人力资源与成本控制诊断报告课件.ppt

1、2023-1-25人力资源与成本控制诊断报告人力资源与成本控制诊人力资源与成本控制诊断报告断报告人力资源与成本控制诊断报告宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段问：您认为酒店的最大的风险来自那个方面？（排序）q财务指标收入增长趋缓，后续发展空间有限成本控制乏力q组织气氛组织凝聚力下滑员工没有积极性内部运作不畅，产生管理内耗提高酒店员工的凝聚力，充分调动员工的工作积极性加强制度建设，强化基础管理大力引进管理人才加强成立控制问：您认为酒店目前最需要解决的问题是人力资源与成本控制诊断报告管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞

2、争力形成的严重障碍争力形成的严重障碍结果现象低运营绩效低运营绩效管理机制管理机制问题问题问题综合运作成本高运作成本高根源员工缺乏动力员工缺乏动力不完善的管理体系不完善的管理体系不合适的政策导向不合适的政策导向不匹配的组织构架不匹配的组织构架传统的物资管理机制传统的物资管理机制缺乏控制缺乏控制传统的人事管理机制传统的人事管理机制战略导向不清晰战略导向不清晰人力资源与成本控制诊断报告目录目录q 人力资源体系人力资源体系薪酬体系考核体系q 成本控制体系成本控制体系概 述人工成本供应链体系人力资源与成本控制诊断报告处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人力资

3、源管理体系进行力资源管理体系进行系统思考系统思考事业留人 感情留人企业所处生命周期转化，企业所处生命周期转化，晋升出现瓶颈晋升出现瓶颈外部竞争加剧，人才成外部竞争加剧，人才成为稀缺资源为稀缺资源 创业期创业期事业留人 感情留人待遇留人稳定期稳定期宜昌国酒面临的重要问题是员工普遍患上“职业疲劳症”，缺乏激励和发展动力人力资源与成本控制诊断报告在酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时，在酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意与公司外单位的同学、朋友相比，有86.6%以上的员工对目前的收入水平不满意与公司内其他人相比，87.7

4、%的员工对目前的收入水平不满意与工作付出相比，89.9%的被调查者对目前收入不满意资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷2000年12月2001年12月2002年10月2002年12月（估算）员工数（人）567630570570人工成本（万元）722819756907年人均人工成本1.27万元/年人1.30万元/年人1.59万元/年人宜昌国酒人工成本趋势分析人力资源与成本控制诊断报告原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上系不是建立在科学的岗位评价基础上编号岗位岗位区别薪资水平薪资结构基本工资岗位工资浮动工资 附加工资1安全

5、部文员后台部门590140110310302餐饮部文员前台大部门606140110326303工程部技术人员三年以上技术经验57514011029530岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大86.5%的员工认为的员工认为酒店酒店薪酬高低与岗位不匹配薪酬高低与岗位不匹配安全部文员餐饮部文员工程部技术人员人力资源与成本控制诊断报告员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素考虑的因素宜昌国酒的工资制度由于受制于铁路系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合,不能真正体现出各岗位的真实价值资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资

6、源与成本控制诊断报告与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系，造成员工纷纷流向后台经营部门经营部门原因之二：原因之二：单轨制的薪酬体系，单轨制的薪酬体系，岗薪工资确定主岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值87.1%的员工认为酒店现行的调薪只与职务挂钩不合理86.5%的员工认为酒店薪酬高低与岗位不匹配管理人员普通员工职能部门职能部门管理人员资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告原因之三：报酬与贡献不成比例原因之三：报酬与贡献不成比例古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。

7、即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用近3/4的被调查者认为公司的报酬与贡献不成比例资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告目录目录q 人力资源体系人力资源体系薪酬体系考核体系q 成本控制体系成本控制体系概 述人工成本供应链体系人力资源与成本控制诊断报告考核必须体现企业的战略导向或价值取向考核必须体现企业的战略导向或价值取向确定组织目标组织目标分解实现目标措施的制定并执行过程检查是否有不可抗因素？绩效考评有无及时上报，调整目标反馈目标管理流程目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的

8、必要步骤对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整q发展战略是企业持续发展的动力源泉,组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。q考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工人力资源与成本控制诊断报告并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助并使员工的绩效得到真实的评价，然后

9、借助有效的激励手段使员工产生满意感有效的激励手段使员工产生满意感人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效内在奖赏奖赏的效值使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏外在奖赏绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一q考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对工作有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束，轻过程反馈和指导分析，

10、从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。考核制度需要正确的理念牵引考核制度需要正确的理念牵引人力资源与成本控制诊断报告但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略不明确、价值导向不明晰，不明确、价值导向不明晰，致使考核评价制度缺致使考核评价制度缺乏系统思考乏系统思考q考核评价制度缺乏系统思考没有将考核与公司的战略目标、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，顾客导向无法从前台向后台传递。顾客导向？顾客导向？成本导向？成本导向？利润导向？利润导向？收入导向？收

11、入导向？人力资源与成本控制诊断报告并导致考核功能缺失并导致考核功能缺失考核功能结果应用问题现状激励功能R 绩效薪酬绩效薪酬为员工加薪提供依据R 职位调整职位调整为员工晋升、降职、末尾淘汰提供依据R 职业生涯发展职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训R 工作改进工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致T薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大T晋升不是基于能力考核T没有为员工指明发展方向，为其制定适当的发展规划T主管以上管理人员没有真正发挥末位淘汰机制的作用T没有通过考核发现员工的优点和缺点，并针对性地制定员工地个人职业发展规

12、划T没有工作过程中的针对考核期目标的指导T缺乏考核期末的反馈、指导，考核成绩应用太慢，使其激励效果降低沟通功能评价功能考核结果不能考核结果不能仅仅用于仅仅用于“升官发财升官发财”的用途上的用途上人力资源与成本控制诊断报告宜昌国酒目前的考核体系宜昌国酒目前的考核体系年度考核年度考核考核目的考核目的考核方式考核方式考核程序考核程序考核人考核人 考核期考核期经营层评估指标考核述职报告，集团公司评估金利集团公司年度部门经理评估考核竞聘竞聘演讲、经营层评估经营层年度主管无无无无无领班评估考核主观臆断讲演各部门出题、人力资源部备案各部门年度晋级（A、B、C）考试、强制分布各部门组织，报人力资源部组织考试人

13、力资源部、各部门员工晋级（A、B、C）公开考试强制分布各部门和人力资源部联合出题、人力资源部公开考题、抽题考试、当场打分人力资源部、各部门年度人力资源与成本控制诊断报告宜昌国酒目前的考核体系宜昌国酒目前的考核体系月度考核月度考核 考核指标 考核程序考核人 考核期 前台 后台部门经理本部门的收入、利润、成本、费用、经营管理项目考核酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用、经营管理项目考核计财部提供考核资料、人力资源部计算、考核并将考核结果转计财部，以浮动工资浮动工资的形式在工资中发放人力资源部月、季（科目卡）主管本部门的收入、利润、成本、费用酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用人力资源部月、季（

14、科目卡）领班员工本部门的收入、利润、成本、费用、劳动效率、任务酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用人力资源部月、季（科目卡）经营层资产经济效益、经营性资产收益率、投资汇报率、国有资产保值增值率、责任考核指标、企业管理目标金利集团公司下达年度指标，与经营层签定责任书，年终结算金利集团公司年度人力资源与成本控制诊断报告宜国考核体系总体概述：考核导向不明、体系不完宜国考核体系总体概述：考核导向不明、体系不完整，存在诸多不合理现象整，存在诸多不合理现象q存在的问题存在的问题横向考核断裂：前台、后台考核导向不一致前台考核收入、利润后台考核成本纵向考核断层：基层员工有考核中高层基本无考核考核出现空白区域

15、对主管没有考核后台部门没有考核考核没有针对性没有与个人挂钩没有针对部门关键职责发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异 考核结果罚多奖少，与晋升无关，不能产生激励挂钩指标房务部经理部门考核 客房客房营业额客房客房利润个人考核无后台部门后台部门前台部门前台部门部门经理部门经理主管主管经营层经营层领班领班一般员工一般员工挂钩指标人力资源经理部门考核 酒店酒店营业额酒店酒店收入个人考核无挂钩指标前厅接待员部门考核 客房客房营业额客房客房利润个人考核销售房间数挂钩指标培训主管部门考核 酒店酒店营业额酒店酒店收入个人考核无人力资源与成本控制诊断报告近近3/4的员工认为目前的考核

16、体系不合理，几乎全的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩能够充分反映能够充分反映3%只是部分反映只是部分反映87%完全不能反映完全不能反映10%97的员工认为考核方法不能正确反映工作业绩67的员工认为考核体系不合理资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告宜国的考核体系不健全宜国的考核体系不健全绩效考核能力、态度考核T 部分绩效指标T 周边绩效指标部门经理部门经理主管主管经营层经营层领班领班一般员工一般员工后台部门前台部门绩效考核体系不健全T 绩效考核能力、态度考核T 部分绩效指标T 周边绩效指标T

17、 绩效考核能力、态度考核T 部分绩效指标T 周边绩效指标年度晋级考评绩效考核能力、态度考核T 部分绩效指标T 周边绩效指标年度晋级考评无能力、态度考核员工普遍认为每年一次的晋级考评体系就是企业的考核体系考核就是笔试，没时间准备人力资源与成本控制诊断报告无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献，使无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献，使优秀员工脱颖而出，造成员工对考核体系不满优秀员工脱颖而出，造成员工对考核体系不满职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评能力考评业绩考评良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映优秀员工优秀员工q问题晋级考核没有与个人日常业绩挂钩，造成普通员工

18、的极大不满考核期过长没有建立一套多元化的，具有不同功能和导向的考核评价体系：企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，不同的考核评价指标体系具有不同的目的和用途。但宜昌国酒现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分，是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍。资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告考核期长，没有与个人日常业绩挂钩考核期长，没有与个人日常业绩挂钩一年一度的晋级考评P实操P抽签口答领导评估O 绩效考核绩效考核每年考一次，随机性太强如果领导评估分数高，就算考得再高也没用领导说了算，考

19、核像演戏平时努力工作的员工，不如会考试的员工主观性、随机性凸现的晋级考评，不能公正、合理的反映员工日常的工作业绩与工作的努力程度64的普通员工认为考核体系不合理资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告也与个人职责不挂钩，引起员工对酒店考核也与个人职责不挂钩，引起员工对酒店考核体系的普遍不满体系的普遍不满考核体系能力考评个人绩效指标绩效考评周边绩效指标管理绩效指标职业态度考评O O 部分O 部分管理人员的考核体系L晋升无望L加薪无望 67的主管层对目前的考核体系不满 81的经理层对目前的考核体系不满 75的决策层对目前的考核体系不满资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本

20、控制诊断报告七成左右的员工认为考核指标不合理、不全面七成左右的员工认为考核指标不合理、不全面67的员工认为考核指标不合理65%的员工认为考核指标不全面资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告考核指标问题总结：考核指标的设立不科学考核指标问题总结：考核指标的设立不科学考核指标的缺陷问题表述与战略不相关考核指标不是由战略目标层层分解而来，造成考核导向不明与职责不挂钩指标缺陷：没有体现出员工的全部重要职责指标污染：员工不可控制的外部因素也融入员工的考核指标指标体系不完善仅考核业绩和态度，没有评估能力对部门业绩考核指标不全面举例房务部接待员的考核指标不包括客户满意度评估工程部部长考核

21、“能源的控制成本”，出现“别人买单我付帐”的情况对房务员的考核包括其销售房务数，但没有评估其面对客户的态度以及其它相关能力房务部的考核没有考核客户的满意度一线部门的考核指标没有涉及客户对其满意度职能部门的考核指标没有涉及一线部门对其满意度人力资源与成本控制诊断报告考核指标问题一：考核指标无法全面考核出员工考核指标问题一：考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献对企业的贡献企业业绩增长表现在四个方面企业业绩增长表现在四个方面财务业绩财务业绩客户业绩客户业绩内部经营内部经营过程业绩过程业绩学习及成学习及成长业绩长业绩员工业绩考核表现在四个方面员工业绩考核表现在四个方面财务绩效指财务绩效指标标客户绩效

22、指标客户绩效指标内部改善内部改善指标指标员工学习与员工学习与增长指标增长指标宜国现状：宜国现状：个人考核指标只包含财务业绩指标，其它指标项缺失范例：某公司部门经理考核指标范例：某公司部门经理考核指标考核项考核指标权重财务绩效指标部门的营业额、毛利率、投资回报率33客户绩效指标大客户满意率、客户投诉及抱怨率30内部改善绩效员工满意度、部门满意度、员工流动率25员工学习及成长员工素质测评、员工内/外讯时间13人力资源与成本控制诊断报告考核指标问题二：考核指标问题二：考核指标没有紧密围绕员工的考核指标没有紧密围绕员工的岗位职责制定岗位职责制定工作职责前厅接待员考核指标房务部客户满意度工程部部长考核指

23、标工作职责其它部门员工的工作职责能源的控制成本问题现状：问题现状：员工的主要工作职责没有在考核指标中体现问题现状：问题现状：考核指标涉及到了员工无法控制的因素造成考核结果不公平，无法正确反映员工的工作业绩，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性人力资源与成本控制诊断报告考核指标问题三：考核指标没有体现与各个部门考核指标问题三：考核指标没有体现与各个部门的任务相匹配的任务相匹配高层管理层业绩合同业绩合同 包括成本、服务 水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同业绩合同与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报与外部职能、服务

24、参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同界定彼此的业绩承诺包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标 依照协议的完成情况而定范例范例宜昌国酒宜昌国酒行政办公室不考核酒店战略制定和执行情况人力资源部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况、员工满意度计财部不考核成本核算准确度和财务分析和管理、审计工作业务部门不考核顾客满意度和投诉率人力资源与成本控制诊断报告由于缺乏相关利益者对员工进行的考核，不利于由于缺乏相关利益者对员工进行的考核，不利于员工绩效的公正体现员工绩效的公正体现问题现状：问题现状：T 上级没有充分参与

25、员工绩效考评，造成了上下级缺乏交流，起不到指导下属的作用，沟通功能未充分发挥T 作为服务行业的宜国，缺乏从客户评价角度出发的考评体系不能起到强化员工客户服务意识的作用T 缺乏下属、同级人员和相关部门的考核体系，导致了部门间的协调不畅同级人员被考评人被考评人相关部门下属上级业务协作业务配合考评考评上司在考评中起了决定的作用!客户客户评价人力资源与成本控制诊断报告考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办确定绩效标准绩效评价绩效反馈考核过程绩效沟通年度目标分解成部门目标

26、部门目标分解为员工目标部门领导与员工沟通，就工作目标达成共识员工自评同级、相关部门、下级、客户评价上级评价评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果进行评估面谈，向员工反馈考核结果，帮助员工提高绩效水平缺失缺失缺失考核的指标应让个人认同，凭独裁来考核员工，没意义！每次的考核都是领导私下的评分，并没有告诉员工那里做得不对领导一人说了算！考核过程缺乏员工的参与，导致员工：r不明确自己的努力方向、工作目标r无法及时总结自身工作，并进行反思r不了解实际工作与期望目标差距，及自身有缺点同时，领导也无法针对员工的不足对其进行指导，帮助提高员工绩效人力资源与成本控制诊断报告考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈

27、，不能起考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈，不能起到提高员工绩效的作用到提高员工绩效的作用72.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小考核结果的沟通功能缺失我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果公司布置考核公司布置考核任务任务人事部组织各部门人事部组织各部门人员进行考核人员进行考核考核结果锁进考核结果锁进保险柜保险柜目前考核的整个程序目前考核的整个程序 问题现状：问题现状：T有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容T考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，

28、不利于优秀员工的脱颖而出资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告考核考核“重罚不重奖重罚不重奖”，考核的激励功能缺失考核的激励功能缺失违反酒店行为规范违反部门行为规范部门或酒店业绩违反酒店行为规范违反部门行为规范部门或酒店业绩个人管理绩效指标影响员工工资的因素影响管理人员工资的因素不合格扣超额奖不合格扣不合格扣超额奖不合格扣超额奖不合格扣罚的项目多，奖的项目少!59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小对晋升或提薪影响小个人管理绩效指标不合格扣超额奖资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告缺乏系统性的考核体系缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人

29、员导致考核与提薪、人员发展、人员流动决策联系薄弱发展、人员流动决策联系薄弱 55.3的基层员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 59.2的基层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 62的中层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 75的高层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小在考核中没有做到公开、公平公正，与领导关系好就能晋升个人发展无法预见、自己不走也不会有岗位留你，对工作表现出众的应予以奖励，制定合理的奖惩制度资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现

30、，不能满足员工现，不能满足员工“优胜劣汰优胜劣汰”、“公平竞争公平竞争”、“职业发展职业发展”的强烈需求的强烈需求认为认为“竞聘上岗竞聘上岗”有效果有效果68.3%54.4%35.0%50.0%0.0%8.0%4.0%11.0%普通员工基层管理人员中层管理人员高层管理人员认为晋升有可能认为晋升有可能访谈发现“竞聘”结果经理层决策层主管“竞聘”像演戏，聘来聘去还是那几个“竞聘上岗”并没有起到优胜劣汰的功能领班普通员工“竞聘”让每位都有上进心，促进了个人素质与能力的提高最有能力的、与业绩最好的员工不如最有关系的员工有机会“竞聘上岗”使得一些优秀基层人员关于“竞聘上岗”普通员工：普通员工：虽然“竞聘

31、上岗”存在不公正、不公平的因素，竞聘还是给了他们一个竞争、晋级的希望，所以他们中的大多数认为“竞聘上岗”有效果，部分满足了他们实现个人价值，不断进取的需求中层以上管理人员：中层以上管理人员：“竞聘上岗”的形同虚设，使他们连晋级希望都没有，他们的职业发展的需求与愿望丝毫没有实现资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷人力资源与成本控制诊断报告从而引起一系列影响企业可持续发展的问题从而引起一系列影响企业可持续发展的问题现状现状后果后果部门经理部门经理主管主管经营层经营层领班领班一般员工一般员工流动率低流动率低出现晋升瓶颈出现晋升瓶颈问题：问题：1 1、缺乏激励、缺乏激励2 2、人才流失、人才流失3 3、企

32、业无法引进新、企业无法引进新鲜血液，缺乏活力鲜血液，缺乏活力案例：案例：GE公司公司 缺乏系统考核缺乏系统考核体系，晋级只体系，晋级只靠竞聘上岗体靠竞聘上岗体系系 主管以上无晋主管以上无晋升升 访问反馈 “干得好，但实在没位置了”，留在这里，纯粹靠感情 人力资源与成本控制诊断报告.否则考核不仅不能适应服务型组织的特点，否则考核不仅不能适应服务型组织的特点，更无法突破更无法突破“铁老大铁老大”文化和体制方面的障碍文化和体制方面的障碍q服务型组织定义：以提高内部外部顾客满意度为宗旨的组织 q服务型组织的要点：v理念以顾客为导向v特征全员服务和全面服务 q服务型组织的运作：1、服务性组织服务方向：v

33、为顾客服务v为“为顾客服务的人”服务v善待内部顾客2、文化的牵引：v 服务意识的培养v 习惯的养成3、组织和流程设计：v 以顾客为中心v 服务的个性化和员工的自主权q铁路体系的特点：q高高度集中q大大联动机器q半半军事化q 新的考核体系必须有助于宜昌国酒突破铁老大文化、惯性思维和工作习惯，完成从“铁老大”向“店小二”的转变q 使考核体系由零碎向体系化转变人力资源与成本控制诊断报告目录目录q 人力资源体系人力资源体系薪酬体系考核体系q 成本控制体系成本控制体系概 述人工成本供应链体系人力资源与成本控制诊断报告宜昌国酒成本控制潜力巨大宜昌国酒成本控制潜力巨大项目现状（万元）理想状况减少额（万元）2

34、001年全年2002年19月2002年全年预计2002年19月2002年全年预计人工成本8197551007266.0371采购成本611561748 11.215食品成本39139853135.046.8能源成本524389519油料成本GOP值14.5%19.1%29.9%q备注：本表对GOP 的计算按照保守、可取得的数据计算人工成本按照1人/客房数计算，国际标准0.8v采购成本采购成本采购成本节约量按照使用净菜计算，即2节约量采购中价格约束、供应及时等节约的成本无法计算v能源成本能源成本其中水电成本因无数据，目前不可测算v食品成本食品成本厨房加工、烹饪可节约的成本按照标准食谱卡计算，但与

35、同行领先标准相比，国酒标准仍有余量人力资源与成本控制诊断报告宜昌国酒宜昌国酒GOP三年来连年增长三年来连年增长年度年度2000年年2001年年2002年年采购成本采购成本5,017,599.51 6,112,229.57 7,485,386.82 人力资本人力资本7,221,045.46 8,191,775.57 10,073,550.91 能源费用能源费用5,153,412.00 5,239,638.49 5,194,048.76 服务用品服务用品1,706,007.19 1,838,495.50 1,885,194.57 维修费用维修费用1,075,997.58 1,380,822.63

36、1,187,826.67 洗涤洗涤1042569.34983626.11,095,874.13 汽车费用汽车费用423,158.31 413,630.27 400,282.41 营销费用营销费用492,640.59 420,545.17 466,512.99 税金税金1,684,322.54 1,838,534.30 2,374,221.25 其他其他1,708,325.50 1,935,796.40 2,202,060.00 费用合计费用合计20,509,478.51 22,242,864.43 24,879,571.69 总成本总成本25,527,078.02 28,355,094.00

37、32,364,958.51 收入收入26,288,160.89 33,173,204.43 39,993,615.25 GOP2.90%14.52%19.07%2.90%2.90%14.52%14.52%19.07%19.07%0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%20002000年年20012001年年 20022002年年GOPGOP0 0505010010015015020020025025030030035035040040045045020002000年年20012001年年20022002年年十十万万采购成本采购成本收入收入费用费用人力资源与成本控制诊断报

38、告但但GOP的增长源于收入的增长，成本对的增长源于收入的增长，成本对GOP的增的增长贡献不大长贡献不大2000年年2001年年2002年年前两年差前两年差后两年差后两年差采购成本采购成本19.09%18.43%18.72%-0.660.29人力资本人力资本27.47%24.69%25.19%-2.780.5能源费用能源费用19.60%15.79%12.99%-3.81-2.8服务用品服务用品6.49%5.54%4.71%-0.95-0.83维修费用维修费用4.09%4.16%2.97%0.07-1.19洗涤洗涤3.97%2.97%2.74%-1-0.23汽车费用汽车费用1.61%1.25%1.

39、00%-0.36-0.25营销费用营销费用1.87%1.27%1.17%-0.6-0.1税金税金6.41%5.54%5.94%-0.870.4其他其他6.50%5.84%5.51%-0.66-0.33费用合计费用合计78.02%67.05%62.21%q说明：对GOP增长贡献最大的是能源费用对收入的比值，但过去三年能源成本基本维持在恒定值，即520万元左右，真正使得GOP增长的是收入的增长能源费用、服务用品费用过去三年基本保持定值，这是行业固有的特点2000年和2001年人工费用变化不大，而2002年较2001年则与收入同时增长备注备注 计算公式：成本或费用与收入之比 GOP=（1税率）（成本

40、费用）收入人力资源与成本控制诊断报告采购成本构成比例采购成本构成比例食品成本79%商品成本21%三年成本结构分析：需关注三大成本三年成本结构分析：需关注三大成本q说明：根据对过去三年成本结构分析的结果，不难发现宜昌国酒70成本集中在人工费用、采购成本和能源费用等三大成本项目上采购成本中食品采购成本占80，而与采购成本相关的主要部门是负责物料采购的采购部、负责使用的餐饮部人力资源与成本控制诊断报告行业费用对比（行业费用对比（2002年第一季度对比）年第一季度对比）营业收入员工数税后利润（万元）直接成本直接成本/收入薪酬薪酬/收入能源能源/收入维修维修/收入宜昌国际大酒店880630？173202

41、893312514.233.53.8广东某四星级酒店1467416576916.230320.721114.4281.9桃花岭大酒店人力资源与成本控制诊断报告目录目录q 人力资源体系人力资源体系薪酬体系考核体系q 成本控制体系成本控制体系概 述供应链体系人工成本人力资源与成本控制诊断报告宜昌国酒在餐饮成本控制的四大环节上还存在很宜昌国酒在餐饮成本控制的四大环节上还存在很大的改进潜力大的改进潜力计划采购验收使用没有对采购量进行合理预测，只是估计，易造成库存积压，并直接影响餐饮服务质量和客户满意度原材料领用环节没有根据标准食谱卡对供应链最重要的环节供应商管理没有足够重视采购仅仅关注价格，对其它重要

42、因素关注不够，重点不明确、监控与定价环节过多，监控成本过大送货不及时，对使用部门要求反应不迅速验收组成员职能定位不正确，责任没有落实有时验收人员缺位，造成验收形同虚设，出现空白区入库原材料没有经过使用部门验收部分厨师操作不够专业、成本意识不强，造成使用浪费没有建立科学、合理的成本考核体系来制约使用浪费，表现在成本考核指标设置不合理、忽视对关键环节的监控人力资源与成本控制诊断报告供应商顾客采购部消费主要原因是宜昌国酒目前仅局限于低层次的物料主要原因是宜昌国酒目前仅局限于低层次的物料控制，没有形成全局和整体的餐饮供应链体系控制，没有形成全局和整体的餐饮供应链体系加工问题现状采购厨房餐厅q采购、供应

43、和消费没有形成链。采购、供应和消费是餐饮价值链的基本活动，但在目前的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。q存在部门本位主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价各部门业绩，造成内部各单位片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。q信息系统不健全。信息仍采用手加工处理方式，致使信息处理不准确、不及时，难以集成。q与供应商没有建立战略伙伴关系，基本是从短期效益出发，没有与供应商建立信任与合作地“双赢”关系。q没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。人力资源与成本控制诊断报告案例分析：案例分析：北京国际饭店的餐饮采购北京国际饭店的餐饮采购q寻价三人行采购员、库房验收员、厨师长3人同行采购

44、员最熟悉市场价格走势库房验收员注重货品品相厨师长明白质量优劣每月两次市场寻价厨师长也时常逛逛市场及时了解市场行情注意开招新的货源q加强沟通，责任分清加强沟通，相互理解，责任分清，彼此信任，目标一致，团队至上q灵活进货减少存货鲜活原料：每日进货，日进日出急需原料：实行“紧急采购”特殊原料：实行单独采购库房不定期地打出“慢流动表”q每天公布食品成本日报厨师长负责制每天例会，公布昨天的食品成本日报月末的“食品成本平衡表”每月分析：发现成绩和问题，并且分析原因人力资源与成本控制诊断报告负责食品采购的师傅的工作时间累计是120，其它的采购人员都帮助他工作 访谈采购部组织构架不合理采购部组织构架不合理采购

45、成本构成比例采购成本构成比例食品成本79%商品成本21%采购分类采购分类食品类食品类工程类工程类百货类百货类年采购额度年采购额度？宜昌国酒采购宜昌国酒采购部编制部编制采购经理1人食品采购1人工程采购1人百货采购1人核算员1人桃花岭采购部桃花岭采购部编制编制采购经理1人食品采购2人综合采购1人说明说明没有对重点岗位重点对待。对采购量最大、频次较高、任务较繁重的餐饮采购没有与其它类型的采购区别对待，仅仅设一个岗位。造成该岗位部分职能无法执行。人力资源与成本控制诊断报告 采购部门级流程采购部门级流程采购部工作分类分配采购任务招标采购产品验收采购实施分析改进选择供应商制定采购计划 计划内采购 计划外采

46、购 食品采购 日用品采购 工程用品采购采购部工作流程人力资源与成本控制诊断报告每月补仓审批流程每月补仓审批流程使用部门主管经营副总计财部经理资产主管总经理采购部经理上报物资使用计划仓库领班（仓库员）盘库审核确定采购计划审核审核审批传递采购计划分配采购任务采购员实施采购审核 层层审批，环节过多，走形式 总经理陷入日常事务 计划的制定随意性严重，经常造成产品积压或脱销。工程类酒水类 采购定价权与监控审核权应该两权分离、清晰定位。人力资源与成本控制诊断报告每日食品采购流程每日食品采购流程餐饮部主管经营副总计财部经理成本组采购部经理填写食品每日购货单开单通知验收付款通知单采购员验收验收审核审核付款通知

47、单分配资金制作付款凭证出纳付款供应商送货 送货不及时，影响厨房 的 正常 工作，并造成验收虚设。非正常工作时间，餐饮部门单方收货，缺乏监督 验收过程职责定位不合适，使用部门应该验收质量、数量，完全移交商品，便于明确责任，成本组作为验收监控单位。直接采购人员不得参与验收，以发挥内部牵制作用人力资源与成本控制诊断报告零星采购审批流程零星采购审批流程使用部门主管经营副总计财部经理总经理采购部经理填写请购单仓库领班（仓库员）审批定价审批审批审批实施采购采购员单价100总价500单价500总价2000单价2000以内单价2000以内 层层审批，环节过多，走形式 总经理陷入日常事务询价 监控机制不健全，应

48、该成本组监控 缺乏与使用部门的沟通，造成不必要的浪费和部门间的相互扯皮整个流程中审批权限过小人力资源与成本控制诊断报告选择供应商流程（临时采购）选择供应商流程（临时采购）采购员主管经营副总计财部经理总经理采购部经理收集供应商资料初步筛选审核审批审批管委会审批单价100总价500单价500总价2000单价2000总价20000单价20000总价50000单价50000不适合招标的商品招标单价50000适合招标的商品供应商准备资料实施审批 缺乏与使用部门的沟通 有时权限过小，增加无必要的审核环节采购部设在计财部是否合理？整个流程中审批权限过小人力资源与成本控制诊断报告选择供应商流程选择供应商流程（

49、长期合作）（长期合作）采购员主管经营副总计财部经理采购部经理收集供应商资料初步筛选审核供应商准备资料审定签订合同签字调查询问使用部门试用体验 流程缺失必要环节，造成使用部门丧失参与意见的机会 减少了二次选择机会选择报批进行谈判 缺乏使用部门的参与虚设人力资源与成本控制诊断报告？议标流程议标流程使用部门采购部经理采购员准备资料整理资料审核资料复审资料审定名单主管经营副总计财部经理招标小组通知总经理编写投标文件收取标书中标发放中标通知书筹备审批成立议标邀请供应商考察供应商初步筛选，提交考察报告评标开标标书未密封，不符合公平、公开、公正的原则？在关键环节，供应商入围标准不合理没有合理制作邀标书在关键

50、环节，评标标准不合理人力资源与成本控制诊断报告入库商品验收流程入库商品验收流程验货收货组采购员安排采购供货商送货使用部门接货验货工程部验货工程用品，如电器产品需要工程部参与仓库管理员月度采购计划验货入库 除工程用品以外的其他商品没有使用部门参加验收，使商品质量的责任人不明确，在城了部门之间的相互扯皮。非专业人员进行事后验收实际是仅仅加大了监控成本，而并没有起到真正的检验作用。人力资源与成本控制诊断报告定价流程定价流程食品定价食品定价供应商计财部经理采价整理汇总采供部经理采购员使用部门成本控制组报价记录价格汇总统计主管副总审定审批采价报价定价 监控点过多，没有人主控定价，造成责任、风险不明确 监