能力指标、业务能力指标、业务能力指标和行为态力指标和行为态度指标度指标第第4步步编制素质指标词典编制素质指标词典将所有的素质指将所有的素质指标进行分解描述、标进行分解描述、定义并形成详细定义并形成详细的素质指标词典的素质指标词典第第5步步编制季度编制季度/年度考核年度考核表表根据考核周期，根据考核周期，在考核周期开始在考核周期开始前编制素质指标前编制素质指标考核量表考核量表问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？问题分享：采用什么样的方法

15、对行为和能力指标进行考核？素质指标考核内容权重分数上级打分50平级打分30下级打分20最终得分态度指标指标1指标2m能力指标指标1指标2n汇总100分对素质指标一般采用对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；度的方法进行考核打分；对管理人员的考核：考核委员会打分占对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；名员工进行打分；对普通员工的考核：部门经理打分占对普通员工的考核：部门经理打分占50；员工自评打分占；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作；直接主管或平级员工选工作关系较密切的

16、员工关系较密切的员工2名进行打分。名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？MBOMBO目标管理法为企业战略目标逐级分解很好的工具目标管理法为企业战略目标逐级分解很好的工具集团目标集团目标公司目标公司目标部门目标部门目标员工目标员工目标注：目标管理法的难点在于如何保证目标分解过程中的上下级目标因果关联性。注：目标管理法的难点在于如何保证目标分解过程中的上下级目标因果关联性。.如何从战略地图中提取部门绩效指标如何从战

17、略地图中提取部门绩效指标KPIKPIs s的步骤的步骤公司战略公司战略成果成果战略地图战略地图说明主要任务主要任务利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题对战略地图进行详细的说明和解释第一步：将公司战略形成战略地图第一步：将公司战略形成战略地图备注：备注：KPI是是Key Performance Indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，KPIs是是来自于战略（来自于战略（strategy）的指标。）的指标。主要任务主要任务寻找部门与战略地图的强相关关系编制部门的BSC成果成果形成各部门在财务、顾客、内部、学习成长四个角度的KPI第二

18、步：将战略地图分解成第二步：将战略地图分解成KPI部门部门BSC编制战略地图编制战略地图绩效指标绩效指标KPIKPI的建立流程的建立流程（六个关键步骤（六个关键步骤,以以KPIsKPIs为主，为主，KPIpKPIp为辅）为辅）第第1步步编制战略地编制战略地图图运用平衡运用平衡计分卡将计分卡将战略形成战略形成战略地图战略地图对每个战对每个战略主题进略主题进行详细的行详细的定位说明定位说明第第2步步将战略主题将战略主题分解为分解为KPI依据现有依据现有组织结构组织结构及部门职及部门职能分工，能分工，寻找各部寻找各部门与战略门与战略主题的强主题的强相关关系相关关系分解形成分解形成KPI第第3步步编制

19、各部门编制各部门平衡计分卡平衡计分卡根据部门根据部门与公司战与公司战略主题的略主题的相关性，相关性，在平衡计在平衡计分卡的四分卡的四个纬度建个纬度建立立KPI同时对部同时对部门的职能门的职能进行进行KPI的的提取提取第第4步步对对KPI进行筛进行筛选选利用八个利用八个判断原则判断原则对对KPI进行进行筛选和判筛选和判断，删除断，删除掉不符合掉不符合要求的指要求的指标，保留标，保留真正意义真正意义上的上的KPI第第5步步对对KPI进行定进行定义、规划义、规划对每一个对每一个KPI进行详进行详细的定义，细的定义，定义的纬定义的纬度有度有10个个方面方面第第6步步编制绩效指编制绩效指标库标库将战略地

20、将战略地图、图、KPI等等进行汇总，进行汇总，编制成绩编制成绩效指标词效指标词典典BSC树图法树图法鱼骨图法鱼骨图法安达信四纬法安达信四纬法BSC八纬度法八纬度法三角回归分析三角回归分析定性等级描述定性等级描述定量定量10纬定义纬定义/123456第第四部分：三卡四部分：三卡-公司级公司级/部门级部门级/岗位级考核卡的岗位级考核卡的设计和运用设计和运用KPI指标值权重评分标准实际绩效得分门槛值期望值挑战值计划完成率85%90%100%30%门槛值得0分，达到期望目标得80分，在比保值和基本值之间按080分进行线性评分95%27存货3次/月3.5次/月4次/月20%机械效率10%制造不良率20%

21、超耗率10%单箱成本10%加/扣分项三张考核表的模型三张考核表的模型如何对如何对KPIsKPIs和和KPIpKPIp进行筛选？进行筛选？KPI指标是否容易理解指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性指标是否具有重要性 通过对通过对KPI进行全方位进行全方位的判断，了解的判断，了解KPI的性的性质特征质特征 对部分对

22、部分KPI进行修正，进行修正，确保符合上述各特征确保符合上述各特征 筛选得到真正意义上的筛选得到真正意义上的3-5个个KPI筛选筛选kpi指标的有效性分析指标的有效性分析KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性低成本获得性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值编制人力资源分析报告KPIpY：指标满足该判断纬度的特性。：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。：指标对该判断纬度的满足性不够。YYYYYYYY很好的指标很好的指标YYYYNYYY量化难量化难人力资源部案例：筛选人力资源部案例：筛选KPIKPI的具体过程的具体

23、过程如何对如何对KPIKPI进行最终选择？进行最终选择？定量指标进行定义定量指标进行定义描述，确定计算公描述，确定计算公式，直接量化式，直接量化 定性指标进行等级定性指标进行等级描述，间接量化描述，间接量化 长指标是指考核周长指标是指考核周期在期在2 2个考核单元个考核单元同时出现的指标同时出现的指标 短指标是指只在一短指标是指只在一个考核周期出现的个考核周期出现的指标指标 成长指标是指对促进成长指标是指对促进财务增长、顾客价值财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、实现、内部流程改善、员工能力提升有直接员工能力提升有直接帮助作用的指标帮助作用的指标 维持指标是间接帮助维持指标是间接帮助作用的指

24、标作用的指标硬指标软指标硬指标软指标长指标和短指标长指标和短指标成长指标和维持指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能量化（趋势是只选择量化（趋势是只选择量化指标）指标）尽可能多长指标尽可能多长指标（趋势是只选择长指（趋势是只选择长指标）标）尽可能多成长指标尽可能多成长指标（趋势是只选择成长（趋势是只选择成长性指标）性指标）经营者为下属设定目标常犯的错误好高骛远缺乏分析达成目标的策略不考虑资源支持心太软，容易被下属公关：l 目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市 场公关。l 不要随意该目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿.制定目标值应考虑的八大因素上级单位的要求长期规划的

25、要求内/外部顾客的期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度p 目标值设定的2个要求可达成有挑战性p 目标值设定的1个支持提供资源的支持目标分解的3种方式强压式上下沟通式：目标、为什么设定此目标、方法集体讨论式：（1）岗位互换；（2）招标法指标权重的制定指标权重的制定直接判断法按照重要性排序法三维确定法权值因子分析法指标考核的方法指标考核的方法百分率法非此即彼法层差法（体现正负激励）加/减法说明法案例：考核表定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（2060%）差（6070%）一般（7080%

26、）好（80100%）很好（100120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，理解有困难，有时会误导有时会误导完全无法理完全无法理解解能基本清楚能基本清楚和正确地表和正确地表达和分析问达和分析问题题表达清晰简表达清晰简洁，正确且洁，正确且全面全面采用创新的方式采用创新的方式进行表达，深刻、进行表达，深刻、正确和全面正确和全面案例：定性指标定量化案例：定性指标定量化电脑部战略及职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略内部SLA承诺完成等级内部IT服务综合满意度员工IT培训计划达成率部门职能软件项目按时完成率信息系统重

27、大事故次数年度重点工作达成率小计56565指标均衡性：对指标均衡性：对KPIKPI进行考核周期的规划进行考核周期的规划规划原则：规划原则：均衡性均衡性难易程度难易程度相互协作相互协作三级考核表三级考核表RRRR编制公司级编制公司级/部门级部门级/岗位级考核表岗位级考核表1公司级别指标（公司级别指标（KPIs）部门指标（部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）工作计划）第第五部分：四单：公司级五部分：四单：公司级/部门级部门级/岗位级岗位级KPIKPI展开展开单及数据收集整合单的设计和运用单及数据收集整合单的设计和运用公司级别公司级别KPI

28、展开单：公司年度经营计划展开单：公司年度经营计划部门部门KPI展开单：部门工作计划展开单：部门工作计划岗位岗位KPI展开单：岗位工作计划展开单：岗位工作计划数据收集整合单数据收集整合单PDCA管理循环-戴明PDCA循环的八大步骤：PLAN目标计划目标计划方法计划方法计划DO教育训练教育训练工作执行工作执行CHECK过程控制过程控制结果考核结果考核ACTION标准化标准化改善改善战后日本的振兴秘笈：战后日本的振兴秘笈：每天进步一点点每天进步一点点建立绩效管理的8大步骤目标目标策略策略计划计划执行执行结果结果绩效绩效面谈面谈辅辅导导过程控制过程控制绩效管理循环-企业经营管理最核心系统公司战略公司战

29、略一、绩效计划：一、绩效计划：1.目标目标2.策略策略3.计划计划二、绩效过程：二、绩效过程：4.辅导辅导5.执行执行6.过程控制过程控制三、绩效评估：三、绩效评估：7.绩效评估绩效评估四、绩效面谈：四、绩效面谈：8.面谈改善面谈改善一一二二三三四四目视化看板计划的设置 计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的事。计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。计划看板序号具体工作完成时间具体要求负责人完成情况12绩效执行计划一：公司级绩效执行计划一：公司级KPIKPI展开单展开单-公司年度经营计划公司年度经营计划 年度经营计划的制定流程年度经营计划的制

30、定流程 年度经营计划的内容要点：年度经营计划的内容要点：l 公司愿景和中长期战略目标公司愿景和中长期战略目标l 前一年度总结与回顾前一年度总结与回顾l 环境分析及趋势预测环境分析及趋势预测l 年度经营目标及达成计划年度经营目标及达成计划l 策略与风险措施制定策略与风险措施制定l 公司组织及资源配置公司组织及资源配置 案例分享：某知名公司的年度经营计划书案例分享：某知名公司的年度经营计划书绩效执行计划二：部门级绩效执行计划二：部门级KPIKPI展开单展开单-部门部门KPIKPI达成计划达成计划 部门部门KPI达成计划的制定流程达成计划的制定流程 部门部门KPI达成计划的内容要点：达成计划的内容要

31、点：l 指标现状分析指标现状分析l 指标达成的问题点分析指标达成的问题点分析l 责任人责任人l 具体达成措施具体达成措施l 策略与风险措施制定策略与风险措施制定l 部门资源配置及要求其他部门配合部门资源配置及要求其他部门配合 案例分享：人力资源部案例分享：人力资源部KPI展开单展开单绩效执行计划三：岗位级绩效执行计划三：岗位级KPIKPI展开单展开单-岗位岗位KPIKPI达成计划达成计划 岗位岗位KPI达成计划的制定流程达成计划的制定流程 部门部门KPI达成计划的内容要点：达成计划的内容要点：l 指标现状分析指标现状分析l 指标达成的问题点分析指标达成的问题点分析l 具体达成措施具体达成措施l

32、 部门资源配置及要求其他部门配合部门资源配置及要求其他部门配合l 签名承诺签名承诺 案例分享：岗位案例分享：岗位KPI展开单展开单绩效执行计划四：数据收集整合单绩效执行计划四：数据收集整合单 明确指标数据的输出、输入及指标定义明确指标数据的输出、输入及指标定义 明确数据提交准时、准确责任明确数据提交准时、准确责任 案例：某公司数据收集整合单案例：某公司数据收集整合单目标决定策略，目标决定策略，策略决定方向，策略决定方向，方向决定行动方向决定行动，现场练习：现场练习：愿望达成表愿望达成表行动决定结果，行动决定结果，结果决定人生！结果决定人生！你有一定要达成目标的决心吗？你的目标真的让你热血你有一

33、定要达成目标的决心吗？你的目标真的让你热血沸腾吗？你有真的下定决心要超越你的目标吗？沸腾吗？你有真的下定决心要超越你的目标吗？第六第六部分：五会部分：五会-绩效管理系统执行体系的设计绩效管理系统执行体系的设计和运用和运用会一：公司前景研讨会会一：公司前景研讨会会二：公司战略发布会会二：公司战略发布会会三：公司月度会三：公司月度KPI检讨评审会检讨评审会会四：部门每周会四：部门每周KPI检讨会检讨会会五：绩效考核面谈会会五：绩效考核面谈会会一：公司前景研讨会会一：公司前景研讨会 公司前景研讨会的程序公司前景研讨会的程序 公司前景研讨会讨论要点：公司前景研讨会讨论要点：l 使命愿景使命愿景l 核心

34、业务核心业务l 机遇与挑战机遇与挑战l 未来未来3-5年的发展规划年的发展规划 案例分享：某知名企业前景研讨会案例分享：某知名企业前景研讨会会二：公司战略发布会会二：公司战略发布会 公司战略发布会的具体程序公司战略发布会的具体程序 公司战略发布会要点：公司战略发布会要点：l 未来未来3-5年战略目标年战略目标l 达成战略目标的要素分析达成战略目标的要素分析l 价值共享与价值分配价值共享与价值分配l 共同愿景共同愿景l 案例分享：某知名企业战略发布会案例分享：某知名企业战略发布会会三：公司月度会三：公司月度KPIKPI检讨评审会检讨评审会 公司月度公司月度KPI检讨评审会的具体程序检讨评审会的具

35、体程序 公司月度公司月度KPI检讨评审会检讨评审会要点：要点：l 月度指标达成状况分析月度指标达成状况分析l 部门依次检讨各自指标达成状况分析部门依次检讨各自指标达成状况分析l GM协调解决问题协调解决问题l 责任担当责任担当l 案例分享：某公司指标检讨评审会案例分享：某公司指标检讨评审会会四：部门每周会四：部门每周KPIKPI检讨会检讨会 部门每周部门每周KPI检讨会的具体程序检讨会的具体程序 部门每周部门每周KPI检讨会检讨会要点：要点：l 上周达成状况分析上周达成状况分析l 下周具体工作要点分析下周具体工作要点分析l 责任担当责任担当l 案例分享：某部门指标检讨会议记录案例分享：某部门指

36、标检讨会议记录会五：绩效考核面谈会会五：绩效考核面谈会 绩效面谈内容绩效面谈内容 绩效面谈态度绩效面谈态度 绩效面谈方法绩效面谈方法 绩效面谈结果绩效面谈结果目标达不成的6个原因目标过高策略不当计划不当能力不够执行不力检查不严不要过多的强调目标过高的原因，更多的要来分析没有达成目标的个人因素。什么是绩效面谈？绩效面谈，就是由上下级在绩效考核之后，在双方约定的时间里，反馈绩效的考核结果，并就绩效结果进行分析总结，总结成功的经验、失败的教训，做出下一阶段的改善计划并鼓励不断改善、不断进步的面谈方式。绩效面谈的7个步骤1.为面谈作准备：上司要好好分析下属的绩效情况，考虑下个时间段的目标；2.反馈考核

37、结果；3.对表现好的绩效指标进行成功经验总结4.对表现差的绩效指标进行问题分析5.做出下一步的改善行动计划6.咨询：我能为你做点什么7.鼓励一下、表扬一下。人为什么有缺点呢？是因为人有优点！三明治法则：表扬+批评+表扬绩效面谈的方式1.单对单的面谈2.绩效面谈会：（1）优点：省时；缺点：（2）针对某一个人的问题，没法深入。第七第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策杂症及对策-方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。集体讨论式：（1）岗位互换；考核内容及考核周期的确定现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三

38、个方面），并进行评价？第三阶段：逐步完善，精益求精在员工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前提下各项考核工作方能顺利开展明确数据提交准时、准确责任绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能业绩达到绩效标准，较好的完成了任务员工自评打分占20；绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统-企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。对表现差的绩效指标进行问题分析第四阶段：体系自动运行阶段经营者为下属设定目标常犯的错误考核组织及部门之间的分工和协作考核组织及部门之间的分工和协作考核组织主要职责考核委员会：主任：总经理 成员：副总经理、人力资源部

39、经理、各部门负责人负责提出绩效考核总体要求负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁考核制度和流程修订方案的审批总经理管理制度的审批。管理制度的审批。组织公司年度经营计划，各部门组织公司年度经营计划，各部门KPIKPI的编制与确定。的编制与确定。考核直接下属。考核直接下属。考核各部门考核结果。考核各部门考核结果。人力资源部推进绩效系统，考核的实施。推进绩效系统，考核的实施。-组织者。组织者。指导与技术支持。指导与技术支持。-专家专家考核结果的应用，并提出改善方案。考核结果的应用，并提出改善方案。各部门负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改负责部门内部绩效计划、实施、考核、

40、沟通、分析改进的所有环节。进的所有环节。负责员工考核和绩效工资的分配。负责员工考核和绩效工资的分配。考核内容及考核周期的确定考核内容及考核周期的确定层次类别层次类别考核周期考核周期考核工具考核工具考核内容考核内容公司绩效公司绩效年度年度公司年度公司年度KPI考核表考核表KPI月度月度公司核心经济指标考核表公司核心经济指标考核表核心经济指核心经济指标标部门绩效部门绩效年度年度月度考核分数月度考核分数/12KPI月度月度部门月度部门月度KPI考核表考核表KPI员工绩效员工绩效年度年度高层：高层：高层年度高层年度KPI考核表考核表高层年度素质考核表高层年度素质考核表KPI素质指标素质指标经理：经理：

41、月度考核分数月度考核分数/12经理年度素质考核表经理年度素质考核表KPI素质指标素质指标课长：课长季度课长：课长季度KPI考核表（考核表（季度考核分数季度考核分数/4）课长年度素质考核表课长年度素质考核表KPI素质指标素质指标月度月度普通员工：普通员工：普通员工月度考核表普通员工月度考核表KPI工作计划工作计划考核关系考核关系职系考核内容考核者考核组织者职务系列部长（主任）季度绩效考核直接上级人力资源部年度绩效考核直接上级、同级、直接下级室经理（主任）季度绩效考核部长年度绩效考核部长、同级、直接下级 技术系列季度绩效考核直接上级员工所在部门年度绩效考核直接上级、同级 行政系列季度绩效考核直接上

42、级年度绩效考核直接上级、同级 技工系列月度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级 通勤系列季度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级经理自评经理自评上级评价上级评价绩效管理委员评价绩效管理委员评价或总经理评价或总经理评价素质指标：素质指标：360度或度或180度考核度考核公司公司KPI部门部门KPI员工员工KPI能力素能力素质指标质指标公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定三个绩三个绩效系数效系数部门考核结果采取五级强制分布部门考核结果采取五级强制分布考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCDDCBAS部门绩

43、效十分突出，超出期望目标部门绩效突出，超出预定目标业绩达到绩效标准，较好的完成了任务没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准业绩不能满足基本标准，差距较大人数排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6举例说明举例说明绩效系数各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用调整方法业绩表现晋升1级连续2次S连续2次：1次S，1次A连续2次A连续2次，1次S，1次B不做调整连续2次B连续2次:1次S或A，1次C连续2次:1次A，1次B连续2次:1次B，1次C降1级连续2次C连续2次，一次S,A,B,一次D降2级连续2次：1次C，1次

44、D 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励/惩罚系数来调整薪酬惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用绩效考核结果与员工职位变动绩效考核结果与员工职位变动员工晋升对考核成绩优秀（考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批如果被考核人认为在别的岗位更能

45、发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素工作调动员工辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 123绩效考核结果与员工培训绩效考核结果与员工培训发挥困难发挥困难（可造之才）（可造之才）适合提升适合提升（明日之星）（明日之星）

46、职位不适职位不适（强弩之末）（强弩之末）潜力有限潜力有限（可用之才）（可用之才）业绩业绩员工员工IDP反馈讨论反馈讨论确认能力缺口确认能力缺口企业人力资源规划企业人力资源规划部门部门/员工培训需求员工培训需求员工职业生涯规划员工职业生涯规划绩效考核结果绩效考核结果制定培训计划制定培训计划低低高高高高素质素质绩效考核申诉表绩效考核申诉表部门名称：考核期间：有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：考核委员会意见：总经理签字：日期：年 月 日 咨询案例分享咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度某知名企业绩效管理制度-对员工进行绩效考核体系培训绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工充分

47、理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前提下各项考核工作方能顺利开展 -信息系统的建立信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强考核客观性 -企业基础管理工作的推进企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 推行绩效管理体系企业的管理基础推行绩效管理体系企业的管理基础推行绩效管理的重点与难点推行绩效管理的重点与难点 第一阶段：文化适应阶段第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精第三阶段：逐步

48、完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段第四阶段：体系自动运行阶段-方案的实施宜遵循方案的实施宜遵循“先员工，后部门先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模式，的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行；而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行；-其中员工绩效考核方案的实施应遵循其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信的原则。在人力资源管理信息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系

49、列员工绩效考核也应由人力资源部统一组织；一组织；-考核结果的运用应遵循考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行的原则。在新的员工绩效考核体系试运行成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪酬、职位变动等相链接，以保证平稳酬、职位变动等相链接，以保证平稳分步实施分步实施先员工后部门先职务后一般先试行再挂钩123高度参与与战略匹配整合的易用持续改善高层管理人员高层管理人员的参与的参与员工的参与和员工的参与和自我管理自我管理清晰的信号：清晰的信号：

50、差的绩效是不差的绩效是不能容许的能容许的持续的沟通和持续的沟通和培培训训绩效管理流程与当绩效管理流程与当前的业务计划和战前的业务计划和战略方向相结合略方向相结合个人的绩效要素和个人的绩效要素和公司的价值观相结公司的价值观相结合合侧重于关键的结果侧重于关键的结果或行为或行为 侧重于强化技能侧重于强化技能持续的沟通持续的沟通与薪酬相结合与薪酬相结合与其它的人才与其它的人才管理流程相结管理流程相结合合将绩效与业务将绩效与业务的周期相结合的周期相结合简单简单的文本的文本 可操作性可操作性強強流程评估流程流程评估流程渐进的改善而渐进的改善而不是完全改变不是完全改变不要每年改变不要每年改变全部内容全部内容