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1、职位分析与职位管理体系设计编写：龚江渝目录职位分析的概述职位分析的概述涵义、原则及意义、实施、历史及发展趋势涵义、原则及意义、实施、历史及发展趋势1职位分析的技术职位分析的技术通用的职位分析技术、以人为基础的系统性技术、以工作为基础的系统性技术。通用的职位分析技术、以人为基础的系统性技术、以工作为基础的系统性技术。2工作设计工作设计原理、方法原理、方法3职位设置与定员职位设置与定员职位设置、定员、职位优化职位设置、定员、职位优化4目录 职位说明书的编制职位说明书的编制 概述、编写。概述、编写。5职位体系的设计职位体系的设计概论、职位序列职位通道的的设计概论、职位序列职位通道的的设计6任职资格等

2、级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用概述及行为、能力、基本资格标准的设计概述及行为、能力、基本资格标准的设计7职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位评价概述、方法、国际知名职位评价方法介绍、职位评价的最职位评价概述、方法、国际知名职位评价方法介绍、职位评价的最终结果及应用终结果及应用8第一章第一章 职位分析的概述职位分析的概述职位分析基本术语职位分析基本术语基本动作基本动作任务任务职责职责职位族职位族职权职权职业职业职位职位第一章第一章 职位分析的概述职位分析的概述职位分析职位分析 一种职位信息的收集、分析的手段与技术，是职位设一种职位信息的收集、分析的手段与技术，是职位设置、职位

3、说明书编制、职位评价、职位体系建立的基础，也置、职位说明书编制、职位评价、职位体系建立的基础，也是人力资源的基础。是人力资源的基础。职位分析是企业人力资源管理的基石，对企业提高组织的管职位分析是企业人力资源管理的基石，对企业提高组织的管理效率和人力资源管理的效率具有重大的意义。理效率和人力资源管理的效率具有重大的意义。使工作职责使工作职责更为明确更为明确职位分析在职位分析在人力资源管人力资源管理中的意义理中的意义使工作设计使工作设计和职位设置和职位设置更为合理更为合理人员招聘人员招聘更为有效更为有效薪酬体系薪酬体系更加公平更加公平绩效考核绩效考核更加公平更加公平员工培训员工培训更为有效更为有效

4、职业生涯管职业生涯管理更加科学理更加科学规划更为准确规划更为准确职位分职位分析原则析原则目标导向目标导向经济经济系统系统 职位职位应用应用 动态动态全员参与全员参与第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术第三章第三章 工作设计工作设计工作的细化工作的细化是亚当是亚当斯密的经济增长理论的核心斯密的经济增长理论的核心劳动分工主要通过三个途径促进经济发展劳动分工主要通过三个途径促进经济发展 由于技术娴熟，技巧增强，产出增加由于技术娴熟，技巧增强，产出增加 工作的准备和转换到其他动作的时间减少工作的准备和转换到其他动作的时间减少 专业化分工可以刺激新机器的创新专业化分工可以刺激新机器的创新第三章第三

5、章 工作设计工作设计工作设计工作设计 是指将任务组合成一套完整的工作方案，即是指将任务组合成一套完整的工作方案，即确定工作的内容和流程安排，其结果为工作在职确定工作的内容和流程安排，其结果为工作在职位层次上的分与整合，即职位设置和人员定编。位层次上的分与整合，即职位设置和人员定编。第三章第三章 工作设计工作设计效率效率工作生活质量工作生活质量系统化设计系统化设计工作设工作设计原则计原则第三章第三章 工作设计工作设计基于基于功功能能效果效果的的工作设工作设计方法计方法机械型工作设计方法机械型工作设计方法生物型工作设计方法生物型工作设计方法知觉运动型工作设计方法知觉运动型工作设计方法第三章第三章

6、工作设计工作设计基于基于人本人本价值价值的的工作设工作设计方法计方法工作轮换工作轮换工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员职位设置职位设置将某一项工作按照将某一项工作按照“职能职能”、“职职责责”、“任务任务”的层次关系，对工作的层次关系，对工作流程、权责利关系进行划分和整合，流程、权责利关系进行划分和整合，最终形成若干个相互联系的职位的过最终形成若干个相互联系的职位的过程。程。第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员职位设置的目标职位设置的目标体现企业战略意图体现企业战略意图 适应组织优化和业务流程再造的需要适应组织优化和业务流程再造的需要为员工

7、能力开发提供平台为员工能力开发提供平台第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员职位设置的原则职位设置的原则系统化原则系统化原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则最低职位数量原则最低职位数量原则高效配合原则高效配合原则职位协调原则职位协调原则 第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员职位设置方法比较职位设置方法比较 第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员职位设置方法比较职位设置方法比较 第四章第四章 职位设置与定员职位设置与定员以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务一、明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标一、明确公司长期战略、盈利模式和年度

8、业务目标该该银银行行的的近近期期目目标标 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐促进业务联动开拓，加快经营发展步伐加大业务营销力度，全面强化风险管理加大业务营销力度，全面强化风险管理推进客户经理制，建立现代营销网络体系推进客户经理制，建立现代营销网络体系构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌全面推进各项业务快速发展全面推进各项业务快速发展 以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务二、明确主要的工作流程（主要流程、辅助流程及子流程

9、）二、明确主要的工作流程（主要流程、辅助流程及子流程）主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C子流程A1子流程A2子流程B1子流程B2辅助流程1 辅助流程2业务流程层次示例业务流程层次示例以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务商业银行商业银行A的业务流程与管理支持流程的业务流程与管理支持流程业业务务流流程程新产品设计开发新产品设计开发业务流程设计业务流程设计市场营销市场营销客户服务客户服务资产保全资产保全奉献管理奉献管理管管理理支支付付流流程程战略规划和调整（市场信息收集、分析、新的方案拟定）战略规划和调整（市场信息收集、分析、新的方

10、案拟定）企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传预算管理和财务核算预算管理和财务核算人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）信息系统建立和维护（网络、设备、人员）信息系统建立和维护（网络、设备、人员）公共关系管理（政府、媒体、客户）公共关系管理（政府、媒体、客户）总行行政事务管理（秘书、文档）总行行政事务管理（秘书、文档）安全保卫（安全设备、人员）安全保卫（安全设备、人员）审计稽查审计稽查 三、根据上述流程设计组织结构三、根据上述流程设计组织结构以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务支行计划财务部信贷管理部公司业

11、务部个人业务部保卫部人事部办公室国际业务部会计部资产保全部研究发展部科技部稽查部营业部副行长副行长行长行长董事会董事会股东大会股东大会监事会监事会商业银行商业银行A的组织结构图的组织结构图 四、明确企业管控模式，界定总部和下级部门的权利划分四、明确企业管控模式，界定总部和下级部门的权利划分以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务商业银行商业银行A的管控模式的管控模式操作管理型操作管理型 五、界定企业各部门的使命与关键职责五、界定企业各部门的使命与关键职责以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务商业商业银行银

12、行A业务部业务部关键关键职责职责编制年度综合经营计划，组织考核，促进完成经营任务编制年度综合经营计划，组织考核，促进完成经营任务新产品的研发和宣传工作新产品的研发和宣传工作组织重点营销，开发行业优质客户、不断推进业务发展组织重点营销，开发行业优质客户、不断推进业务发展组织业务培训组织业务培训针对总行本级客户进行营销，协助支行行业营销针对总行本级客户进行营销，协助支行行业营销其他行领导交办的工作其他行领导交办的工作 六、设计关键岗位六、设计关键岗位以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务细化细化 关键职责关键职责 具体岗位具体岗位分分解解岗位职责岗位职

13、责先设计关键岗位，再设计辅助岗先设计关键岗位，再设计辅助岗位位 七、设计辅助和支持岗位七、设计辅助和支持岗位以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务关键岗位关键岗位辅助和支持岗位辅助和支持岗位基础基础服务服务 八、根据环境和流程的变化，对职位设置进行再调整八、根据环境和流程的变化，对职位设置进行再调整以某城市商业银行为例，说明以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务职位设置操作实务确保岗位设计最优确保岗位设计最优 提高工作效率提高工作效率 定员定员采取一定的程序和科学的方法，对确定采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备

14、。的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定员工作的前提是定员工作的前提是劳动定额劳动定额 定员的原则定员的原则工作效率原则工作效率原则科学性原则科学性原则合理性原则合理性原则岗位、人员比例关系协调原则岗位、人员比例关系协调原则 各类岗位、人员的比例并非一成不变，随着生产力各类岗位、人员的比例并非一成不变，随着生产力的发展，科学技术的进步，以及管理水平的提高而的发展，科学技术的进步，以及管理水平的提高而不断变化不断变化直接与非直接人员比例直接与非直接人员比例 目前情况非直接人员尽量压缩目前情况非直接人员尽量压缩基本与辅助业务人员比例基本与辅助业务人员比例 前者主要，后者辅助，合理安排前者主要，后者

15、辅助，合理安排 基本与辅助业务人员内部各业务种类间比例基本与辅助业务人员内部各业务种类间比例 合理安排合理安排 管理人员与全体员工的比例管理人员与全体员工的比例 降低管理人员比重降低管理人员比重服务人员与全体员工的比例服务人员与全体员工的比例 前服务岗位比重减少，外包管理前服务岗位比重减少，外包管理男女员工的比例男女员工的比例 前考虑行业及具体岗位特点前考虑行业及具体岗位特点 定员的方法定员的方法劳动效率定员法劳动效率定员法业务数据分析法业务数据分析法本行业比例法本行业比例法按组织机构、职责和业务定员法按组织机构、职责和业务定员法预算控制法预算控制法业务流程分析法业务流程分析法管理层、专家访谈

16、法管理层、专家访谈法 企业定员操作步骤企业定员操作步骤业务业务现状现状分析分析人均经营利润人均经营利润年平均增长率年平均增长率确定确定业务业务职能职能管理管理人数人数人数计算人数计算计算公式的操作运用计算公式的操作运用确定人力费用确定人力费用在各部门间分配员工数在各部门间分配员工数 职位设置表的编制职位设置表的编制职位设职位设置总表置总表职位编号职位编号职位部门职位部门职位名称职位名称 技术技术竞争竞争能从根本上改变现有职位的一个新的推动力能从根本上改变现有职位的一个新的推动力能提高标准化程度，增强协调性能提高标准化程度，增强协调性 能使过去手工的流程自动化能使过去手工的流程自动化能增加相关的

17、数据信息量能增加相关的数据信息量竞争全球化对市场中的各个组织及其职位有巨大影响，竞争全球化对市场中的各个组织及其职位有巨大影响，推动了组织及其职位的变化推动了组织及其职位的变化成本压力成本压力成本与效益的压力会使公司营运更有效率，并最大限成本与效益的压力会使公司营运更有效率，并最大限度地利用资源，尤其是人力资源度地利用资源，尤其是人力资源员工激励员工激励工作的内在激励性可以令员工对工作感兴趣、感到满工作的内在激励性可以令员工对工作感兴趣、感到满意，提升员工积极的工作态度，提升组织效率意，提升员工积极的工作态度，提升组织效率职位优化的驱动因素职位优化的驱动因素 职位优化的基本思路职位优化的基本思

18、路1.识别职位优化的必要性识别职位优化的必要性2.选择合适的干预方式选择合适的干预方式3.工作系统及其环境的诊断工作系统及其环境的诊断4.职位优化的成本职位优化的成本/收益分析收益分析5.执行计划的制定执行计划的制定6.职位优化效果的评估职位优化效果的评估 职位优化的方法职位优化的方法ESLA清除清除简化简化整合整合自动化自动化ESLA 职位优化应考虑的因素职位优化应考虑的因素1.组织的目标和功能组织的目标和功能 2.组织结构组织结构3.工作流程工作流程4.技术、工艺、设备的要求技术、工艺、设备的要求 5.工作环境工作环境6.工作时间工作时间第五章第五章 职位说明书的编制职位说明书的编制职职位

19、位说说明明书书的的内内容容职职位位描描述述职位标识、职位摘要职位标识、职位摘要职位职责、工作权限职位职责、工作权限职位标识、职位摘要职位标识、职位摘要任任职职规规范范教育程度、工作经验教育程度、工作经验培训、知识、技能培训、知识、技能能力、心理特征能力、心理特征招聘与录用招聘与录用职位说明书的应用职位说明书的应用绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理职位优化职位优化员工晋升与开发员工晋升与开发员工培训员工培训职业安全与健康职业安全与健康人力资源规划人力资源规划第五章第五章 职位说明书的编制职位说明书的编制 职位职位说明书说明书简单的职位说明书简单的职位说明书较复杂的职位说明书较复杂的职位说明书叙述形

20、式的职位说明书叙述形式的职位说明书表格形式的职位说明书表格形式的职位说明书第五章第五章 职位说明书的编制职位说明书的编制我们要雇用什么样的人呢？我们要雇用什么样的人呢？第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职位体系职位体系企业员工要完成的各项任务和职责的企业员工要完成的各项任务和职责的集合集合职职位位纵纵向向分分层层职职位位通通道道资深等级资深等级高级专业等级高级专业等级专业等级专业等级初级专业等级初级专业等级基础等级基础等级 第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计管理序列管理序列技术序列技术序列销售序列销售序列专业支持序列专业支持序列职位横向分类职位横向分类职位序列职位序列职位体系概

21、念图职位体系概念图 第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职位体系的地位和作用职位体系的地位和作用招聘和选拔招聘和选拔培训和发展培训和发展能力管理能力管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理职位体系职位体系流程和组织结构流程和组织结构人力资源战略人力资源战略战略目标战略目标企业文化企业文化第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计组织组织部门部门部门部门部门部门责任范围责任范围责任范围责任范围责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位体职位体系系职位体系与组织结构划分职位体

22、系与组织结构划分第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计合理的职位体系应以合理的职位体系应以战略战略为导向为导向 以以组织组织为基础为基础 与与流程流程相衔接相衔接是企业战略目标、企业文化、流程和组织结构向人是企业战略目标、企业文化、流程和组织结构向人力资源管理各大模块过渡的桥梁力资源管理各大模块过渡的桥梁第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职职位位体体系系设设计计的的原原则则战略导向原则战略导向原则激励作用原则激励作用原则整分合原则整分合原则专业化原则专业化原则权变的原则权变的原则第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职位职位体系体系设计设计的目的目标标职位管理的标准化职位管理的

23、标准化建立职业发展的基本通道建立职业发展的基本通道建立职位结构基础，优化员工队伍，建立职位结构基础，优化员工队伍，提升员工能力，提高组织绩效提升员工能力，提高组织绩效第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职位序列设计职位序列设计指利用职位横向分类的方法，根据职位指利用职位横向分类的方法，根据职位中的业务性质或者承担者的性质和特点，中的业务性质或者承担者的性质和特点，对职位进行横向的区分形成若干职位类对职位进行横向的区分形成若干职位类别，即职位序列和职位族的过程。别，即职位序列和职位族的过程。第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职位序职位序列设计列设计需考虑需考虑的因素的因素各部门职能

24、各部门职能业务流程业务流程职位工作内容的相似性职位工作内容的相似性行业中成熟的实践行业中成熟的实践企业的岗位数量和人数规模企业的岗位数量和人数规模第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计组织愿望组织战略关键成功因素部门职能职位职责职位任务职位体系设计基础第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职位通道设计职位通道设计指纵向上按责任大小，工作难易，所需指纵向上按责任大小，工作难易，所需知识技能高低，将职位序列分为若干职知识技能高低，将职位序列分为若干职位职层、职级的过程。位职层、职级的过程。第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职位通职位通道设计道设计需考虑需考虑的因素的因素职责的重要性

25、职责的重要性职责的范围及难度职责的范围及难度需要的知识、技能需要的知识、技能素质的高低素质的高低主要因素主要因素其他因素其他因素企业人员数量的多少企业人员数量的多少职责分工的初细职责分工的初细完成职业生涯所需时间完成职业生涯所需时间第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计 五级（专家）四级（资深者）三级 （骨干）二级（有经验者）一级(初做）职业等职业等普通等普通等基础等基础等预备等预备等层级类别下的职位分等层级类别下的职位分等第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计职衔设置应遵循以下原则职衔设置应遵循以下原则对内统一规范对内统一规范对外可比较性对外可比较性激励性激励性第六章第六章 职位体系

26、的设计职位体系的设计基础层基础层骨干层骨干层中间层中间层核心层核心层职位序列职位序列职位层次职位层次管理序列管理序列 技术序列技术序列 营销序列营销序列 作用序列作用序列职位分类分层与职业发展通道职位分类分层与职业发展通道第六章第六章 职位体系的设计职位体系的设计1级级2级级3级级4级级5级级初做着初做着有经验者有经验者高级管理者高级管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者资深专家资深专家高级专家高级专家专家专家管理通道管理通道技术通道技术通道五级双通道模型图五级双通道模型图第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准任职资格等级标准描述了每个职

27、位序列、每个职位族不同等级的员工描述了每个职位序列、每个职位族不同等级的员工 应该知道什么应该知道什么 能做什么能做什么 应该如何做应该如何做 能够做到什么程度能够做到什么程度 的衡量。的衡量。第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的基本框架任职资格等级标准的基本框架基本资格标准基本资格标准行为标准行为标准能力标准能力标准第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用任职资格标准任职资格标准人才招聘人才招聘人力资源规划人力资源规划人才选拔人才选拔人才培养人才培养职业发展管理职业发展管理任职资格等级标准在人力资源管理中的价值

28、任职资格等级标准在人力资源管理中的价值第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用1.企业战略要求企业战略要求部门定位及职责部门定位及职责任职资格标准任职资格标准2.职位的功能标准职位的功能标准3.企企业业成成功功经经验验的的积积累累4.行行业业优优秀秀的的标标杆杆任职资格标准设计的影响因素任职资格标准设计的影响因素 任职资格等级标准设计流程任职资格等级标准设计流程职位职位体系体系设计设计（1）职位分类，划分职位序列和职种）职位分类，划分职位序列和职种（2）职位分级，划分职位通道与等级）职位分级，划分职位通道与等级行行为为标标准准设设计计（3）梳理业务流程，分解行为模

29、块）梳理业务流程，分解行为模块（4）梳理业务流程，分解行为模块）梳理业务流程，分解行为模块 任职资格等级标准设计流程任职资格等级标准设计流程行行为为标标准准设设计计（5）提领行为要项）提领行为要项（6）编写行为标准项）编写行为标准项能能力力标标准准设设计计（7）建立能力素质）建立能力素质模型，编写能力标准模型，编写能力标准（8）针对行为标准项，提炼能力标准）针对行为标准项，提炼能力标准能能力力标标准准设设计计（9）提炼知识结构与知识标准）提炼知识结构与知识标准基本基本资格资格标准标准设计设计（10）设定学历要求与专业要求）设定学历要求与专业要求（11）提炼专业经验及业绩要求）提炼专业经验及业绩

30、要求任职资格等级标准设计流程任职资格等级标准设计流程第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用行行为为标标准准行为模块行为模块行为要领行为要领行为标准项行为标准项第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用行为行为标准标准设计设计流程流程1.职位序列相关信息的收集与分析职位序列相关信息的收集与分析2.分析该职位序列中关键职位的功能，提分析该职位序列中关键职位的功能，提炼关键行为模块炼关键行为模块4.设计行为标准项设计行为标准项3.分解与职位功能相关的工作任务并设分解与职位功能相关的工作任务并设计行为要领计行为要领第七章第七章 任职资格等级标

31、准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用建立建立能力能力素质素质模型模型方法方法行为事件访谈法行为事件访谈法专家小组座谈法专家小组座谈法调查问卷分析法调查问卷分析法工作职责分析法工作职责分析法第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用访谈内容介绍访谈内容介绍了解、梳理了解、梳理工作职责工作职责进行行为进行行为事件访谈事件访谈提炼描述工作提炼描述工作所需素质特征所需素质特征访谈资料的访谈资料的整理与分析整理与分析行为事件访谈的五个步骤行为事件访谈的五个步骤第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用能力能力标准标准设计设计流程流程1.能力素

32、质模型的建立能力素质模型的建立2.针对行为要项和行为标准项，针对行为要项和行为标准项，提炼技能标准提炼技能标准3.提炼知识结构和知识标准提炼知识结构和知识标准基本资格标准内容框架及举例基本资格标准内容框架及举例基本基本资格资格标准标准教育程度教育程度经验水平经验水平业绩业绩学历学历专业专业培训经历培训经历例如：大专以上学历例如：第一专业：人力资源管理 第二专业：工商企业管理例如：接受过正规的某领域培训并取得资格证书行业经验行业经验相关工作经验相关工作经验例如：5年以上纺织行业经验例如：4年以上本职位相关工作经验例如：主持过两个重大项目个人申请个人申请主管推荐主管推荐申请审核申请审核行为认证行为

33、认证技能测试技能测试知识考试知识考试评审评审结果反馈颁证结果反馈颁证 +任职资格定级的主要流程任职资格定级的主要流程第七章第七章 任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用基本原则基本原则职责划分职责划分管理制度管理制度任职资任职资格体系格体系管理管理员工任职资格管理在人力资源管理中的应用员工任职资格管理在人力资源管理中的应用员工能力管理和行为管理员工能力管理和行为管理培训体系设计培训体系设计人才梯队建设人才梯队建设员工职业发展规划员工职业发展规划第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位评价职位评价在在职位分析职位分析基础上基础上系统地对系统地对各职位的价值各职位的

34、价值进行评价进行评价确定各项职位确定各项职位相对价值及相互关系相对价值及相互关系的过程的过程第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位评价特点职位评价特点对事对事不对人不对人 各项工作在组织中的各项工作在组织中的贡献价值评价贡献价值评价衡量各工作间衡量各工作间相对可比较价值相对可比较价值第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位评价职位评价 作用作用？能够科学有效地确定职位价值等级能够科学有效地确定职位价值等级能够作为薪酬合理分配的基础能够作为薪酬合理分配的基础职职位位评评价价流流程程准备阶段准备阶段明确职位评价的目的、了解组织现状、明确职位评价的目的、了解组织现状、确

35、定职位说明书、建立职位评价委员会确定职位说明书、建立职位评价委员会实施阶段实施阶段对职位评价者进行培训对职位评价者进行培训职位的初评和正式评价职位的初评和正式评价结果应用阶段结果应用阶段工作等级转换成薪酬等级工作等级转换成薪酬等级与员工沟通并建立申诉机制和程序与员工沟通并建立申诉机制和程序完善与维护阶段完善与维护阶段日常维护日常维护定期维护定期维护职职位位评评价价方方法法排序法排序法1.步骤：选择需排序的职位，获取有关信息，对职位进行步骤：选择需排序的职位，获取有关信息，对职位进行排序，达成排序共识排序，达成排序共识2.常用方法：简单排序法、交替排序法、配对比较法常用方法：简单排序法、交替排序

36、法、配对比较法3.优点：简单。缺点：每一职位相互比较困难。优点：简单。缺点：每一职位相互比较困难。因素比较因素比较法法分类法分类法步骤：选择需评价的标杆职位，选择报酬因素，输入标步骤：选择需评价的标杆职位，选择报酬因素，输入标杆职位信息，标杆职位排序，对标杆职位的工资率在每杆职位信息，标杆职位排序，对标杆职位的工资率在每一因素上分解并排序，比较排除无法使用的关键工作，一因素上分解并排序，比较排除无法使用的关键工作，建立报酬的综合图表，评价非关键职位建立报酬的综合图表，评价非关键职位步骤：信息收集，完成职位分类的准备工作；划分职位类步骤：信息收集，完成职位分类的准备工作；划分职位类别；职位纵向分

37、级；比较各类职位的分级结果，确定整体别；职位纵向分级；比较各类职位的分级结果，确定整体评价结果。评价结果。要素计点要素计点法法步骤：选择评价因素，定义评价因素，确定评价因素等步骤：选择评价因素，定义评价因素，确定评价因素等级，确定评价因素点数与配点，确定子因素等级配点，级，确定评价因素点数与配点，确定子因素等级配点，实施职位评价，确定每个等级的点数区间实施职位评价，确定每个等级的点数区间国际知名职位评价方法国际知名职位评价方法海氏评价系统海氏评价系统知能解决问题应负责任（过程）（投入）（产出）海氏评价三因素的关系海氏评价三因素的关系国际知名职位评价方法国际知名职位评价方法-美世评价系统美世评价

38、系统贡献贡献1.影响影响影响影响机构机构2.沟通沟通沟通沟通架构架构3.创新创新4.知识知识创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽广度宽广度IPE系统四因素图系统四因素图职位评价结果及应用职位评价结果及应用职位评价职位评价职位等级结构职位等级结构薪酬体系设计薪酬体系设计基础基础结果结果 一、绘制薪酬结构线一、绘制薪酬结构线二、确定薪酬策略二、确定薪酬策略三、确定职位等级三、确定职位等级 四、确定薪酬标准及薪酬区间四、确定薪酬标准及薪酬区间职位评职位评价结果价结果应用应用28、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。朱熹 29、读书之乐乐陶陶，起并明月霜天高。

39、朱熹 30、读书之法无他，惟是笃志虚心，反复详玩，为有功耳。朱熹 31、读书无疑者须教有疑，有疑者却要无疑，到这里方是长进。朱熹 32、为学之道，莫先于穷理；穷理之要，必先于读书。朱熹 33、读书譬如饮食，从容咀嚼，其味必长；大嚼大咀，终不知味也。朱熹 34、读书无疑者，须教有疑，有疑者，却要无疑，到这里方是长进。朱熹 35、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。朱熹36、我从未知道过有什么苦恼是不能为一小时的读书所排遣的。孟德斯鸠 37、喜爱读书，就等于把生活中寂寞无聊的时光换成巨大享受的时刻。孟德斯鸠38、有时间读书，有时间又有书读，这是幸福；没有时间读书，有时间又没书读，这是苦恼。莫耶 39、读书人不一定有知识，真正的常识是懂得知识，会思想，能工作。徐特立