人力资源操盘手[1]课件.ppt

1、2023-1-25人力资源操盘手1人力资源操盘手人力资源操盘手人力资源操盘手141235人力资源操盘手14企业面临的问题及对策企业面临的问题及对策1235团队升级五步法团队升级五步法不一样不一样的交响的交响人力资源管理四大机制人力资源管理四大机制视频导入视频导入人力资源操盘手1人口红利，正在消失人口红利，正在消失由点到面，逐步建立并完善系统部分由人工所做的工作，改为由软件、网络进行工作优化，把人工服务改为设备服务对人员进行认证与升级，提高认证后的人员待遇与福利选择有限的客户，提高服务质量由产业链的制造逐步升级到策划设计、平台或交钥匙工程，提升产品附加值人力资源操盘手15 2.企业人力资源管理的

2、四大机制约束机制约束机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制成长成长机制机制 现状如何？现状如何？人力资源操盘手163.团队升级五步法清晰制定清晰制定战略战略进程管理进程管理与机制制订与机制制订吸引人才吸引人才培养人才培养人才战略实现战略实现人力资源操盘手1*7销售额、预收款、应收款销销比、人均销售额等研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本等市场分类指标市场考核指标产品研发、调研、交付趋势分析、标准化、升级战略系统、组织系统营销系统、财务系统关键部门负责人关键岗位人员人力资源操盘手1组织架构组织架构薪酬薪酬 管理管理工作分析工作分析绩效管理绩效管理招聘配置招聘配置培训开发培训开发生涯规划

3、生涯规划人力资源操盘手19（2）进程管理四核心 发现需求发现需求 设计产品设计产品 成交流程成交流程 交付服务交付服务人力资源操盘手110（3）吸引人才四要点 穷光蛋能变高富帅穷光蛋能变高富帅 士兵能当将军士兵能当将军 员工能当员工能当BOSSBOSS 技术技能会更专精技术技能会更专精人力资源操盘手111（4）训练团队四件事 树立一个榜样公司树立一个榜样公司 不断树立业绩榜样不断树立业绩榜样 不断制作标准教材不断制作标准教材 让榜样成为内训师让榜样成为内训师人力资源操盘手11.1.驱动力的演变及激励驱动力的演变及激励4.4.核心关键人才薪酬设计核心关键人才薪酬设计2.2.薪酬设计的八大死局薪酬

4、设计的八大死局5.5.文化与文化与PKPK3.3.薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法（一）外部刺激（一）外部刺激人力资源操盘手1寻求奖励，避免惩寻求奖励，避免惩罚（外在）：罚（外在）：假设人类同样会对奖励和惩罚作出回应。适合推算型工作，“如果-那么”。X型支付薪酬。生物冲动：生物冲动：假设人类是生物体，挣扎求生来自于内在动机：来自于内在动机：假设人类同样有去学习、去创造，去让世界更美好的动力。适合探索型工作，要有合适的环境，“既然-那么”。I型支付薪酬。1.0时代时代2.0时代时代3.0时代时代人力资源操盘手1确保内部公平和外部公平确保内部公平和外部公平报酬要高于平均水平报酬要高于平均水平考

5、核标准衡量因素要广考核标准衡量因素要广人力资源操盘手1HRHR模块模块能力级别能力级别详细描述详细描述改善建议改善建议薪酬管理一级二级三级四级测试测试人力资源操盘手11 1）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高）2 2）目标设定限度提成法（达不成目标没有提成）目标设定限度提成法（达不成目标没有提成）3 3）同级同薪制同级同薪制4 4）经理只给团队营销奖法（不给个人提成）经理只给团队营销奖法（不给个人提成）人力资源操盘手15 5）直接固定转绩效（分拆数字游戏）直接固定转绩效（分拆数字游戏/全员底薪绩效比例相同）全员底薪绩效比例相同）6 6）完全固定薪酬制

6、（没有考核、没有加班费）完全固定薪酬制（没有考核、没有加班费）7 7）无限年功工资制（底薪及工龄奖逐年涨）无限年功工资制（底薪及工龄奖逐年涨）8 8）给红包法（个体或年底）给红包法（个体或年底）人力资源操盘手11）考察现状，明确公司经营发展战略以及薪酬管理原则2）进行工作分析，撰写职务说明书3）选取标杆岗位进行评价工作4）进行薪酬调查5）为组织进行薪酬定位6）薪酬结构设计 -设定年薪和月薪 -设定月薪五级工资 -设定固定工资、绩效工资 -设计营销、客服、行政、生产技术类人员工资7）制度建立及体系实施与修正人力资源操盘手1 谁来干谁来干任职资格任职资格 干什么干什么工作内容工作内容 如何干如何干

7、基本程序基本程序 绩效指标的来源绩效指标的来源 如何衡量如何衡量-量化结果量化结果人力资源操盘手1 区分岗位类型区分岗位类型确定评价要素、权重及定义确定评价要素、权重及定义确定要素不同等级的点值确定要素不同等级的点值依要素标准评估每一个岗位依要素标准评估每一个岗位价值排序建立职位等级结构价值排序建立职位等级结构人力资源操盘手1岗位类型岗位类型描描 述述绩效工资所占比例绩效工资所占比例上山型（业绩型）上山型（业绩型）以业绩和目标达成作为考核以业绩和目标达成作为考核40%-60%平路型（管理型）平路型（管理型）以职能胜任作为考核以职能胜任作为考核30%-50%下山型（技术型）下山型（技术型）以技术

8、和成果达成作为考核以技术和成果达成作为考核15%-20%人力资源操盘手1 劳动技能要素劳动技能要素 劳动责任要素劳动责任要素 劳动强度要素劳动强度要素 劳动环境要素劳动环境要素 社会心理要素社会心理要素评分法要素评分法要素人力资源操盘手1-要素计点法工具分享23人力资源操盘手1核实被评价岗位的点值状况，然后进行核实被评价岗位的点值状况，然后进行职位排序职位排序以职位点数为依据，对职位进行初步以职位点数为依据，对职位进行初步分组分组确定职位确定职位等级等级的数量及其点数变动范围的数量及其点数变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起

9、来，求得职位结合起来，求得职位等级等级对应的薪资对应的薪资区间中值区间中值将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，调整问题职位调整问题职位的区间中值的区间中值根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构以要素计点法为例：以要素计点法为例：人力资源操盘手1薪酬调查薪酬调查专业公司行业协会招聘了解25薪酬定位薪酬定位超前策略跟随策略滞后策略人力资源操盘手1高管人员薪酬与分红设计高管人员薪酬与分红设计 41235技术人员薪酬技术人员薪酬营销团队薪酬设计营销团队薪酬设计工程项目类薪酬分配工程项目类薪

10、酬分配文化与文化与PK 人力资源操盘手1指对企业战略目标实现起到决定性作用的企业关键岗位。包含：企业高层管理人员关键技术人员关键销售平台管理人员关键营运人员社会专家等把关键人才作为企业所有人员晋升和努力的方向人力资源操盘手1核算账分配机制目标责任绩效考核提前设计好分配的规划，签订目标责任书并结合绩效考核的应用，发放关键人才的薪酬。人力资源操盘手1一般包括：固定工资、绩效工资、提成、分红、股权、补助、考核、晋升、培训等依岗位性质不同，对实现战略目标的贡献度不同，设计不同的薪酬结构关键人才分级标准：级级 别别定定 义义奖励指标奖励指标一级关键人才一级关键人才拥有核心关键岗位的关键技能，拥有核心关键

11、岗位的关键技能，对战略实现起决定性作用对战略实现起决定性作用按利润指标按利润指标二级关键人才二级关键人才为战略实现的阶段性或流程性为战略实现的阶段性或流程性完成，具备关键胜任能力或贡献完成，具备关键胜任能力或贡献按毛利润指标按毛利润指标三级关键人才三级关键人才对事业部或分子公司的利润或对事业部或分子公司的利润或业绩影响较大业绩影响较大按件数或销售额指标按件数或销售额指标人力资源操盘手1根据公司战略，列出组织架构图从组织架构图中找出关键人才为关键人才确定目标出台核算帐确定收入的类别进行薪酬测算设立门槛指标开展绩效考核人力资源操盘手1方法与步骤第一步：确定各部门负责人薪酬结构第一步：确定各部门负责

12、人薪酬结构 如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红”，其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额）第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额）如董事长利润=企业销售额-企业各项成本、费用（管理成本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等）-企业所得税 事业部总经理利润=事业部分配产品销售额-事业部成本、费用 （生产成本、材料成本、生产人员工资、公摊费用等）第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总人力资源操

13、盘手1方法与步骤 谈判年薪对应的是目标要求，那么针对高管人员的目标要求均需签订目标责任协议书，其中涉及到:任职岗位、任职期限、岗位职责、岗位薪酬、岗位考核、岗位义务、电网指标等内容。人力资源操盘手1 公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操作，进而保证项目的实施质量、控制项目成本、提高工作效率，并通过建立相关项目提成的考核文档，实现公司对项目实施的量化考核，进一步规范工程实施人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的工作积极性。人力资源操盘手1 适合对象适合对象 总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、项目负责人、技术产品研发人员等 制定原则制定原则 1、内部公平，向价值贡献最大而远

14、者倾斜 2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合 3、对外具备竞争力，向复合型人才和稀缺型人员倾斜 薪酬结构薪酬结构 主要涉及到技术人员的月度总收入、效益奖金、固定工资、绩效工资、保密费、技术成果价值等人力资源操盘手1 工资结构工资结构 A）核心高管：工资+团队销提+利提 B）销售职系团队：工资+个人销售提成+团队销售提成 C）销售辅助团队：工资+销售提成+绩效奖金 人力资源操盘手1门店销售：属自然销售，可不拿提成，底薪=固定+绩效公司创业期：可以不给底薪，只给高提成无技术性销售：底薪为杠杆工资的11.5倍技术型销售：底薪为杠杆工资的1.52倍如果产品销售周期特别长（超3个月），底薪

15、为杠杆工资的24倍如果公司不需要做销售，只刊登广告，员工不给固定工资，全部给绩效工资就可以了1.如果公司销售产品达5个以上，一定要用毛利润作计算基数人力资源操盘手1 A）按销售额提成，如回款额*10%B）按毛利润提成，如（回款额-公司约定成本）*10%C）按优化销售额提成，如回款额*60%*10%，其中40%为公司约定成本或作为上交事业部分配比例 D）按计件提成，如销售手机10元/件+销售额2%的提成 E）按合同提成，如签订合同后，提成为合同额*0.5%+回 款额*2%F）按项目进度提成，如项目提成5%+年底所有项目利润2%G）不同类别制定不同提成标准，如A产品提成+B产品提成 +C产品提成人

16、力资源操盘手1利润率越高、提成比例越高品牌越差、提成比例越高为了鼓励现金收款，提成比例越高（欠款提成低）提成比例一般为三级提成制重复性消费客户、第一次提成提成要高，以后逐渐降低人力资源操盘手1适合的行业及标准适合的行业及标准底薪与提成设计底薪与提成设计合理的回报机制合理的回报机制量本利平衡点量本利平衡点孤儿客户的有效管理孤儿客户的有效管理人力资源操盘手1 提成比例标准提成比例标准（给员工和销售部门的总提成）（给员工和销售部门的总提成）服务业21%代理商7%快消品13%工业品没有标准以上比例为最高提成比例，如服务业21%中包含风险备用金2%，工资5%，13%的业务提成，1%的总监提成人力资源操盘

17、手1 工资底薪及提成奖金分配表工资底薪及提成奖金分配表教育行业教育行业职职 位位工资工资/元元业务提成业务提成其他提成其他提成总经理总经理62000公司利润分红的10%，还有5%的注册股代总经理48000公司利润分红的5%总 监高级总监480013%所有下属提成1%总监340013%代总监200013%经 理高级经理200013%提高级业务员及代经理的1%提业务员的3%提实习业务员的5%经理160013%代经理120012%业务员高级销售员120012%无销售员100010%实习生8008%人力资源操盘手1如前表所述，如此设计的目的如下：如前表所述，如此设计的目的如下：设置代理岗位，规避人员离

18、职风险设计利益驱动，职位越高，收入越高。激发员工斗志强化干部管理员工与留用员工的意愿对于送出去的股份应坚持的原则：对于送出去的股份应坚持的原则：离职的时候必须购回，按注册资本回购上岗的时候必须签合同转正的时候才可以给股份，代总经理是没有股份的人力资源操盘手1计算公式：计算公式：利润=销售额-总开支 案例分析案例分析如A公司总经理月工资为6500元，代总经理月工资为5000元。作为企业来讲要先找出自已的量本利平衡点。如A公司量本利平衡点是45万元/月，根据这个规则：当月销售额45万时，总经理拿6500，代总经理拿5000当月销售额45万时，总经理拿6500*50%，代总经理拿5000*50%（只

19、能拿一半），如第二月销售回升可补回扣款每一个月可以把销售额2%的补助作为总经理的开支，如果还超标，将从下个月的分红中扣除，如果连续三个月超标，将解除其审批权。人力资源操盘手1重要提示：重要提示：采用菲尔德法的企业，在扩张过程中一律采用子公司制营销系统与客服系统必须是并列关系客服部的功能客服部的功能日常的客户维护主要活动的安排收养孤儿客户（已出单，且该销售人员已离职）客服部提成客服部提成直接出单：提成是原提成比例的30%服务后出单：客服总监拿总提成（30%）的10%，客服团队 拿50%，服务者拿40%人力资源操盘手1企业的三种文化企业的三种文化PKPK文化的塑造与形成文化的塑造与形成PKPK系统

20、的构建系统的构建PKPK的规划与形式的规划与形式现场演示现场演示人力资源操盘手1文化类文化类型型适用销售方适用销售方式式特特 性性核心名核心名词词行业类型行业类型狼文化狼文化主动营销团队、简单、主动、执行要求把产品直接卖给客户的企业马文化马文化门店销售优雅、服务、细致暗示超市、门店、美容鹰文化鹰文化渠道销售权威、谈判、独立权威工程类、KA大客户营销1.人需要激励的，也喜欢竞争，PK是一种有效的竞争方式2.PK是产生业绩的最好方法，有PK，企业就有发展的动力人力资源操盘手1PKPK文化形成文化形成 第一步：营造第一步：营造PKPK氛围氛围制作横幅、标语、挂在公司名明显的位置。如：“春风吹，战鼓擂

21、，我是冠军我怕谁”召开PK启动大会，煽动员工激情视觉化内容：宣传PK冠军、榜样的照片、事迹等第二步：短信影响，业绩排名第二步：短信影响，业绩排名第三步：动作分解、榜样复制第三步：动作分解、榜样复制号召全公司员工向PK优胜者学习，进行动作分解，榜样复制，建立标准流程，最终形成公司的PK文化人力资源操盘手1PKPK流程与步骤流程与步骤 第一步：确定第一步：确定PKPK对象对象（一般为上山型岗位，要是同类人员或团队）第二步：选择第二步：选择PkPk方式方式（绝对PK与相对PK）第三步：营造第三步：营造PKPK氛围氛围（横幅、标语、视觉化、短信等）第四步：制定第四步：制定PKPK规则规则（对象、方式、

22、时间、指标、奖惩）第五步：发布第五步：发布PKPK信息信息（财务部每周定期）第六步：进行第六步：进行PKPK培训培训（榜样复制、动作分解、标准化管理）第七步：建立第七步：建立PKPK档案档案（建立与绩效考核挂钩的PK积分制、为PK 人员调薪、晋升提供依据）人力资源操盘手1PKPK周期周期 一般为月度，建议每两个月PK一次，销售周期长的建 议半年或年度PKPK指标指标 一定要用单一指标，如销售额、毛利润、增长率、客 户数、合同额、回款额等PKPK对象对象 可以是员工与员工、团队与团队，也可以是员工本月 与上月业绩PKPKPK奖惩奖惩 必须事先说明，如胜者多拿提成、得到奖金、福利、物品；负者付一定

23、的现金、长跑、做俯卧撑、鞠躬等PKPK条件条件 都基于相同的规则PKPK原则原则 规则简单、奖励明确、条件公平、周期适当、奖金丰 厚，成长的意义PKPK合约合约 双方签名作为依据人力资源操盘手1五层次需求五层次需求推算型推算型探索型探索型自主自主专精专精目的目的X型与型与I型人型人驱动力驱动力3.0要素要素马斯洛需求理论马斯洛需求理论（二）内部刺激（二）内部刺激人力资源操盘手1人力资源操盘手11）自主：我做什么，我决定 -构成自主的四大基本要素2）专精：把想做的事情做得越来越好 -五步让你离专精更进一步 -改良组织的9个方法3）目的：超越自身的渴望 -做张口袋卡片测试 -目标、誓言、政策人力资

24、源操盘手1工作内容自主工作内容自主工作时间自主工作时间自主工作方法自主工作方法自主工作团队自主工作团队自主驱动力驱动力3.03.0基于不同的假设：基于不同的假设：人们想要负责任，而确保他们对自已的工作内容、工作时人们想要负责任，而确保他们对自已的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，是达到这个目标的必间、工作方法、工作团队有控制权，是达到这个目标的必经之路。经之路。人力资源操盘手11）记住，刻意练习的目标是提高成绩2）重复，重复，再重复3）想方设法获得批评性意见4）严加关注自已的弱项5）为身心疲惫做好准备2）五步让你更专精人力资源操盘手13）改良组织的九大方法 试试试试20%20%的

25、时间的时间 鼓励员工互相给予鼓励员工互相给予“既然既然-那么那么”型奖励型奖励 进行自主权审计进行自主权审计 采取远离控制的三个步骤采取远离控制的三个步骤（员工参与目标制定、用非控制性的语言、腾出（员工参与目标制定、用非控制性的语言、腾出“值班时间值班时间”）做个游戏：做个游戏：“这到底是谁的目标这到底是谁的目标”进行里兹的代词测试进行里兹的代词测试 把公司设计成激发内在动机的样子把公司设计成激发内在动机的样子 增加金凤花任务增加金凤花任务 把下个把下个“关机日关机日”变成变成“联邦快递日联邦快递日”人力资源操盘手1*56三、洞悉人心选拔关键人才 五种人才的使用方法五种人才的使用方法 关键人才

26、选拔五步骤关键人才选拔五步骤 现场测评及工具分享现场测评及工具分享人力资源操盘手1猎狗猎狗军人军人小白兔小白兔国际人才国际人才中坚人才中坚人才国际领先的技术人才核心管理或技术岗优秀的大学生职能技术销售岗执行力强的军人行政运营岗同行业中的中坚力量副总、总经理、董助岗苦大仇深的穷人销售岗人力资源操盘手1人力资源操盘手11.简历筛选简历筛选2.价值观匹配度测试价值观匹配度测试3.员工需求测评员工需求测评 4.行为面谈行为面谈 5.经验审查经验审查人力资源操盘手1*60四、培训之禅实现业务结果 培训体系培训体系“3+1”工程工程 -实现业务结果的培训项目操作实现业务结果的培训项目操作 推动培训体系的十

27、大技巧推动培训体系的十大技巧 关键人才快速培养八步法关键人才快速培养八步法 管理人才继任计划管理人才继任计划人力资源操盘手1年度培训计划System1.培训体系“3+1”工程人力资源操盘手1621）课程体系五个训练营人力资源操盘手1姓名性别年龄专业学历所属部门职务任职年限工作年限工作情况主要工作内容工作问题处理在工作中经常遇到的问题解决方式结果如何培训情况参训经历（课程名称）就职公司参训日期针对上述培训课程的感受希望公司安排何种培训人力资源操盘手1宣传造势动员宣传造势动员讲师选拔标准讲师选拔标准申请审批申请审批课题挑选课题挑选G1培训培训活动式实践活动式实践阶段考核阶段考核G2G7认证措施认证

28、措施综合考核综合考核权威鉴定权威鉴定聘任仪式聘任仪式授课管理授课管理成长关注成长关注激励措施激励措施职业生涯规划职业生涯规划人力资源操盘手1培训基本理论培训基本理论现场呈现技巧现场呈现技巧课程持续创新课程持续创新现场演练点评现场演练点评自我成长修炼自我成长修炼课程开发设计课程开发设计人力资源操盘手1承诺一起合作（P）考虑重要的陪审团问题（A）提炼培训期望以确定培训所需要达到的业务结果（R）确定关键行为和必需的驱动力（T）成功的必要条件（N）实施培训项目（E）期望值回报率（R）培训的培训的现状现状人力资源操盘手1ROEROE承诺承诺一起一起合作合作考虑考虑陪审陪审团问团问题题提炼培训提炼培训期望

29、从而期望从而确定培训确定培训所需要达所需要达到的业务到的业务结果结果确定关确定关键行为键行为和必需和必需的驱动的驱动力力确定学员需确定学员需要掌握的知要掌握的知识、技能、识、技能、态度态度 以及制以及制定学习目标定学习目标考虑必要的考虑必要的学习环境学习环境找出成功的找出成功的必要条件必要条件设计和开发培训项目及评估工具设计和开发培训项目及评估工具实施培训项目实施培训项目第一级评估第一级评估（学员反应）（学员反应）第二级评估第二级评估（学习）（学习）启动持续强化启动持续强化和监控措施和监控措施第三级评估第三级评估（行为改变）（行为改变）第四级评估第四级评估（业务结果）（业务结果）准备建立证据链

30、来展示准备建立证据链来展示ROEROE呈现第二级呈现第二级评估结果评估结果呈现第一级呈现第一级评估结果评估结果呈现第三级呈现第三级评估结果评估结果呈现第四级呈现第四级评估结果评估结果确定业确定业务需求务需求分析结果、做出调整，并在分析结果、做出调整，并在必要时重复某些步骤的操作必要时重复某些步骤的操作KBPM模型人力资源操盘手1当接到合作伙伴的培训请求后，首先要一起确定提出这个当接到合作伙伴的培训请求后，首先要一起确定提出这个需求的原因是什么？需求的原因是什么？一起讨论培训这种方法或手段是否能够为这个业务需求带一起讨论培训这种方法或手段是否能够为这个业务需求带来最大贡献？来最大贡献？同时还会分

31、析除了培训以外的其他选择，找到达成期望业同时还会分析除了培训以外的其他选择，找到达成期望业务结果所需的所有措施务结果所需的所有措施一旦确定培训是最好的方式，则花时间确定陪审团的期望一旦确定培训是最好的方式，则花时间确定陪审团的期望值（包括业务结果）值（包括业务结果）成立咨询委员会或学习委员会，主要成员是各部门负责人成立咨询委员会或学习委员会，主要成员是各部门负责人，来自企业大学及各业务部门，如总监、副总等，来自企业大学及各业务部门，如总监、副总等进行定期的互动及讨论进行定期的互动及讨论人力资源操盘手1级别主题对 象方 式主 要 内 容初级课程领导基础在GE工作6个月至3年的有培养前途的年轻员工

32、16次/年，每次历时1周答辩技巧、合作沟通、财务分析方法等初级管理绩效评估为“A”的30岁左右的员工10次/年，每次历时1周经营决策方法、成功案例分析、评价下属方法、财务知识中级管理现任经理，或在GE工作8-10年的持股员工7次/年，每次历时3周经营决策制定方法、跨国公司管理方法、解决GE面临困难的实战操作高级课程全球经营管理在GE至少工作8年的分公司负责人3次/年，每次历时3周企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等总裁发展在GE有10年以上工作经验的高层经营管理者1次/年，每次40人，为期3周跨国公司领导必须掌握的政治、经济、社会发展趋势，并就GE公

33、司各下属公司总经理提出的行业设想提交切实可行的实施方案人力资源操盘手1*70按月召开培训座谈会，诊断问题，寻求解决思路按月召开培训座谈会，诊断问题，寻求解决思路设计内部讲师荣誉榜，让内训师头像及资料上墙设计内部讲师荣誉榜，让内训师头像及资料上墙定期举办培训征文活动，规定主题征文并评奖定期举办培训征文活动，规定主题征文并评奖举办举办“心得报告评选心得报告评选”，优秀心得上刊物或墙报，优秀心得上刊物或墙报实施实施“月度优秀讲师月度优秀讲师”奖励奖励实施实施“月度优秀部门月度优秀部门”评选，如流动红旗等评选，如流动红旗等实施实施“月度优秀学员月度优秀学员”评选奖励评选奖励制定制定“行动计划行动计划”

34、，奖励改进效果明显的学员，奖励改进效果明显的学员与外部机构合作定期举办或参与专题沙龙、论坛等与外部机构合作定期举办或参与专题沙龙、论坛等结合培训工作实际，组织培训知识或技能竞赛结合培训工作实际，组织培训知识或技能竞赛人力资源操盘手1*71第一步：量化愿景，做出目标第一步：量化愿景，做出目标 -高层管理预定目标 -重新审议组织结构和职责分工 -确立下达目标（如销售/利润/市场/人才/系统任务）第二步：量化实现任务的第二步：量化实现任务的MOP（关键人才）（关键人才）第三步：量化岗位技能素质（工作分析）第三步：量化岗位技能素质（工作分析）-任职资格 -工作的胜任内容第四步：量化胜任力，建立培训标准

35、第四步：量化胜任力，建立培训标准 -人才需过三关：文化关、系统管理关、技术关人力资源操盘手1*72第五步：制作教材第五步：制作教材 -管理系统、文化系统、产品标准、业务流程教材第六步：第六步：TTT培训（培训教练）培训（培训教练）-含OPP讲师、企业文化培训师、新人培训师、干部训练讲师、财务讲师等，由内部选拔考核产生第七步：关键人才培训第七步：关键人才培训 -培训形式：榜样复制、动作分解、标准化管理第八步：培训后测评、评估与考核第八步：培训后测评、评估与考核 -考试、技术性通关、针对性测试、提案改善 -成熟时建立企业大学 人力资源操盘手确定管理人才胜任特征确定管理人才胜任特征1建立管理人才综合

36、数据库建立管理人才综合数据库2实施评估实施评估3提供反馈与实施计划提供反馈与实施计划4程程 序序人力资源操盘手1*74第一步：调整你的第一步：调整你的领导梯队领导梯队模型以适应组织的继任需求模型以适应组织的继任需求第二步：用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准第二步：用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准第三步：在组织内公示和讨论这些标准第三步：在组织内公示和讨论这些标准第四步：用第四步：用潜能潜能-绩效绩效组合矩阵评估继任候选人组合矩阵评估继任候选人第五步：经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展第五步：经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展人力资源操盘手1q eBusiness Pe

37、rspective eBusiness Perspective(e-Business )领导梯队六阶段集团高管集团高管（管理业务群组）（管理业务群组）一线经理（管理他人）一线经理（管理他人）部门总监（管理经理人员）部门总监（管理经理人员）事业部副总经理事业部副总经理（管理职能部门）（管理职能部门）事业部总经理事业部总经理（管理事业部）（管理事业部）首席执行官（管理全集团）首席执行官（管理全集团）个人贡献者个人贡献者人力资源操盘手1*76方格1方格3方格6方格2方格5方格8方格4方格7方格9熟练潜能成长潜能转型潜能卓越绩效非全面绩效全面绩效卓越/转型全面/转型非全面/转型卓越/成长全面/成长非全

38、面/成长卓越/熟练全面/熟练非全面/熟练人力资源操盘手1*77五、绩动人“薪”全面绩效管理 绩效管理基础及责任定位绩效管理基础及责任定位 组织及个人绩效诊断组织及个人绩效诊断 绩效管理绩效管理PDCA循环循环 绩效考核疑难解析绩效考核疑难解析人力资源操盘手178绩效绩效=结果结果/目标目标 目标考核（目标考核（O O）+利益（利益（B B）工作的改进工作的改进 人事考评人事考评+换岗换岗 让员工自动自发让员工自动自发 人事考评要以绩效考核为基础人事考评要以绩效考核为基础绩效管理的目标是：绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。业环境

39、，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通特别强调沟通、辅导辅导及员工能力的提高；及员工能力的提高；人力资源操盘手1薪薪 酬酬物质物质精神精神奖金奖金工资工资荣誉荣誉晋升晋升绩绩 效效业绩业绩行为行为目标目标职能职能纪律纪律品行品行人力资源操盘手180目标管理目标管理KPI绩效管理绩效管理 BSC平衡积分卡平衡积分卡战略管理战略管理 组织绩效组织绩效 文化管理文化管理组织层面组织层面战略层面战略层面部门与岗位部门与岗位层面层面具体事项具体事项组织绩效诊断人力资源操盘手1 利益挂钩力度不够利益挂钩力度不够 企业没有生存压力企业没有生存压

40、力 大锅饭心理，不接受差距大锅饭心理，不接受差距 业绩错位，考核指标不服务战略业绩错位，考核指标不服务战略 没有足够的培训与辅导没有足够的培训与辅导 没有末位沟汰没有末位沟汰人力资源操盘手182组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明书职级系統职级系統训练计划训练计划/知识知识/技能技能/态度态度生涯发展生涯发展/升迁轮调升迁轮调/任务指派任务指派/谘商辅导谘商辅导薪资福利薪资福利 /薪资调整薪资调整 持续评估持续评估绩效规划绩效规划P P1.1.制定工作计划制定工作计

41、划 结果应用结果应用A A7.7.薪酬激励薪酬激励8.8.学习与发展学习与发展绩效评估（考核）绩效评估（考核）C C绩效执行绩效执行D D2.2.计划跟进与调整计划跟进与调整3.3.过程辅导与激励过程辅导与激励4.4.绩效评定绩效评定5.5.绩效反馈绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈6 6个人能力发展计划个人能力发展计划人力资源操盘手1*绩效目标的来源公司战略公司战略或部门目标或部门目标岗位职责岗位职责70%工作改善和解决工作改善和解决工作问题的要求工作问题的要求20%内外部客户内外部客户的要求的要求10%人力资源操盘手184外部环境外部环境内部条件内部条件员工员工绩效绩效态度

42、态度行为行为能力能力素质素质 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。人力资源操盘手185A.不可量化的考核指标设计方法类型类型考核方法考核方法备备 注注能力考评述职报告高层主管：每年一次中层主管：每年两次 行为考评能力所必备的关键行为态度考评关键事件法通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实行为锚定法将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起行为观

43、察法要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估人力资源操盘手186考核项目考核项目 能力素质能力素质 行为态度行为态度 KPI KPI指标指标考评方法考评方法上台述职上台述职领导面谈领导面谈领导面谈领导面谈使用表格使用表格【工作能力鉴定【工作能力鉴定表】表】【行为态度考核【行为态度考核表】表】【KPIKPI绩效考核表】绩效考核表】张平自评张平自评(20%)(20%)90908585 98 98直接领导评直接领导评分分(80%)(80%)88888080 98 98达成一致意达成一致意见之后见之后 得分得分 权重权重20%20%10%10%70%70%单项得分单项得分总分总分人

44、力资源操盘手187市场经理（市场经理（）月份）月份 KPI指标考评表指标考评表序序号号KPI项目项目权权重重目目标标值值实实际际值值标标准准配配分分统计方法统计方法考评方法考评方法考考评评周周期期统统计计部部门门数数据据来来源源报报送送部部门门1每月新客户开发数量40%5个30 统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部业务报表市场部23人力资源操盘手188级级 别别基本职责考核基本职责考核KPIKPI考核考核工作目标考核工作目标考核日常工作考核日常工作考核操作工100%无无无普通员工80%无20%无项目类员工20%50%30%无销售类员工40%60%无无经理级员工无60%20

45、%20%人力资源操盘手1891 1、方法一：方法一：平衡计分卡转化法平衡计分卡转化法2 2、方法二：方法二：公司战略目标分解法公司战略目标分解法3 3、方法三：方法三：岗位职责中提取法岗位职责中提取法4 4、方法四：方法四：客户关系分析图法客户关系分析图法5 5、方法五：方法五：标杆基准法标杆基准法人力资源操盘手1 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标

46、考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量The Balanced Score Card，简称，简称BSC 人力资源操盘手1销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资产负债率每股收益市盈率市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别、利润分析品质指标服务水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标人力资源操盘手1新产品推出能力

47、设计能力技术水准制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本安全性售后服务指标社区服务与关系员工能力员工满意度员工流动性劳动效率员工培训次数信息系统状况员工合理化建议次数新产品开发情况制造改善情况人力资源操盘手193 企业的战略地图人力资源操盘手194BSC编号指标名称定义/公式权重财务 35%12客户303内部运营25%4567学习与成长10%8人力资源操盘手195指标指标 分类分类关键成功因素关键成功因素或或KPIKPI领域领域指标名称指标名称指标定义指标定义/公式公式考考核核 频频率率基基本本 目目标标 N1N1理理想想 目目标标 N2N2挑挑战战 目标目标 N3N3计算方法计算方

48、法 实际完成业实际完成业绩为绩为N4N4数据来源数据来源财务财务 效益效益降低成本费用、降低成本费用、提高利润率提高利润率采购费用预采购费用预算节约率算节约率实际采购费用实际采购费用/预算数预算数*100%100%年年98%98%9595%9090%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030费用明细科目费用明细科目坚持比质比价坚持比质比价降低采购成本降低采购成本采购比价率采购比价率实际采购金额实际采购金额/预算金额预算金额*100%100%月月95%95%9090%8585%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030比价采购表

49、比价采购表客户客户 管理管理提高客户满意提高客户满意度度妥善做好客妥善做好客户接洽、业务户接洽、业务结算工作结算工作客户投诉次数客户投诉次数月月2%2%1%1%0%0%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030采购部检查，采购部检查，客户投诉客户投诉加强供应商管加强供应商管理理供应商名录供应商名录及时更新率及时更新率当期供应商资料当期供应商资料信息信息/上期供应商上期供应商资料信息资料信息*100%100%月月98%98%9595%9090%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030供应商档案记供应商档案记录录内部内部 管理管

50、理按计划完成采按计划完成采购任务购任务采购计划完采购计划完成率成率采购计划完成数采购计划完成数量量/采购计划数量采购计划数量*100%100%月月90%90%9595%10100%0%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030采购部采购计采购部采购计划表划表采购程序规范化采购程序规范化业务规程执业务规程执行违反次数行违反次数业务规程执行违业务规程执行违反次数反次数月月比价采购表比价采购表学习学习成长成长提高采购专业能提高采购专业能力力采购专业考采购专业考证证在半年内拿到证在半年内拿到证书书半半年年HRHR记录记录案例：采购部经理绩效指标人力资源操盘手196业务