管理学原理之计划职能课件.ppt

1、LOGO第二章 计划职能管理学原理管理学原理2本章目录 认识计划工作1 进行调查与预测2 企业战略与企业管理3学习目标1、熟悉计划的职能和编制过程，掌握计划的类型与实施2、掌握目标管理办法、原理以及实践中运用3、掌握市场预测的含义和作用、掌握市场预测的主要方法4、理解战略管理的含义，掌握企业战略构成要素及类型知识点技能点1、培养战略分析的思维，正确分析企业内外部环境2、采取有效市场调查方法、并根据调查资料进行市场预测3、结合相关理论对某一具体目标设定计划导读案例一：父子打猎 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼

2、，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。管理启示导读案例二：蚱蜢与蚂蚁的故事蚱蜢与蚂蚁的故事伊索寓言伊索寓言 夏天，一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧你们真傻，这么好的时光不知道享受。”蚂蚁回答说：“你现在舒服，等到了冬天时

3、，你就知道你为此付出多大的代价了。”不久，深秋来临了，天气越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物，而蚱蜢却被冻死了。蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼前。不同的目标会导致不同的行动。管理启示导读案例三：难道我没有计划吗?个体户小赵得知近来某高档个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付托关系以预付30%30%款项的方式从款项的方式从厂家批发厂家批发50005000箱。同时招一批箱。同时招一批临时工以每瓶临时工以每瓶2 2角回扣的报酬组角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和织促销队伍

4、，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，宾馆代销。但因促销不力，20002000箱啤酒积压在库房。小赵箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？计划吗？管理启示 一个好的计划是应该有个将损失降到最低的应变措施。对于小赵的计划欠缺了一个应变措施，小赵爱人骂他做事没有计划，个人觉得不是说没计划，而是没有个应变措施。所以在制定计划时一定要做好最坏情况计划。以此降低计划带来的变化。2023-1-1410 变化太快，计划赶不上变化 计划完成不了 有计划太约束，不自由 没有时间做计划 计划没有用，不知道怎么做计划

5、正因为有变化才需要做计划 没完成才知道有问题 计划是有效实现目标的手段 不做计划不知道如何利用时间 计划有没有用，怎么做，做了才知道借口驳斥讨论：为什么不做计划2023-1-1411v我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。v计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。v计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。为什么要做计划2023-1-1412为什么要做计划？Image information in product Image:CD:Banking and Finance_ PhotoDisk,Business Now(imageState)Note to custome

6、rs:This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only.凡事预则立，不预则废。礼记中庸 拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题。管理与组织行为经典文选为什么要做计划?这是因为计划可以管理者和非管这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向；理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来，通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的及制定适当的对策，减少变化的冲击；冲击；计划还可以

7、使浪费性和重叠性减计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；至最少；最后，计划设立目标和标准以利最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制于控制。没有计划，就没有控制管理学家论计划 在长期与短期之间保持平衡是在长期与短期之间保持平衡是管理的实质。管理的实质。美国通用电器公司美国通用电器公司总裁杰克总裁杰克.韦尔奇韦尔奇 解读：现在不考虑未来，将来便会抛弃现解读：现在不考虑未来，将来便会抛弃现在。在。解读：虑事从长计议，做事由短安排。解读：虑事从长计议，做事由短安排。管理学家论计划 如果对所要取得的结果没有一个确切的了解，那就不可能制定任何有效的计划。-美国管理学家H.孔茨 解读：知道最

8、终是什么，才易明白现在干什么。管理学家论计划 如果你想成功，应辟出新路，而不要沿着过去成功的老路走。-美国著名企业家洛克菲勒 解读：拘于老套路，难出新招数。一、计划的概念 计划是组织在一定时期内的目标和任务进计划是组织在一定时期内的目标和任务进行分解，落实到组织的具体工作部门和个行分解，落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作和组织目标得以实人，从而保证组织工作和组织目标得以实现的过程现的过程 它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标。要在什么时间范围内达到这一目标，以及由谁来进行这一活动。广义狭义 指制定计划、执行计划和检查计 划执行情况的工作过程 指制定计

9、划，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。做什么What to do it 为什么做Why to do it 何时做When to do it 何地做Where to do it 谁去做Who to do it 怎么做How to do it 做什么？要明确计划的具体任务和要求，明确要明确计划的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。每一个时期的中心任务和工作重点。为什么做？要明确计划工作的宗旨、目标和战略，要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。并论证可行性。实践表明：计划工作人员对组织的宗旨、实践表明

10、：计划工作人员对组织的宗旨、目标和战略了解的越清楚，认识得越深目标和战略了解的越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。主动性和创造性。“我要做我要做”的效能远的效能远远大于远大于“要我做要我做”的效能。的效能。谁去做？规定由哪个主管部门负责。规定由哪个主管部门负责。何地做？规定计划的实施地点或场所，规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的组织和布局。合理安排计划实施的组织和布局。何时做？规定计划中各项工作的开始和规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效

11、的控制和对完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。能力及资源进行平衡。怎样做？指定实现计划的措施，以及相应指定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。各种派生计划进行综合平衡等。三、计划基本特征目目的的性性首首位位性性普普遍遍性性效效率率性性创创新新性性1、目的性计划的性质决定着计划必须设定一个目标，计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍

12、具有的一种目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国有意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦一家名叫麦凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，

13、必须在管理工作中居划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。于领先地位。计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决2、首位性 制定计划是各级主管人员的一个共同职责制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员不同而异。高层管理人员制定组织的制定组织的总体总体计划计划，把握全局方向和目标；，把握全局方向和目标；中层中层管理人管理人员制定员制定部门计划部门计划，诸如财务计划、市场计，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整

14、体目标实现过划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，程中，各部门各部门自身的自身的具体目标具体目标；而；而基层基层管管理人员则要制定理人员则要制定具体的作业计划具体的作业计划，以配合，以配合生产计划的最终实现。生产计划的最终实现。3、普遍性（四）效率性 计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度等无形的评价标准。还包括满意度等无形的评价标准。（五）创新性 计划工作是针对需要解决的新问题和可计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，能发生的新变

15、化、新机会而做出决定，因而它是一个创新过程。计划工作实际因而它是一个创新过程。计划工作实际上是对管理活动的一种设计，正如一种上是对管理活动的一种设计，正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。划也依赖于创新。案例 10分钟提高效率 美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯舒瓦普向效率专家艾维舒瓦普向效率专家艾维利请利请教教“如何更好地执行计划如何更好地执行计划”的方法。艾维的方法。艾维利声称可以在利声称可以在1010分分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50%50

16、%，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明请在这张纸上写下你明天要做的几件最重要的事。天要做的几件最重要的事。”舒瓦普用了舒瓦普用了5 5分钟写完。分钟写完。艾维艾维利接着说：利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性的次序。司的重要性的次序。”舒瓦普又花了舒瓦普又花了5 5分钟。分钟。艾维艾维利说：利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，直

17、至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直到直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。重要的事情。”艾维艾维利最后说：利最后说：“每一天都要这样做每一天都要这样做 您刚才看见了，您刚才看见了，只用只用1010分钟时间分钟时间 如果你相信这种方法有价值的话，让你如果你相信这种方法有价值的话，让你公司的职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给公司的职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。我寄支票来，你认为值多少就给我

18、多少。”一个多月以后艾维一个多月以后艾维利收到了舒瓦普寄来的一张利收到了舒瓦普寄来的一张2.52.5万美元万美元的支票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课的支票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程！程！五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂！世界上最大的独立钢铁厂！问题：问题：1.1.为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？法的关键在哪里？2.2.效率专家利认为效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因即使只做完一件事，那也不要紧，因为

19、你总在做最重要的事为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？的事够吗？3.3.效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？作用？计划工作的内容不仅要制定目标，还包计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁没有列出执行的具体时间、地点等，总裁没有列出执行的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了当然难以执行，而效率专家恰

20、恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。是什么，马上完成这些紧急计划。效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿

21、失。完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。计划作为管理的首要职能，是计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。于有效地进行控制。四、计划的重要意义 1 1）计划有利于管理者进行协调和控制）计划有利于管理者进行协调和控制 2 2）计划

22、有利于提高工作效率）计划有利于提高工作效率 3 3）计划能够弥补情况变化所造成的损失）计划能够弥补情况变化所造成的损失 4 4）计划有利于实施控制）计划有利于实施控制36五、计划的类型五、计划的类型2023-1-1437计划的类型明确性程度程序化程度综合性程度时间界限空间界限长期计划中期计划短期计划业务计划财务计划人事计划具体性计划指导性计划程序性计划非程序性计划战略性计划战术性计划第四章 计划职能382023-1-14战略计划战略计划管理计划管理计划作业计划作业计划制定者制定者高层管理者中层管理者基层管理者中心中心以问题为中心以时间为中心以任务为中心内容内容战略计划设立广泛性的目标和政策，具

23、有长期性、不确定性和单一用途的特点管理计划是战略计划的具体化，提供确定性的目标和政策，并规定达到目标的确切时间作业计划提供实现目标的方法，包括更为具体的目标、流程、任务、资源、权力、责任 例如：战略计划与战术计划例如：战略计划与战术计划 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为期（通常为5 5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地

24、位的计划。的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。时间内的行动方案。3）按企业职能分：业务计划、财务计划和人事计划 按企业职能分就是按管理活动的类型分有生产、设备、按企业职能分就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。定的，并考虑各部门的相互关系。企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生

25、企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。产作业以及销售促进等内容。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。的有效进行。人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证资源的保证 41Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthro

26、p Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ALOGO二、计划编制过程关于“埃德塞尔”牌汽车的故事 1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。但在两年后，也就是在实际生产了11万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几乎2.5亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计还亏损了2亿多美元。福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格

27、的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。案例导入 有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标。其一是“埃德塞尔”在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经

28、销经验交流系统。并对全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的使人们能在公路上看到这种汽车。为了招徕顾客，还发动了一次大规模巨大的驾车游行的推销规划，让有可能成为顾客的50万人参加。思考题：“埃德塞尔”计划为什么会失败?案例导入大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的几年前进行的。那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。虽然福特公司拥有强大的人力、物力和多年的销售经验，但针对进口汽车日益增长的需求，必须认清宏观环境，还应进一步做调查研究，甚至应该根据市场变化的情况重新审查各种计划。2023-1-1446估量机会

29、 拟定派生计划 确定目标 明确前提条件拟定备选方案 评价备选方案 选择方案计划编制是管理者为组织辨别和选择目标及行动路线的过程.二、计划编制过程二、计划编制过程步骤1步骤2估量机会市场变化的需求趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现实现目标步骤4步骤3步骤5确定前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可选择的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案成本最低收益最大拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案 只有唯一的方案可实现目标？个人独裁只有唯一的方案可实现目标？个人独裁最容易产生最容易产生“唯一的方案唯一的方案”。备选

30、方案不是越多越好，要限制数量，备选方案不是越多越好，要限制数量，把主要精力集中到最有希望的方案的分把主要精力集中到最有希望的方案的分析上。析上。天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独。2023-1-1450评价原则q 必须对每一个方案的优缺点进行分析比较q 要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患q 将方案的预测结果和原有目标进行比较，既关注可量化的因素，也要关注无形且难以量化的因素q 要用总体的效益观点来衡量方案步骤7步骤6选择方案选择行动方案拟定派生计划投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划2023-1-1452 方案选择往往要综合运用以上三种方法经验实验研究分析 经验

31、在抉择时起重要作用客观认识经验个人经验与众人经验抓住事物的内在本质 实验和试点 借助数学模型分析步骤8编制预算项目预算工资预算采购预算销售预算 预算是数字化了的计划，是企业各种计划的综合反映。预算实质上是企业资源的分配计划。案 例：诸葛亮的诸葛亮的“隆中策隆中策”是我国最早、最大的成功计划是我国最早、最大的成功计划工作案例之一。工作案例之一。隆中策的第隆中策的第步是确定组织目标：兴汉室，图中原，步是确定组织目标：兴汉室，图中原，统一天下。统一天下。隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计划的阶段目标：第一，先取荆州为家，形成划的阶段目标：第一

32、，先取荆州为家，形成“三分天下三分天下”之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，状；第三，“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川洛，将军身率益州之众以出秦川”，这样，这样，“大业可成，大业可成，汉室可兴矣汉室可兴矣”。隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针：隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针：“北让北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。内修政。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。理，外结孙

33、权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。细致透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。试运用计划的相关知识对这一案例进行分析。试运用计划的相关知识对这一案例进行分析。分 析：诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查研究和预测的基础上，在于他准确、在调查研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分地掌握信息。诸葛亮的信息来源，及时、充分地掌握信息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云游，这才能做到知天下事、一靠交友，二靠云

34、游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能画出西川知天下人，不然怎么能画出西川5454州图呢州图呢?诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗。三分天下之后，如果不是后来作吗。三分天下之后，如果不是后来关羽交关羽交恶东吴恶东吴，丢了荆州；如果不是，丢了荆州；如果不是刘备又在战术刘备又在战术上犯了错误上犯了错误，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；如果如果后主刘禅是明君，后主刘禅是明君，诸葛亮也不会功败垂诸葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之失，而是执行计划有误。失，而是执行计划有误。自

35、 我 评 估你是一个称职的计划人员吗？（提示：对下列的每一个问题只需回答是与否）1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3、我一直都是用台历或约会簿作为辅4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7、我经常征求别人的意见和建议8、我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”管理智慧：老鹰的追求 老鹰被安置在动物园的笼子里。每天，它都能吃上精心挑选的瘦肉；渴了，蓄满清水的池

36、子就在脚下。一年四季，它都不会因饥饿而担忧发愁。一天，在管理员打开笼子喂食的时候，老鹰却夺门而出，飞到松树的一根横枝上停下来。任凭管理员千呼万唤，它就不下来。“你这不识好歹的东西，动物园哪点对不住你啊？饿了有吃的，渴了有喝的，刮风吹不到，下雨淋不到，暑天热不着，冬天冻不着；笼子上还专门挂上一块精致的木牌，将你的身世介绍给千千万万个参观者。要名有名，要利有利，这样的待遇你还不满足，你到底求的是什么？”管理员忿忿地问。老鹰长鸣一声，说：“不错，笼子里的生活确实安逸自在。但是，如果因此而满足，那和猪圈里的猪有什么两样？”说罢，老鹰展开双翅，扶摇直上，朝蓝天白云间飞去。启示：老鹰的做法对企业管理者有何

37、启示？启示从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。心态决定姿态心态决定姿态 眼界决定境界眼界决定境界 目标决定成功目标决定成功有一个清楚正确的目标有一个清楚正确的目标有所为有所不为；有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。排除万难，抑制诱惑。如果你不想买房子，你永远都不能买房子；如果你不想创业，你永远都当不成企业家。没有目标，没有激情；目标不清，随风摇摆，你将一事无成

38、；目标明确、一心向着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。案例：有没有目标对人的影响 哈佛大学调查该项调查的对象是一群智力、学历、哈佛大学调查该项调查的对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果发现：环境等条件都差不多的年轻人，调查结果发现：27%27%的人，没有目标；的人，没有目标；60%60%的人，目标模糊；的人，目标模糊；10%10%的人，有比较清晰的短期目标的人，有比较清晰的短期目标;3%3%的人，有十分清晰的长期目标。的人，有十分清晰的长期目标。2525年的跟踪调查发现，他们的生活状况十分有意思年的跟踪调查发现，他们的生活状况十分有意思：那那3%3%的人，的人，252

39、5年来几乎都不曾更改过自己的人生目年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们始终朝着同一个方向不懈地努力。标，他们始终朝着同一个方向不懈地努力。2525年后年后，他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士，他们中，他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。那那10%10%的人，大都生活在社会的中上层。他们的的人，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断地被达到，生活共同特点是，那些短期目标不断地被达到，生活质量稳步上升。他们成为各行各业不可缺少的专质量稳步上升。他们成为各行各业不可缺少的专业人士，如医生、律师、工程

40、师、高级主管等等业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等。那那60%60%的人，几乎都生活在社会的中下层面。他们的人，几乎都生活在社会的中下层面。他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。剩下的剩下的27%27%的人，他们几乎都生活在社会的最底层的人，他们几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常在抱怨他人，抱怨社会。会救济，并且常常在抱怨他人，抱怨社会。启示 今天的生活状态不由今天所决定，它是今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！我们过去生活

41、目标的结果！案例故事：猎杀骆驼有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什你看到了什么呢？么呢？”老大回答：老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠有一望无际的沙漠”。父亲摇摇头说：。父亲摇摇头说：“不对。不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。际的沙漠。”父亲又摇摇头说：父亲又摇摇头说：“不对。不对。”父亲父

42、亲又以相同问题问老三。老三回答：又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了我只看到了骆驼。骆驼。”父亲高兴地点点头说：父亲高兴地点点头说：“答对了。答对了。”这个故事对我们有何启示？这个故事对我们有何启示？启示 这个故事告诉我们：一个人若想走上成这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇住直进。部精力，勇住直进。一、目标一、目标 目标是使命或宗旨的具体化，它是指个目标是使命或宗旨的具体化，它是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一人或组织根据自身的需求而提出

43、的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。定时期内经过努力要达到的预期成果。2023-1-1468一、目标一、目标 传统的目标由组织的最高层管理者设定，传统的目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的目标，是典型的“命令式管理命令式管理”。上级任务 下级吃不消啦！为了组织的高绩效，必须加码 传统的目标设定方法：传统的目标设定方法：最高管理当局：我们需要改进公最高管理当局：我们需要改进公司的绩效司的绩效事业部经理：我希望看到我们事事业部经理：我希

44、望看到我们事业部利润显著增长业部利润显著增长部门管理者：增加利润，不管用部门管理者：增加利润，不管用什么方法什么方法雇员个人：不必担心质量，只管雇员个人：不必担心质量，只管快干快干二、目标管理概念二、目标管理概念 目标管理目标管理(management by objective)(management by objective)是美是美国管理学家国管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter Drucker)(Peter Drucker)于于19541954年在其所著的年在其所著的管理实践管理实践中提出的，中提出的，其后他又提出其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主的主张。德鲁克

45、认为，并不是有了工作才有目标张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以作。所以“企业的使命和任务必须转化为目企业的使命和任务必须转化为目标标”。因此管理者必须通过目标对下级进行。因此管理者必须通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管

46、理概念 所谓目标管理，是一种程序或方法，它强所谓目标管理，是一种程序或方法，它强调对工作的关心与对人的关心的结合。调对工作的关心与对人的关心的结合。它首先由组织中上下级管理人员与员工一它首先由组织中上下级管理人员与员工一起，根据组织的使命确定一定时期内组织起，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，再层层落实，制定各自的分的总体目标，再层层落实，制定各自的分目标，并以此形成组织中所有成员的责任目标，并以此形成组织中所有成员的责任和分目标以及其职责范围，最终用这些目和分目标以及其职责范围，最终用这些目标作为组织进行管理、评估和奖惩的依据标作为组织进行管理、评估和奖惩的依据。目标管理，就是朝着

47、完成公司总目标的方目标管理，就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力，都集中于该目标向，把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。以以Y Y理论为基础，即认为在目标明理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。确的条件下，人们能够对自己负责。民主的管理、自觉的管理、参与式的管民主的管理、自觉的管理、参与式的管理、自我控制的管理理、自我控制的管理Y理论 现代管理科学中以人定向的行为学派关于人性的一种假设。由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在

48、企业中的人性面(1957)一文中首先提出。主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。Y理论跟中国古代认为人之初，性本善的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种

49、信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。X理论 X理论在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。其核心观点是要X理论 证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。X理论 X理论以下面四种假设为基础：A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢

50、安逸，没有雄心壮志。X理论“X理论”的管理要点 管理者以经济目的获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素 管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程 管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。三、目标管理特点 1 1）目标管理是指一个组织的目标和任务目标管理是指一个组织的目标和任务必须转化为目标，以求有效地进行工作。必须转化为目标，以求有效地进行工作。（以目标为中心的管理）（以目标为中心的管理）2 2）目标管理是一种程序，由上下级共同）目标管理是一种程序，由上下级共同决定目标