薪酬原理与薪酬设计课件.pptx

1、薪酬原理与薪酬设计薪酬原理与薪酬设计 什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落实？激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落实？我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这些我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的启示？不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么

2、样的启示？企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？绩效提薪主要有哪些技术和方法？绩效提薪主要有哪些技术和方法？企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如何

3、来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？何来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？本章学习要点本章学习要点 白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信

4、和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐训练，又跟那些零售商客户搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。不过公司的政策是不每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，

5、可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理如他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？案例：白秦铭的跳槽案例：白秦铭的跳槽 今年，公司又把他了定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事也许莫过于公司不告诉大家

6、干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造公司都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之关的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。不仅如此，他开始觉得销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改为佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，

7、这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到竞争对手那儿去了。思考题：1、你认为日本公司的薪酬制度合理吗，如果你是那位日本经理，你将如何对待小白的建议？2、如何你是小白，你该如何办，也选择辞职吗？案例：案例：H H公司的薪酬困境公司的薪酬困境薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平：战略目标、市场价值、支付能力、绩效2、薪酬支付结构：工资、奖金与福利；3、薪酬支付基础：岗位、能力、绩效、市场；4、薪酬支付方式：长期还是短期；是奖励现在还是未来5、薪酬支付对象：职能划分、层级划分、价值划分6、薪酬支付策略：如何保证其与企业战略的匹配

8、，如何实现它与其他人力资源的职能模块相匹配。基本问题及其拓展基本问题及其拓展1、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3、如何保证外部公平性？4、如何确立报酬结构？5、凭什么支付奖金？6、支付多少奖金？7、如何支付奖金？8、如何设计一套符合法律的福利体系？9、如何设计一套补充福利息系统以发挥福利的激励和保障功能10、如何使工资体系制度化？1 1是战略层面，是战略层面，2 2、3 3、4 4是基本薪酬层面，是基本薪酬层面，8 8、9 9是福利层面，是福利层面，1010是制度层面是制度层面ncompensation字面意思是平衡、弥补、补偿。字面意思

9、是平衡、弥补、补偿。n雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。种具体的服务和福利之和。乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼 著，薪酬管理（第六版）n雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。和非货币奖励。约瑟夫.J.马尔托奇奥著，战略薪酬（第二版）n我们的观点我们的观点：企业向员工所提供的报酬，用以吸引、保留和：企业向员工所提

10、供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括包括固定工资、奖金、津贴以及其它货币激励员工，具体包括包括固定工资、奖金、津贴以及其它货币的或者是非货币的福利收入。的或者是非货币的福利收入。nSalary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。薪酬的概念薪酬的概念基本概念基本概念第一节第一节 基础工资（基础工资（Base PayBase Pay）：）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技发放的固定报酬。基础工资

11、主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for JobPay for Job）的基础工资和以能力为）的基础工资和以能力为基础（基础（Pay for CompetencyPay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。主，即每月按时向员工发放固定工资。

12、成就工资（成就工资（Merit PayMerit Pay）：）：绩效工资来自于英文中的绩效工资来自于英文中的Merit PayMerit Pay的概念，但的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性

13、的奖励。次性的奖励。奖金（奖金（incentive payincentive pay）：）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，

14、同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。薪酬相关概念薪酬相关概念 津贴（津贴（allowanceallowance）：）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。福利（福利（BenefitBene

15、fit）：）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度

16、上已经与传统的企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。福利形式，并获得了广泛的认可。股权（股权（StockStock）：）：股票期权主要包括员工持股计划（股票期权主要包括员工持股计划（ESOPESOP）和股票期权计划）和股票期权计划（Stock Op

17、tionStock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越

18、来越多的受到中国企业的青睐。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。薪酬相关概念薪酬相关概念工作中的收益工作中的收益直接直接货币货币薪酬薪酬 工工作作的的收收益益非非薪薪酬酬形形式式工作认可或地位工作挑战性工作安全性学习机会晋升机会薪薪酬酬形形式式 非直非直接货接货币薪币薪酬酬 福利津贴保障服务带薪假期基本工资奖金短期激励长期激励薪酬体系薪酬体系薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假

19、病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬的构成、功能及其特征薪酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值岗位、能力、资历、绩效较小稳定性保障性奖金对员工良好的业绩的回报，个人、团队和组织的绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度身份、法律较小全面性保障性薪酬设计的目标之一（企业）薪酬设计的目标之一（企业）吸引吸引留住留住激励激励人才进人才进入入工作投工作投入入绩效改绩效改善善实现企业战略目标实现企业战略目标提升企业竞争能力提升企业竞

20、争能力薪酬设计的目标之二（员工）薪酬设计的目标之二（员工）基本工资基本工资奖金奖金福利福利保障保障激励激励满意满意保障和提高员工的保障和提高员工的生活质量生活质量n薪酬战略与企业战略相结合的原则薪酬战略与企业战略相结合的原则n内部一致性原则内部一致性原则n外部竞争性原则外部竞争性原则n员工贡献原则员工贡献原则n激励性激励性n管理的可行性管理的可行性薪酬设计的原则薪酬设计的原则 薪酬战略能否激励员工有效实现企业的总体战略？企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！原则原则1 1：薪酬战略与企业总体战略：薪酬战略与企业总体战略一个战略性的视角公司战

21、略、目标、愿公司战略、目标、愿景、价值观景、价值观业务单元的战略业务单元的战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬体系设计战略性薪酬体系设计薪酬管理体系薪酬管理体系员工的态度和行为员工的态度和行为竞争优势竞争优势我们该经营什么？我们该经营什么？我们如何在这些经营中取胜？我们如何在这些经营中取胜？人力资源对我们取胜有何作用人力资源对我们取胜有何作用？企业不同经营战略下的薪酬策略企业不同经营战略下的薪酬策略经营战略经营战略企 业 发 展 阶企 业 发 展 阶段段报酬政策报酬政策报酬组合报酬组合以投资促发展以投资促发展合 并 或 迅 速合 并 或 迅 速发展发展刺激创业刺激创业高报酬高报酬中等个人业绩

22、奖励中等个人业绩奖励中等福利中等福利保持利润与保保持利润与保护市场护市场稳步发展稳步发展奖励管理技巧奖励管理技巧平均水平工资平均水平工资中等个人、团队和企中等个人、团队和企业奖励业奖励标准福利标准福利收获利润并投收获利润并投资别处资别处无 发 展 或 衰无 发 展 或 衰退退着重于成本控着重于成本控制制低于平均水平的工资低于平均水平的工资刺激成本的适当奖励刺激成本的适当奖励标准福利标准福利企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企企业业发发展展阶阶段段 基基本本薪薪资资 奖奖金金 福福利利 初初创创期期 低低 高高 低低 高高成成长长期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 成成熟熟

23、期期 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 稳稳定定期期 高高 低低 高高 衰衰退退期期 高高 无无 高高 更更新新期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 内部一致性是指组织中的不同人员能够根据其对组织的价内部一致性是指组织中的不同人员能够根据其对组织的价值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性。值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性。以职位为基础的薪酬体系强调构建职位分析和职位评价的以职位为基础的薪酬体系强调构建职位分析和职位评价的基础技术平台，通过职位分析明确每个职位的工作内容、基础技术平台，通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资

24、格等工作特征，并在此基础上通过一套业绩标准和任职资格等工作特征，并在此基础上通过一套系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。如果企业采用以能力为基础的薪酬体系，则需要对人员的如果企业采用以能力为基础的薪酬体系，则需要对人员的能力进行分析，确定各层各类人员的能力要求，并根据这能力进行分析，确定各层各类人员的能力要求，并根据这样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通

25、过这样两种结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通过这样两种方式，企业就可以确保不同职位或者不同人员方式，企业就可以确保不同职位或者不同人员 原则原则2 2：薪酬体系的内部一致性：薪酬体系的内部一致性内部公平内部公平过程公平结果公平过程公平结果公平薪酬体系薪酬体系怎样制定怎样制定制定程序制定程序是否一致是否一致过程过程公平公平结果结果公平公平组织内部组织内部员工薪酬员工薪酬之间实际之间实际差异的大小差异的大小是否合理是否合理薪酬薪酬体系体系内部内部一致性一致性 研究表明，员工对过程公正的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响！n薪酬结构适用于全体员工；n员工或员工代表参与薪酬制定过程；n企

26、业具备对薪酬不满的申诉程序；n使用的数据是正确的怎样做到过程公平怎样做到过程公平强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的 关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。原则原则3 3：薪酬体系的外部竞争性：薪酬体系的外部竞争性当代激励理论当代激励理论：人们不仅关心自己经过努力所：人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量（即工资水平），也

27、关心获得的报酬的绝对数量（即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工资的相对量）。因此，自己与他人的报酬差别（工资的相对量）。因此，如果个人之间的工资差别具有客观、公正、富有如果个人之间的工资差别具有客观、公正、富有竞争性的特征，那么它将成为最有效的激发员工竞争性的特征，那么它将成为最有效的激发员工生产率的工具之一。生产率的工具之一。企业理论企业理论：企业和员工的关系本质是一种交易：企业和员工的关系本质是一种交易关系，要维系这种关系，最关键在于企业支付给关系，要维系这种关系，最关键在于企业支付给员工的薪酬是否具有竞争力！员工的薪酬是否具有竞争力！为什么要保持薪酬的外部竞争力？为什么要保持薪酬

28、的外部竞争力？9090年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。超了国有企业。据中国社会调查事务所据中国社会调查事务所20002000年对年对500500家家大中型国有企大中型国有企业的调查，国企科技人员的流失率高达业的调查，国企科技人员的流失率高达71%71%，在经济较发，在经济较发达的城市中，这一比例更高的达的城市中，这一比例更高的89%

29、89%。流失人员中，流失人员中，4040岁以岁以下的业务骨干占下的业务骨干占80%80%。调查表明，国企。调查表明，国企63.9%63.9%的人才流失的人才流失是因为待遇过低。是因为待遇过低。外部竞争力不足的一个案例外部竞争力不足的一个案例原则原则4：员工贡献原则：员工贡献原则个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈绩效与薪酬的契合绩效与薪酬的契合绩效工资计划绩效工资计划 即将可变性引入员工 工资水平的一种工资计划。工资按照以某种标准衡量的个人或组织绩效的变动而变动。原则原则4：激励性原则：激励性原则激励性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其激励性是指员工所获得

30、的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性激发员工的工作积极性、主动性和创造性。原则原则4：管理可行性原则：管理可行性原则管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管

31、管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管理实践，要突出对薪酬管理的简单、易行和高效，理实践，要突出对薪酬管理的简单、易行和高效，并加强人事费用的预算管理，有效控制人工成本并加强人事费用的预算管理，有效控制人工成本总额，合理安排公司自身积累和员工分配之间的总额，合理安排公司自身积累和员工分配之间的比例，实现公司和员工之间的双赢。比例，实现公司和员工之间的双赢。第二节第二节基本薪酬的三种支付方式基本薪酬的三种支付方式 1、pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬 2、pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬

32、3、pay for performance：根据个人的业绩支付的报酬。基于职位的薪酬体系的前提条件基于职位的薪酬体系的前提条件n员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。n每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价的评价n组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升式中，组织的人员结构表现出一

33、种金字塔模式，每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提献越大。即管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。（但现在层素质上是否真正比下一个级别的员工要高。（但现在层级越来越小）级越来越小）基于职位的薪酬体系设计流程基于职位的薪酬体系设计流程职位分析职位评价市 场 薪 酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制薪酬竞争策略：领

34、先型、匹配型、拖后型薪酬竞争策略：领先型、匹配型、拖后型为什么要有不同的支付方式为什么要有不同的支付方式不同的方式有各自的缺点不同的方式有各自的缺点 岗位工资：岗位工资：客观准确评价职位的价值是不容易的 按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势 过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资能力工资 同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平 成本上升压力大；绩效工资绩效工资 有些工作的绩效根本不能衡量；工资的稳定性太小 可能忽略长期贡献。能力工资能力工资 能力是什么？如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？如何确定能力的价格？能力工资的优点与缺点 一个案例：一个报社的能力工资体系如何确定能力

35、的价格？如何确定能力的价格？基于任职资格的定价方法基于任职资格的定价方法先确定任职资格等级；确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；问题：如何保持外部公平性？基于技术模块的定价方法基于技术模块的定价方法先确定每个技术等级所需要的技能模块；确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块（1）每小时12元，外加技术模块（2）每小时13元；通过职位评价体现能力；通过角色体现能力如何确定企业所需要的能力如何确定企业所需要的能力 从战略实施 从流程有效运转 从解决当前的主要问题能力是什么？能力是什么？Competence=skill+kn

36、owledge+behavior hanmel and prahalad认为核心能力是为了获得和发展竞争优势所必需的关键能力 Core competence:General competence:基本薪酬的决定基本薪酬的决定薪酬调查：外部公平性职位定价：内部公平性和职位的工资基础薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量和等级差距管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？职级和职差示例职级和职差示例职级：职差：基本薪酬之步骤：薪酬调查基本薪酬之步骤：薪酬调查 薪酬调查的定义 薪酬调查的目的:如何进行薪酬调查谁来做薪酬调查薪酬调查中的信息来源 用薪

37、酬调查的资料勾画出市场工资率曲线？市场工资率与企业收入曲线市场工资率与企业收入曲线 MARKET LINE 市场工资率曲线 PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线职位评价职位评价 用于确定职位的相对价值relative value 职位定价的四种主要方法q排序法ranking methodq点数法point methodq要素比较法factor-comparisonq职位归类法：classification method工作评价要解决哪些问题？工作评价要解决哪些问题？1、我们要使用哪一种职位评估方法？（1）自己做还是购买？（2）一个计划还是多个计划？2、应该使用哪些分配要素？（1）应

38、该使用多少个分配要素？（2）照搬还是自己建立一套？（3）使用多少个等级？每一个等级如何如何定义？3、应该用多少点？4、如何确定每一个分配要素的权重？5、如何确定每一个分配要素极其等级的分数？6、谁来评估？应该使用哪一种评估方法？应该使用哪一种评估方法？1、四种主要的评估方法（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法2、选择何种方法时要考虑的因素（1）组织规模（2）职位的数量与差异（3）组织构架（4）商业周期阶段（5）行业特点（6）战略计划（7）价值和文化（8）管理风格（9）推行和维护一个系统的内部资源自己做还是购买？自己做还是购买？-购买的优缺点购买的优缺点优点优点1、非常迅速地执行

39、；2、专业3、有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场工资率；4、能够避免内部政治问题；缺点缺点1、成本可能很高；2、咨询机构可能不了解这个企业；3、咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要；4、企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；自己开发还是购买自己开发还是购买-自己开发的优缺点自己开发的优缺点优点优点1，如果做的好，可能发展出一套特别使用企业的评估系统；2，省钱3，企业的人非常了解这个系统，因此能够比较好地执行这套系统；缺点缺点1，费事2，可能不专业要几套系统？要几套系统？1、问题的提出：有的企业非常大（特别是多元化的企业），职位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的评估要素

40、不同，同一个要素的权重也不同，因此，用一套系统可能不能准确地评估出企业的不同职位的价值。2、美国有60%的企业用多套评估系统；3、最大的问题是如何保证企业内部所有职位的价值之间可以互相比较。4、IPE的尝试要选择哪些分配要素？要选择哪些分配要素？什么是什么是Compensable factors？基本原则：基本原则：一个组织应该选择那些组织价值和需要要鼓励的要素。具体来说，有三个原则：work relatedness:必须来自实际从事的工作；business relatedness：来自组织文化与业务方向；acceptability to parties：为大多数人所接受。任职资格任职资格KA

41、SOKnowledge：薪酬管理副教授？Ability:能力，指的是你会打字；Skill：技能，指的是一粉种能够打300个字。Others:(其它方面，如：外部竞争要求；企业内部现实）最困难的是最困难的是：知道行业标准，理想与现实的矛盾薪酬调查薪酬调查 薪酬调查的目的薪酬调查的目的 薪酬调查要解决的问题薪酬调查要解决的问题 薪酬调查方法薪酬调查方法薪酬调查目的薪酬调查目的1、避免不恰当的薪酬开支2、了解对手，便于竞争3、保证外部公平4、调整薪酬Market linePay policy line要获得什么样的信息？要获得什么样的信息？1、职位名称2、一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；3、

42、所调查职位的就业人数；4、compa-ratio；1、薪酬调查的作用 为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬水平，保持企业的竞争力。进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整，调整必须要在市场调查的基础上进行，以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间的合理差距。制定企业薪酬战略，例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的 重要性和工资刚性的上涨趋势，人工成本在企业总支出中的比重越来越大。根据美国一些企业的调查，薪资成本占销售收入的比例可达到40%；而在服务业组织，这个比例则高达70%。控制人工成本的上涨成为一项艰巨的、长期性的任务。2薪酬调查内容

43、薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容，因此，选择“相关市场”，即基准企业、基准工作和基准项目是非常重要的，因为它们最具代表性。（1）基准企业的选择 在调查中，需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查，这些企业被称作“相关市场”。调查对象应该选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。调查企业的数量选择。两个原则：样本量和成本。企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。企业薪酬调查的作用与内容企业薪酬调查的作用与内容企业薪酬调查的内容企业薪酬调查的内容（2）基准工作的选择基准工作(

44、benchmark job)是指那些在所有的企业中，其表现和态度相似，在不同企业之间又具有可比性质的工作。在基准工作选择时，需要注意的问题是：对每一个工作都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质，并且可以与其他基准工作相匹配选定的工作可以涵盖所有的工作等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考；每个基准工作都要包含足够大的员工数量，因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右，例如20-30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。（3）基准项目的选择选择最基础、最直接的项目进行调查，通过这些资料，可以分析出更多的信息资料。一张调查表

45、禁忌罗列太多的项目，这样容易使被调查者厌烦，产生不好的效果；项目之间不要矛盾，也避免重复；可以通过分析得到的结果，就不必在调查表中列出。例如，有了单个员工的薪酬单，就不必再以小组的形式调查，而将员工个人资料按照小组汇总即可。3、薪酬调查表的设计 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委托有关部门进行调查，后一种形式比较便利。因此，根据委托调查企业的要求，设计科学、高效的调查问卷是非常重要的。调查问卷一般设计两套，一套用于综合性调查；一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量多，且比较复杂，主要包括：基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资；养老金、员工股息、假期规定、

46、医药补助等各种福利和保险待遇等；典型调查项目相对简单，主要包括：基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外，收集企业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些定性的信息，也是薪酬调查的重要内容。要调查哪些企业？要调查哪些企业？1、规模相同的企业；2、同一地区的企业；3、同一行业的企业；4、竞争对手；5、一个行业中做的最好的企业；如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？1、选择好要调查的公司2、确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位；3、确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位。The key job matching method

47、1、选择关键职位；2、给参与调查的公司这些职位的大概描述；3、要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。The occupational survey method1、向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；2、征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：优点：The job evaluation method1、给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；2、要求

48、参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：缺点：点数相同但是工作内容可能不同。市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略X XY Y职 位 评 价职 位 评 价得分得分市市场场工工资资数数据据领 先领 先型型XY市场薪酬线市场薪酬线拖后型拖后型匹配型匹配型不同的竞争性薪酬策略对应的薪不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线酬政策线 工资结构设计工资结构设计3.5611工资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之工资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上的一个关键步骤。工资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资上的一个关键步骤。工资结

49、构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针对从事相同企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针对从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工能够获得不同的报酬。工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工能够获得不同的报酬。薪点表的设计薪点表的设计所谓薪点表：所谓薪点表：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。级差与等差：级差与等差：相邻薪级之间的差距为

50、级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。某公司的薪等表某公司的薪等表职位等级结构职位等级结构 划分职位等级（5-9等）建立工资范围（市场工资决定了工资范围的中点工资工资范围的中点工资）宽带工资结构职位评价点值范围职位评价点值范围职位等级职位等级100以下I101200II201300III301400IV401500 V 501600VI601700VII70180